Die Zukunft der EU-Agenturen – Flexibilität und Zusammenarbeit könnten verstärkt werden

Zusammenfassung

Die dezentralen Agenturen und sonstigen Einrichtungen der EU (EU-Agenturen) unterliegen dem europäischen öffentlichen Recht. Sie sind von den EU-Organen getrennte Einrichtungen mit eigener Rechtspersönlichkeit. Derzeit sind 37 EU-Agenturen in 23 Mitgliedstaaten tätig, die eine breite Palette an Themenbereichen abdecken, die für die Bürger der EU von Interesse sind. Die meisten Agenturen wurden zwischen 2000 und 2010 geschaffen, darunter u. a. Agenturen für Flugsicherheit, Lebensmittelsicherheit, Berufsbildung, Chancengleichheit, Stabilität des Finanz- und des Bankensektors, Umwelt, Tierschutz, Migration und Grenzkontrolle. 2018 verfügten alle Agenturen zusammengenommen über Haushaltsmittel in Höhe von 4,0 Milliarden Euro (dies entspricht 2,8 % des Gesamthaushaltsplans der EU), und sie beschäftigten insgesamt 8 957 Mitarbeiter (13,4 % aller EU-Bediensteten).

Nachdem der Hof sich in der Vergangenheit hauptsächlich auf die Leistung einzelner Agenturen konzentriert hat, handelt es sich bei dieser Prüfung um seine erste Gesamtbewertung der Bedingungen, mit denen die EU sicherstellen will, dass die Agenturen die Unionspolitiken zum Wohle aller Bürger wirksam umsetzen. Kennzeichnend für die EU-Agenturen sind ihre vielfältigen Leitungsstrukturen, Aufträge und Aufgaben. Unterschiedliche Agenturen wurden geschaffen, um unterschiedliche Arten von Herausforderungen zu bewältigen. Dadurch gestaltet sich die Bewertung der Gesamtleistung der Agenturen schwierig. Ihr gemeinsames Ziel besteht jedoch darin, die Politik der EU und die europäische Zusammenarbeit im Interesse der Bürger der Union umzusetzen.

Der Hof führte diese Prüfung auf ausdrücklichen Wunsch des Europäischen Parlaments, der Europäischen Kommission und der EU-Agenturen selbst durch. Der Bericht soll eine Diskussion darüber anstoßen, wie die EU die Leistung ihrer Agenturen in Zukunft steuern soll. Den Ausgangspunkt bildeten die Erkenntnisse, zu denen der Hof bei seinen jährlichen Prüfungen der Rechnungsführung der Agenturen sowie bei früheren Wirtschaftlichkeitsprüfungen einzelner Agenturen gelangt ist. Ergänzend dazu nahm der Hof eine umfassende Analyse wichtiger Unterlagen von EU-Organen und allen Agenturen vor, befragte in Schlüsselpositionen tätige Mitarbeiter der Kommission und der Agenturen, führte eine groß angelegte Erhebung bei den Interessenträgern der Agenturen, zwei Expertengremien und interessierten Kreisen durch sowie (mithilfe von Big-Data-Techniken) eine Analyse der Medienpräsenz der Agenturen und verglich den EU-Leistungsrahmen für Agenturen mit denen der Vereinigten Staaten und Australiens.

Die übergeordnete Prüfungsfrage lautet, ob die Kommission und die Agenturen angemessene Bedingungen geschaffen haben, um die Leistung der EU-Agenturen sicherzustellen. Der Hof ermittelte zwei zentrale Kriterien, die für alle Agenturen relevant sind. Das erste betrifft die Flexibilität, die jeweilige EU-Politik und europäische Zusammenarbeit umzusetzen, insbesondere dann, wenn die Politik weitgefasst und in einem komplexen globalen Kontext Änderungen unterworfen ist. Flexibilität war eine der Zielsetzungen des im Jahr 2012 von Kommission, Rat und Parlament unterzeichneten Gemeinsamen Konzepts, demzufolge alle Agenturen regelmäßig evaluiert werden müssen. In der Praxis wurde dies jedoch nur teilweise verwirklicht, und der Hof stellte fest, dass in Bezug auf Errichtung, Arbeitsweise und mögliche Auflösung von Agenturen nicht genug Flexibilität gegeben ist.

Das zweite vom Hof angelegte Kriterium für die Beurteilung der Leistung war die Frage, inwieweit die Agenturen als Kompetenz- und Netzwerkzentren für die Umsetzung der EU-Politiken fungierten. Dies erfordert eine gut organisierte Governance und Zusammenarbeit. Der Hof ermittelte Fälle übermäßig komplexer oder unzulänglicher Governance-Regelungen und stellte fest, dass bei den Leistungsinformationen die Outputs und Tätigkeiten und nicht der Beitrag zur Umsetzung der Politik im Vordergrund standen. Außerdem zeigte die Prüfung, dass einige Agenturen wegen unzureichender Zusammenarbeit mit und/oder Unterstützung seitens der Mitgliedstaaten, der Industrie, der Kommission oder anderer Agenturen ihre Aufgaben nicht vollauf erfüllen können.

Der Hof empfiehlt der Kommission und den Agenturen,

1. bei der Errichtung von Agenturen die Relevanz, Kohärenz und Flexibilität sicherzustellen;
2. die Ressourcen flexibler zuzuweisen;
3. Governance, Rechenschaftspflicht und Leistungsberichterstattung zu verbessern;
4. die Rolle der Agenturen als Kompetenz- und Netzwerkzentren zu stärken.

Einleitung

Vielfalt der EU-Agenturen

Die dezentralen Agenturen und sonstigen Einrichtungen der EU (EU-Agenturen) unterliegen dem europäischen öffentlichen Recht. Sie sind von den EU-Organen getrennte Einrichtungen mit eigener Rechtspersönlichkeit. Sie werden durch einen Sekundärrechtsakt errichtet. Die Agenturen haben verschiedene Rechtsformen: Es gibt sechs Exekutivagenturen der Kommission und 37 dezentrale Agenturen der EU. Die Exekutivagenturen fungieren als verlängerter Arm der Kommission und führen bestimmte Aufgaben in ihrem Auftrag durch. In diesem Bericht sind, sofern nicht anders angegeben, mit „Agenturen“ die dezentralen Agenturen und sonstigen Einrichtungen der EU gemeint.

Agenturen werden vom Gesetzgeber (Rat und Parlament) auf der Grundlage eines Vorschlags der Kommission für unbestimmte Zeit errichtet. Sie werden von einem Verwaltungsrat geleitet, dem u. a. Vertreter der Mitgliedstaaten und der Kommission angehören. Sie tragen zur Umsetzung der EU-Politiken bei und fördern die Zusammenarbeit zwischen der EU und den nationalen Regierungen, indem sie Fachkenntnisse bündeln.

Quelle: EU-Gesamthaushaltsplan 2018 und Haushaltspläne 2018 der Agenturen, Daten vom Europäischen Rechnungshof zusammengestellt.

2018 wurden für alle Agenturen (ohne den SRB) zusammengenommen 4,0 Milliarden Euro (dies entspricht 2,8 % des Gesamthaushaltsplans der EU) bereitgestellt (siehe Abbildung 1). Die vollständigen Bezeichnungen der Agenturen, auf die in diesem Bericht Bezug genommen wird, sind Anhang I zu entnehmen. Der Haushalt 2018 des SRB, dessen spezifischer Auftrag in der Einrichtung eines von Kreditinstituten finanzierten Abwicklungsfonds besteht, belief sich auf 6,9 Milliarden Euro (davon entfielen 0,1 Milliarden Euro auf den Verwaltungshaushalt des SRB und 6,8 Milliarden Euro auf den Fonds). Im Jahr 2018 waren die Agenturen auf 23 Mitgliedstaaten verteilt (siehe Abbildung 2) und beschäftigten 8 957 Mitarbeiter¹ (13,4 % des insgesamt bei den Organen und Agenturen der EU beschäftigten Personals) (siehe Abbildung 3) aus allen Mitgliedstaaten.

Quelle: Europäischer Rechnungshof.

Quelle: Europäischer Rechnungshof.

Die ersten Agenturen (Cedefop und Eurofound²) wurden 1975 geschaffen. Nach Inkrafttreten der Einheitlichen Europäischen Akte im Jahr 1987, deren Ziel die Verwirklichung des Binnenmarkts bis 1992 war, wurden in den Neunzigerjahren einige weitere Agenturen errichtet. Die meisten entstanden allerdings im ersten Jahrzehnt des neuen Jahrtausends (siehe Abbildung 4).

Hinweis: Die in der Abbildung angegebenen Jahreszahlen stehen für das Jahr des Inkrafttretens des Gründungsrechtsakts der jeweiligen Agentur.

Quelle: Jahresbericht des Europäischen Rechnungshofs über die Agenturen der EU für das Haushaltsjahr 2018.

Agenturen wurden errichtet, wenn sich konkreter Bedarf ergab. Viele von ihnen wurden als Reaktion auf eine Krise geschaffen oder mit zusätzlichen Aufgaben betraut (beispielsweise EBA, EIOPA, ESMA und SRB im Finanzsektor, EASO und Frontex für Migrationsfragen und Grenzkontrolle, EMSA und EFCA für die Sicherheit des Seeverkehrs und die Fischereiaufsicht). Die meisten Agenturen wurden als neue Einrichtungen gegründet, um Aufgaben zu übernehmen, die bis dahin von der Kommission und/oder von den Mitgliedstaaten ausgeführt wurden. Die Kommission begründete dies mit dem ausgesprochen technischen Charakter der betreffenden Aufgaben oder der angestrebten Effizienz: eine spezialisierte Einrichtung könne dieselben Aufgaben effizienter oder flexibler ausführen und sei besser geeignet, kompetentes Fachpersonal zu gewinnen und Expertise aufzubauen. Einige Agenturen (z. B. Europol, EBA, EIOPA und ESMA) sind Nachfolgeorganisationen multinationaler Einrichtungen, die auf europäischer Ebene bestanden.

Die Agenturen lassen sich zum Beispiel anhand ihrer wichtigsten Aufgaben und Zuständigkeiten in unterschiedliche Gruppen zusammenfassen:

1. Eine erste Gruppe von Agenturen unterstützt Binnenmarkt-, Gesundheits- und Umweltziele im Zusammenhang mit Registrierungen, Zertifizierungen und Genehmigungen auf EU-Ebene (z. B. CPVO, EASA, ECHA, ERA, EUIPO, EFSA und EMA).
2. Eine zweite Gruppe, deren Aufträge in die Bereiche Sicherheit und Recht fallen, hat eher operative Aufgaben und unterstützt die Mitgliedstaaten durch Koordinierung gemeinsamer Tätigkeiten (z. B. EPA, EASO, Eurojust, Europol und Frontex).
3. Eine dritte Gruppe nimmt insbesondere regulatorische und aufsichtliche Aufgaben wahr (dazu gehören ACER, EBA, EIOPA und ESMA, die technische Standards für den Energie- und den Finanzsektor ausarbeiten und eine einheitliche Aufsichtspraxis in der ganzen EU sicherstellen).
4. Eine letzte Gruppe befasst sich hauptsächlich mit Forschung, Datenerhebung und -analyse zur Unterstützung der EU-Organe und der Mitgliedstaaten bei der Entwicklung faktengestützter Strategien (z. B. Cedefop, EIGE und FRA).

Übergang von Regelkonformität zu Leistung

Jede Agentur wird durch einen gesonderten und spezifischen Gründungsrechtsakt errichtet. Angesichts ihrer jeweiligen spezifischen Tätigkeiten unterscheiden sich die Agenturen in Bezug auf Leitungsstruktur, Finanzierungsquellen, Evaluierungsanforderungen usw.

2012 unterzeichneten das Parlament, der Rat und die Kommission eine Gemeinsame Erklärung über das Gemeinsame Konzept für die Agenturen und setzten damit die Umstellung von einer auf Finanzen und Regelkonformität ausgerichteten Verwaltung auf eine stärker leistungsorientierte Verwaltung in Gang. Laut dem Gemeinsamen Konzept sollte eindeutiger festgelegt werden, dass die Direktoren der Agenturen für ihre Leistungen Rechenschaft ablegen müssen. Darin wurde u. a. Folgendes vorgeschlagen: eine zweistufige Verwaltungsstruktur (Verwaltungsrat und Exekutivrat), wenn dies mehr Effizienz verspricht, Jahres- und Mehrjahresarbeitsprogramme, jährliche Tätigkeitsberichte, Leistungsindikatoren für die Agenturen und ihre Direktoren, die Einführung von Systemen für die Aufstellung des Haushaltsplans nach Tätigkeitsbereichen/tätigkeitsbezogenes Management (Activity-Based Budgeting, ABB)/Activity-based Management, ABM), regelmäßige externe Evaluierungen usw.

Darüber hinaus stellte die Kommission verschiedene Handreichungen zur Entwicklung eines leistungsorientierten Verwaltungs- und Überwachungsrahmens bereit. Dazu gehören eine Rahmenfinanzregelung für die Agenturen (von 2013, aufgehoben und ersetzt im Jahr 2019); Leitlinien für die Ausarbeitung der einzigen Programmplanungsdokumente (EPD), in denen das Jahresarbeitsprogramm einer Agentur mit einem gleitenden dreijährigen Arbeitsprogramm verknüpft wird, und der konsolidierten jährlichen Tätigkeitsberichte (CAAR) (von 2014, überarbeitet im Jahr 2020), mit dem neuesten Rahmen der Kommission für Haushalt, Planung, Berichterstattung, Leistung und Governance für dezentrale Agenturen; und die Leitlinien für eine bessere Rechtsetzung sowie das Instrumentarium für eine bessere Rechtsetzung (2017).

Das Netzwerk der EU-Agenturen (EUAN), das von den Agenturen geschaffen wurde, um ihre Sichtbarkeit zu erhöhen und mögliche Synergien zu ermitteln, trug ebenfalls zu einer stärker leistungsorientierten Kultur bei. Das EUAN richtete 2012 das Netzwerk für Leistungsentwicklung (Performance Development Network, PDN) ein, das den Austausch von Verfahren, die Zusammenarbeit in Leistungsfragen und, soweit möglich, die gemeinsame Nutzung von Diensten aktiv fördert. Das PDN entwickelte Instrumente wie das Evaluierungshandbuch für Agenturen (2018), eine Selbstbewertungstoolbox bezüglich der Implementierung leistungs-/ergebnisorientierter Vorgehensweisen (2018) und eine Datenbank zentraler Leistungsindikatoren (im Gange).

Die vorstehend genannten leistungsorientierten Instrumente und Maßnahmen haben verstärkte Bestrebungen um Harmonisierung und Angleichung unter der wachsenden Zahl der Agenturen in Gang gesetzt, auch wenn es beim Grad der Umsetzung immer noch Unterschiede gibt. Gleichzeitig haben diese Instrumente und Maßnahmen zu einer Flut an Informationen über die einzelnen Agenturen mit Schwerpunkt auf ihren jeweiligen Tätigkeiten und Outputs geführt.

Prüfungsumfang und Prüfungsansatz

Die übergeordnete Prüfungsfrage lautet, ob angemessene Bedingungen geschaffen wurden, um die Leistung der Agenturen sicherzustellen. In Zeiten, in denen die EU ihre strategischen Prioritäten und die knappen Ressourcen, die für die Umsetzung ihrer Politiken im Interesse der Bürger verfügbar sind, neu ausrichtet, will der Hof mit diesem Bericht eine Diskussion darüber anstoßen, wie die EU die Leistung ihrer Agenturen in Zukunft steuern soll. Dazu konzentrierte er sich auf die folgenden beiden Kriterien:

1. Errichtung, Arbeitsweise und mögliche Auflösung einer Agentur (also ihr Lebenszyklus) sollten flexibel gestaltet sein, damit zur Umsetzung der EU-Politik beigetragen und die europäische Zusammenarbeit verbessert wird. Dies bedeutet:
1. Die Übertragung von Aufgaben auf eine Agentur sollte – im Vergleich zu deren Wahrnehmung durch die Kommission selbst oder (gemäß dem Subsidiaritätsprinzip) durch die Mitgliedstaaten – die beste Option sein.
2. Relevanz und Kohärenz bestehender Agenturen sollten regelmäßig bewertet werden, um mögliche Synergien und Skaleneffekte zu erzielen.
3. Die Agenturen müssen über angemessene personelle und finanzielle Ressourcen verfügen, damit sie ihren Auftrag und alle Aufgaben erfüllen können.
4. Das für die Arbeitsplanung der einzelnen Agenturen geltende Verfahren sollte so flexibel gestaltet sein, dass diese auf sich rasch wandelnde Gegebenheiten reagieren können.
2. Die Agenturen sollten ihr Potenzial als Kompetenz- und Netzwerkzentren umfassend nutzen, um den Austausch von Fachwissen zu fördern, die Mitgliedstaaten zusammenzubringen, um nach Möglichkeit gemeinsame Interessen und gemeinsame politische Ziele zu erreichen, und eine Netzwerkfunktion für eine verstärkte Zusammenarbeit mit anderen europäischen und internationalen Partnern auszuüben. Dazu gehören
1. eine geeignete Verwaltungsstruktur;
2. angemessene Regelungen für die Rechenschaftspflicht unter Einbeziehung der Interessenträger;
3. gute Kommunikation mit den Interessenträgern sowie mit den Bürgern der EU;
4. eine wirksame Zusammenarbeit mit anderen – privaten wie öffentlichen – Einrichtungen auf nationaler und internationaler Ebene sowie auf Ebene der EU.

Der Hof leitete diese Kriterien aus den agenturspezifischen Verordnungen, der Rahmenfinanzregelung, den Leitlinien sowie dem Instrumentarium der Kommission für eine bessere Rechtsetzung³, der Gemeinsamen Erklärung über das Gemeinsame Konzept und dem Fahrplan für Folgemaßnahmen zum Gemeinsamen Konzept für die dezentralen Agenturen der EU sowie weitere vom Netzwerk der EU-Agenturen bereitgestellte Orientierungshilfen her.

Die Prüfung fand zwischen März und November 2019 statt. Sie betrifft die dezentralen Agenturen der EU und ihre Partnergeneraldirektionen bei der Kommission (siehe Anhang II). Auf Exekutivagenturen der Kommission wird nur zu Vergleichszwecken verwiesen.

Prüfungsnachweise wurden erlangt im Zuge

• einer Analyse wesentlicher Unterlagen für alle Agenturen (Grundverordnungen, Jahresberichte, Planungsunterlagen, Evaluierungs- und Prüfungsberichte, Folgenabschätzungen, Protokolle von Verwaltungsratssitzungen usw.);
• von mehr als 250 Befragungen von Führungskräften und wichtigen Mitarbeitern von 21 Agenturen und 10 Generaldirektionen (GD) der Kommission, die Partnergeneraldirektionen von 32 Agenturen sind;
• einer Umfrage bei 2 500 Interessenträgern der Agenturen (siehe Anhang III), darunter Mitglieder der Verwaltungsräte, Beamte der Mitgliedstaaten, Vertreter von Industrie- und Verbraucherorganisationen, von NRO und der Wissenschaft. Die Liste der Interessenträger wurde von den Agenturen bereitgestellt, die endgültige Auswahl traf jedoch der Hof, wobei er sicherstellte, dass alle Hauptgruppen von Interessenträgern vertreten waren. Insgesamt gingen 1 000 Antworten ein.
• einer mithilfe von Big-Data-Techniken durchgeführten Analyse der vom Europäischen Medienbeobachter (Europe Media Monitor, EMM) zwischen Januar 2018 und Juli 2019 erfassten Medienpräsenz der Agenturen (siehe Anhang IV). Der Datensatz umfasste mehr als 200 000 Nachrichtenartikel aus über 5 000 verschiedenen Nachrichtenquellen in mehr als 160 Ländern, in denen die Agenturen erwähnt wurden;
• zweier Diskussionsrunden mit Wissenschaftlern und Fachleuten der Kommission, des Rates und des Parlaments. Die Diskussionsrunden fanden im Juni und September 2019 statt. Mehr als 40 Wissenschaftler und Fachleute mit Managementerfahrung oder Publikationen im Bereich der EU-Agenturen erhielten eine offene Einladung, die 15 annahmen. An der ersten Diskussionsrunde nahm auch die GD Haushalt als Beobachterin teil.

Bemerkungen

Der Lebenszyklus der Agenturen ist nicht flexibel genug

Die Kommission wägt Alternativen nicht immer klar ab, wenn sie die Errichtung einer Agentur vorschlägt

Vor Errichtung einer neuen Agentur muss die Kommission bewerten, ob dies im Vergleich zu anderen Alternativen die beste Option ist. Diese Alternativen könnten beispielsweise darin bestehen, dass die Aufgaben von ihr selbst oder im Wege zwischenstaatlicher Zusammenarbeit ausgeführt, an private Einrichtungen ausgelagert oder – durch Anpassung ihres Mandats – einer bereits bestehenden Agentur übertragen werden. Die beste Option sollte den Erfordernissen entsprechen.

Gemäß der Politik der „besseren Rechtsetzung“ der Kommission⁴ sind Initiativen, bei denen mit erheblichen wirtschaftlichen, ökologischen oder sozialen Auswirkungen zu rechnen ist, einer Folgenabschätzung zu unterziehen (siehe Kasten 1). Bevor sie die Errichtung einer neuen Agentur vorschlägt, sollte die Kommission den Mehrwert dieser Entscheidung durch eine Folgenabschätzung belegen. Der Ausschuss für Regulierungskontrolle der Kommission prüft die Qualität der Entwürfe der Folgenabschätzungen. Im Prinzip ist eine positive Stellungnahme des Ausschusses erforderlich, bevor eine Initiative dem Kollegium der Kommissionsmitglieder zur Annahme vorgelegt wird.

Seit 2004 gehen alle Vorschläge der Kommission für die Errichtung einer neuen Agentur oder sonstigen Einrichtung mit einer Folgenabschätzung einher, so auch bei den zuletzt geschaffenen Agenturen EUStA (2017) und ELA (2018). Der Ausschuss für Regulierungskontrolle gab eine positive Stellungnahme zur EUStA ab und befand, sie sei notwendig und ihre Ziele und Aufgaben seien klar definiert. Seiner positiven Stellungnahme zur Folgenabschätzung für die ELA fügte der Ausschuss jedoch einen Vorbehalt hinzu, da darin nicht eindeutig auf die Kohärenz zwischen der ELA und den anderen Agenturen im Zuständigkeitsbereich der GD EMPL (Cedefop, Eurofound, EU-OSHA und ETF) eingegangen wurde. Auf diese Überschneidung wurde bereits in einer kürzlich durchgeführten externen Bewertung hingewiesen⁵.

Der Gründung des SRB ging 2012 eine Folgenabschätzung der Richtlinie über die Sanierung und Abwicklung von Banken voraus, in der vorgeschlagen wurde, von der EBA unterstützte Abwicklungskollegien einzusetzen. Letzten Endes wurde jedoch eine neue Agentur errichtet, die das wirksame und einheitliche Funktionieren des Einheitlichen Abwicklungsmechanismus sicherstellen und den Einheitlichen Abwicklungsfonds verwalten sollte.

Ob die Autonomie und komplexen Governance-Regelungen, die mit der Errichtung einer Agentur einhergehen, wirklich nötig sind, ist nicht immer deutlich erkennbar. Insbesondere die GSA hat in der Praxis sehr wenig Autonomie, da ihre Hauptaufgabe darin besteht, im Rahmen einer Übertragungsvereinbarung mit der Kommission das globale Satellitennavigationssystem Galileo zu betreiben (90 % des Haushalts der Agentur). Mehrere Teilnehmer an der Umfrage des Hofes betonten, dass die Entscheidungsbefugnisse des Verwaltungsrats der GSA daher begrenzt seien. Die GSA setzt die Übertragungsvereinbarung über eine Reihe komplexer Verträge mit Industriepartnern und öffentlichen Einrichtungen um.

Schließlich ermittelte der Hof Beispiele dafür, dass die politische Entscheidung, eine neue Agentur zu errichten, bereits gefallen war, bevor Vorschlag und Folgenabschätzung der Kommission vorlagen, etwa im Falle der FRA, des EASO und der ELA.

Relevanz und Kohärenz der bestehenden Agenturen wird nicht hinreichend neu bewertet

Ob die Grundlage für eine Agentur noch gegeben ist, muss in verschiedenen Phasen ihres Bestehens neu bewertet werden, um zu überprüfen, ob sie noch notwendig (relevant) ist und ob ihre Maßnahmen mit denen der anderen Agenturen und ihren Partnergeneraldirektionen abgestimmt sind. Die vielfältigen Beziehungen zwischen den Agenturen und Generaldirektionen sind in Abbildung 5 dargestellt. Die Neubewertung kann auf unterschiedlichen Wegen erfolgen:

1. durch eine unabhängige Leistungsbewertung;
2. im Rahmen einer breiter angelegten „Eignungsprüfung“ des gesamten Politikbereichs (siehe Ziffer 27);
3. durch eine erneute Folgenabschätzung, wenn die Gründungsverordnung einer Agentur überarbeitet wird oder wenn der Agentur im Wege einer getrennten Verordnung neue Aufgaben übertragen werden.

Hinweis: Ab dem 1. Januar 2020 ist die GD DEFIS Partnergeneraldirektion der GSA.

Quelle: Vom Europäischen Rechnungshof basierend auf der Zuordnung auf der Website der Kommission zusammengestellte Daten.

Dem Gemeinsamen Konzept zufolge sollte die Gründungsverordnung einer Agentur entweder eine Auslaufklausel oder eine Revisionsklausel enthalten, mit denen die Kommission ermächtigt wird, die Änderung oder Aufhebung der Verordnung vorzuschlagen, wenn sie der Ansicht ist, dass die Ziele der Agentur ihr Fortbestehen nicht länger rechtfertigen (siehe Kasten 2). Sieben Jahre nach der Gemeinsamen Erklärung über das Gemeinsame Konzept ist in den Gründungsverordnungen von lediglich sieben von 37 Agenturen eine Auslaufklausel und in denen von 13 Agenturen eine Revisionsklausel vorgesehen.

Die Gründungsverordnungen von 13 Agenturen wurden zwischen 2015 und 2019 neu gefasst, doch lediglich fünf Vorschlägen war eine Folgenabschätzung beigefügt (GEREK-Büro, EPA, EASA, ENISA und ERA). In allen fünf Fällen gab der Ausschuss für Regulierungskontrolle letztlich eine positive Stellungnahme ab, machte aber einen oder mehrere Vorbehalte geltend. Drei weitere Vorschläge beruhten auf einer anderen aktuellen Folgenabschätzung oder Eignungsprüfung (ACER, EFCA und EFSA). Den verbleibenden fünf Vorschlägen lag keine Folgenabschätzung zugrunde: Vier Fälle wurden als fachliche Überprüfungen betrachtet (Cedefop, Eurofound, EU-OSHA und Eurojust), und ein Vorschlag galt als dringlich (Frontex), sodass für eine Folgenabschätzung nicht genügend Zeit blieb.

Die Gründungsverordnungen von drei in den Zuständigkeitsbereich der GD EMPL fallenden Agenturen (Cedefop, Eurofound und EU-OSHA) wurden vor Kurzem neu gefasst; in allen drei Fällen legte die Kommission die Neufassungsvorschläge vor Eingang des Abschlussberichts einer gemeinsamen Evaluierung der Agenturen vor. Trotz der Kritik des Parlaments, dass es keine konkreten Vorschläge für die Zusammenlegung oder gemeinsame Unterbringung von Agenturen in verwandten Politikbereichen gibt, nahm der Gesetzgeber die Neufassungen an. 2019 wurde sogar eine neue Agentur (ELA) rechtswirksam errichtet.

Bislang ist es zu keinen Auflösungen, Zusammenlegungen oder erheblichen Änderungen des Aufgabenbereichs von Agenturen gekommen, mit Ausnahme der Europäischen Agentur für Wiederaufbau, die 1999 errichtet und 2008 abgewickelt wurde. In den letzten 10 Jahren hat die Kommission aus Gründen der Kohärenz zweimal vorgeschlagen, Agenturen zusammenzulegen, scheiterte jedoch daran, dass das Parlament seine Zustimmung nicht erteilte (siehe Kasten 3). Bei den Exekutivagenturen der Kommission sieht die Lage ganz anders aus als bei den EU-Agenturen. Ist die Kommission der Ansicht, dass der Fortbestand einer Exekutivagentur aus Gründen der Wirtschaftlichkeit der Haushaltsführung nicht mehr gerechtfertigt ist, kann sie deren Auflösung beschließen. Die Kommission hat die Zuständigkeiten der Exekutivagenturen in der Vergangenheit regelmäßig umgeschichtet, zuletzt 2013.

Die Tätigkeiten einer EU-Agentur werden mitunter auch im Rahmen einer weiter gefassten Eignungsprüfung des gesamten Politikbereichs bewertet. Im Zeitraum 2014-2019 führte die Kommission mehrere Eignungsprüfungen in Bereichen wie Chemikalien, Fischereiaufsicht und allgemeines Lebensmittelrecht durch. Dies hatte die Kodifizierung der Gründungsverordnung der EFCA und die Änderung der Gründungsverordnung der EFSA zur Folge.

Das Gemeinsame Konzept sieht vor, dass jede EU-Agentur alle fünf Jahre evaluiert werden sollte: Die Kommission sollte die Evaluierung veranlassen und bei jeder zweiten Evaluierung sollte die Auslauf-/Revisionsklausel zum Tragen kommen.

Die Gründungsverordnungen mehrerer Agenturen wurden noch nicht mit dem Gemeinsamen Konzept in Einklang gebracht (siehe Abbildung 6):

• In den Gründungsverordnungen von CPVO und CdT ist keine Evaluierung vorgeschrieben, und gemäß den letzten Neufassungen der Verordnungen über ACER, ERA, EUIPO und Europol müssen diese Agenturen erstmals ab 2020 (ERA), 2021 (EUIPO), 2022 (Europol) und 2024 (ACER) evaluiert werden.
• Obwohl gemäß dem Gemeinsamen Konzept alle fünf Jahre eine Evaluierung vorgenommen werden muss, reichen die entsprechenden Intervalle von drei Jahren (SRB) bis 10 Jahre (EMA). In einigen Fällen (EIGE, EASO und FRA) entscheidet der Verwaltungsrat über die Häufigkeit der Evaluierungen. Der Verwaltungsrat der FRA hat den Evaluierungsrhythmus auf alle fünf Jahre festgelegt. Der Verwaltungsrat des EIGE beschloss im Jahr 2019, die geplante Evaluierung um zwei Jahre zu verschieben und die entsprechenden Haushaltsmittel für andere Zwecke zu verwenden.
• Einige Agenturen (EIGE und FRA) oder ihr jeweiliger Verwaltungsrat (EASO, ECDC und EFCA) organisieren ihre Evaluierungen immer noch selbst und nicht unter der Federführung der Kommission, wie im Gemeinsamen Konzept vorgeschrieben.

Quelle: Europäischer Rechnungshof.

Pläne zur Änderung des Auftrags einer Agentur werden bisweilen als Rechtfertigung dafür verwendet, eine Evaluierung aufzuschieben, ihren Umfang zu verringern oder sie einfach durch eine Folgenabschätzung der Kommission zu ersetzen. Die EASA beschränkte beispielsweise den Umfang ihrer Evaluierung von 2018 auf den Planungsprozess und argumentierte, die Kommission nehme bei der Überarbeitung der Gründungsverordnung eine Folgenabschätzung vor. In der Gründungsverordnung wird aber ganz klar eine umfassende Evaluierung verlangt.

Mit Ausnahme der Agenturen im Zuständigkeitsbereich der GD EMPL und der europäischen Aufsichtsbehörden wird die Leistung der einzelnen Agenturen individuell bewertet. Sind mehrere Agenturen in demselben Politikbereich tätig, könnten alternativ bereichsübergreifende Leistungsbewertungen (oder Eignungsprüfungen) zur Beurteilung der Kohärenz und Relevanz ihrer Tätigkeiten und ihres Beitrags zur Umsetzung der Politik vorgenommen werden. Die Vereinigten Staaten und Australien gehen so vor (siehe Anhang V).

Im Bereich Forschung hat die Kommission die Kohärenz des EIT mit den Exekutivagenturen, die im Rahmen des Programms Horizont 2020 tätig sind und Forschungsförderungen bereitstellen, noch nie umfassend bewertet. Die Exekutivagenturen werden gesondert und häufiger (alle drei Jahre) bewertet.

Die Agenturen sind dem Risiko einer unzureichenden Personal- und Finanzausstattung ausgesetzt

Wenn eine Einrichtung ihre Ziele erreichen soll, ist eine angemessene Personal- und Finanzausstattung unerlässlich. Die meisten Agenturen werden in erster Linie aus dem EU-Gesamthaushaltsplan finanziert. Acht Agenturen (EUIPO, CPVO, CdT, EMA, EASA, ECHA, ESMA und seit 2019 ERA) werden ganz oder teilweise durch Gebühren oder Entgelte für die von ihnen erbrachten Dienstleistungen finanziert. Der SRB wird vollständig durch Beiträge des Bankensektors finanziert, EBA, EIOPA und ESMA werden ihrerseits teilweise durch Beiträge der zuständigen nationalen Behörden finanziert. In Kasten 4 wird die Beschlussfassung zum jährlichen Haushalts- und Stellenplan der Agenturen erläutert.

In den vergangenen 10 Jahren wurden vielen Agenturen vom Gesetzgeber oder von der Kommission zusätzliche Aufgaben übertragen. Dazu wurde eine Vielzahl von Instrumenten herangezogen:

• Überarbeitung der Gründungsverordnungen;
• Annahme neuer Rechtsvorschriften (z. B. ACER, ECHA, EMA, eu-LISA und Frontex);
• Abschluss von Leistungs- oder Übertragungsvereinbarungen (EUA, Frontex, Europol, EASO usw.) zwischen der Agentur und Kommission.

Der Hof stellte fest, dass die Kommission den Agenturen, wenn sie ihnen neue Aufgaben zuweist, in der Regel nur begrenzte zusätzliche Humanressourcen vorschlägt. Ausgenommen hiervon sind Frontex sowie in geringerem Maße das EASO, die in prioritären Bereichen tätig sind. Hinzu kommt, dass gemäß einer interinstitutionellen Vereinbarung aus dem Jahr 2013 bei allen Organen und Agenturen der EU das Personal über einen Zeitraum von fünf Jahren generell um 5 % gekürzt werden musste. Da neu geschaffene Agenturen nicht betroffen waren und bestehenden Agenturen zusätzliche Stellen für neue Aufgaben bewilligt werden durften, stieg die Anzahl der Stellen bei den Agenturen zwischen 2013 und 2017 dennoch um 13,7 %⁶.

Die Einnahmen der meisten teilweise selbstfinanzierten Agenturen (EMA, EASA usw.) steigen gewöhnlich proportional zu ihrer Arbeitsbelastung, doch ihr Personalbestand wird von der Kommission bestimmt und nimmt nicht unbedingt entsprechend zu. Während beispielsweise bei der gebührenpflichtigen Tätigkeit der EMA zwischen 2014 und 2018 ein Anstieg um 31 % zu verzeichnen war, ging ihr Personalbestand zurück⁷. Besonders schwierig stellt sich die Situation für die ECHA dar, da sie keine wiederkehrenden Einnahmen hat und ihre Gebühreneinnahmen schwer zu prognostizieren sind.

Selbst wenn Stellen verfügbar waren, bereitete es einigen Agenturen Probleme, Personal dauerhaft einzustellen. Frontex wurden in letzter Zeit sehr viele neue Stellen bewilligt. Die Agentur hat jedoch große Schwierigkeiten, das gesamte benötigte Personal zu rekrutieren und zahlreiche Stellen blieben in den Jahren 2018 und 2019 unbesetzt. Das EASO hatte immer Probleme bei der Personaleinstellung und stets viele unbesetzte Stellen. Die GSA findet nur schwer Mitarbeiter mit den erforderlichen technischen Fachkenntnissen. Weniger attraktive Vergütungspakete in bestimmten Mitgliedstaaten verschärfen die Einstellungsproblematik.

Die Umfrage des Hofes bei den Interessenträgern zeigte, dass die Leistung der Agenturen ganz klar von angemessenen Ressourcen abhängt. Fast die Hälfte der Umfrageteilnehmer stimmte der Aussage „Die Agentur verfügt über ausreichende Personalressourcen“ nicht zu. Der Hof stellte jedoch erhebliche Abweichungen zwischen den Agenturen fest. So antworteten mehr als 75 % der Interessenträger von ACER und ENISA mit „stimme nicht zu“ oder „stimme überhaupt nicht zu“, während es bei den Stakeholdern von SRB, EUIPO, Frontex und EFCA weniger als 25 % waren. Während die Umfrageteilnehmer mehrheitlich der Ansicht sind, dass die meisten Agenturen ihren Auftrag erfolgreich erfüllt haben, gingen die Meinungen bei den vier Agenturen, bei denen der Hof Ressourcenknappheit (ACER und ENISA) oder Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung (EASO und Frontex) festgestellt hat, ganz klar auseinander. Die ausführlichen Umfrageergebnisse sind Anhang III zu entnehmen.

Um den Mangel an Stellen oder nationalen Sachverständigen zu kompensieren, lagern die Agenturen Kernaufgaben zunehmend an private Auftragnehmer aus und laufen Gefahr, von diesen abhängig zu werden. Alles in allem beschäftigten die Agenturen im Jahr 2018 rund 1 500 IT-Berater und Zeitarbeitskräfte. Diese Vorgehensweise birgt Risiken, wenn zu wenige qualifizierte Mitarbeiter die Arbeit der Auftragnehmer beaufsichtigen können. Dies ist zum Beispiel der Fall bei EASO, eu-LISA, EMA und GSA. In Anbetracht des komplexen Rechtsrahmens für den Einsatz externer Mitarbeiter, der sich von Mitgliedstaat zu Mitgliedstaat etwas unterscheidet, bestehen auch Risiken in Bezug auf Rechtsstreitigkeiten und Reputationsschäden. Der Hof kam zu dem Ergebnis, dass diese Risiken beim GEREK-Büro sowie bei CPVO, EASO, ESMA, EUIPO, EBA, EIOPA, EIGE, EBDD und SRB bestehen⁸.

In den vergangenen Jahren haben die Verwaltungsräte einiger Agenturen auf die Risiken, die durch begrenzte Ressourcen entstehen, hingewiesen. So hieß es 2019 in einem Bericht des Verwaltungsrats von Europol, die veranschlagte Mittelausstattung von 123,7 Millionen Euro pro Jahr bis 2027 reiche nicht aus, damit die Agentur ihren Auftrag vollständig erfüllen könne, insbesondere im Hinblick auf die notwendigen Entwicklungen beim Informationsmanagement und um den Mitgliedstaaten kontinuierlich hochwertige operative Unterstützung zu leisten⁹. Weitere Beispiele sind ACER, EUA und EMA (siehe Kasten 6).

Der jährliche Planungsprozess dauert lang und ist für ein sich rasch wandelndes Umfeld nicht geeignet

Wie von der Kommission vorgegeben, erstellt jede Agentur jährlich ein einziges Programmplanungsdokument (EPD), in dem das Jahresarbeitsprogramm mit einem gleitenden Dreijahresplan verknüpft wird. Das EPD wird unter der Verantwortung des Exekutivdirektors der jeweiligen Agentur erstellt und vom Verwaltungsrat unter Berücksichtigung der Anmerkungen der Kommission angenommen. Darüber hinaus legen viele Agenturen ihre strategische Planung nach wie vor für einen längeren (oft fünfjährigen) Zeitraum aus, wie in ihrer Grundverordnung vorgesehen.

Der jährliche Planungszyklus bis zur Annahme des EPD nimmt sehr viel Zeit in Anspruch: die erste Fassung wird rund 18 Monate vor Beginn des Planungszeitraums erstellt. Für Agenturen, die in einem sehr volatilen Umfeld tätig sind (wie EASO, Frontex und SRB) (Kasten 7) ist es besonders schwierig, ihre Mittel und Aktionen so weit vorauszuplanen. Einige andere Agenturen (wie eu-LISA) stehen aufgrund von Rechtsunsicherheit vor ähnlichen Problemen, wenn ihnen durch neue Rechtsvorschriften zusätzliche Aufgaben übertragen werden (Kasten 8). Abgesehen von diesen konkreten Fällen wäre ein kürzerer Planungszyklus für alle Agenturen von Vorteil.

Als Ausgangspunkt für die jährlichen und mehrjährigen Planungs- und Haushaltszyklen dienen in der Regel die Aufgaben, Haushaltsmittel und Ressourcen der einzelnen Agenturen in den Vorjahren. Bisher wurden der jährliche Bedarf und potenzielle Einsparungen nur in begrenztem Umfang neu bewertet. Von den Agenturen wird nicht verlangt, die für die geplanten Tätigkeiten benötigten Ressourcen erneut umfassend zu begründen. Die Kommission geht davon aus, dass die Verwendung des EPD gemäß der neuen Rahmenfinanzregelung und einer entsprechenden Mitteilung der Kommission von April 2020 eine eingehendere Überprüfung des sich wandelnden Bedarfs ermöglichen wird. Dies sollte dann auch in die Bedarfsanalyse (Aufstockung/Kürzung und/oder Umschichtung von Ressourcen) im Zuge der Vorbereitung eines künftigen mehrjährigen Finanzrahmens (MFR) einfließen. Da diese Entwicklungen teilweise nach Abschluss der Prüfungsarbeiten des Hofes eingetreten sind und die voraussichtlichen Auswirkungen erst ab 2021 erkennbar werden, hat der Hof nicht untersucht, ob die Bewertung des jährlichen Haushaltsbedarfs der Agenturen durch den neuen Rahmen bereits an Qualität und Solidität gewonnen hat.

Das Potenzial der Agenturen als Zentren für den Austausch von Fachwissen und für Vernetzung wird nicht voll ausgeschöpft

Durch die Zusammensetzung des Verwaltungsrats ist eine effiziente Entscheidungsfindung nicht immer möglich

Während Exekutivagenturen von einem schlankeren Lenkungsausschuss geleitet werden, dem in der Regel fünf Mitglieder angehören, die die Generaldirektionen der Kommission vertreten, besteht der Verwaltungsrat der Agenturen aus vielen Mitgliedern, die eine Vielzahl von Interessen (oftmals u. a. der Kommission, der Mitgliedstaaten, der Zivilgesellschaft und der Industrie) vertreten. Die komplexere Leitungsstruktur soll es ermöglichen, unterschiedliche Interessen zusammenzuführen und eine gemeinsame Grundlage für eine „EU-Lösung“ zu finden. In diesem Sinne können die Agenturen als Kompetenz- und Netzwerkzentren dienen.

Der Verwaltungsrat einer Agentur ist das höchste interne Leitungsgremium (auch wenn die genaue Bezeichnung – „Rat der Aufseher“, „Verwaltungsausschuss“ usw. – von Agentur zu Agentur variieren kann). Er hat eine Aufsichtsfunktion mit allgemeiner Zuständigkeit für Strategie-, Haushalts- und Planungsfragen, die Ernennung des Exekutivdirektors und die Überwachung der Leistung der Agentur.

Durch ihre Mehrheit im Verwaltungsrat können die Mitgliedstaaten erheblichen Einfluss auf die Strategie und die Tätigkeiten einer Agentur nehmen. Vor allem dann, wenn die Mitgliedstaaten aus operativen und politischen Erfordernissen in politisch sensiblen Bereichen eng zusammenarbeiten müssen, besteht für den Rat der EU ein gewisser Anreiz, die Zuständigkeit eher einer EU-Agentur als der Kommission zu übertragen. Die dem Verwaltungsrat als Vertreter der Mitgliedstaaten angehörenden Mitglieder sind nicht befugt, bindende Zusagen im Namen ihrer Regierung einzugehen und können daher nicht garantieren, dass ihr Mitgliedstaat die Umsetzung der von den Agenturen gefassten Beschlüsse mitträgt (siehe auch Ziffern 71-74).

Bei den meisten Agenturen setzt sich der Verwaltungsrat aus einem Vertreter je Mitgliedstaat und einem oder mehreren Vertretern der Kommission zusammen. In sieben Agenturen gehören dem Verwaltungsrat auch vom Parlament ernannte stimmberechtigte Mitglieder an: ACER, ECDC, ECHA, EUA, EMA, EBDD und EUIPO.

Die meisten Verwaltungsräte haben daher 30-35 Mitglieder (siehe dazu Abbildung 7). Bei den Agenturen im Zuständigkeitsbereich der GD EMPL (Cedefop, Eurofound und EU-OSHA) hat der Verwaltungsrat einen dreigliedrigen Aufbau: Jeder Mitgliedstaat entsendet einen Vertreter einer Arbeitgeberorganisation, einen Vertreter einer Arbeitnehmerorganisation und einen Regierungsbeamten. Die Verwaltungsräte dieser Agenturen sowie der Verwaltungsrat des CdT haben bis zu 90 Mitglieder, was die Beschlussfassung erschwert und erhebliche Verwaltungskosten verursacht. Das EIGE, das EIT und (bis 2021) die EFSA haben weniger Verwaltungsratsmitglieder. Inwieweit sich die einzelnen Verwaltungsratsmitglieder einbringen, ist in den meisten Agenturen ebenfalls sehr unterschiedlich.

Quelle: Europäischer Rechnungshof.

Wie der Hof in früheren Sonderberichten festgestellt hat¹⁰, ist durch die Zusammensetzung der Verwaltungsräte zwar gewährleistet, dass die Standpunkte der Mitgliedstaaten berücksichtigt werden, sie kann einer EU-weiten Sichtweise bei der Entscheidungsfindung der Agenturen aber auch hinderlich sein (Kasten 9). In der Praxis geht der Einfluss der Kommission jedoch weit über ihre Stimmrechte hinaus, da sie mit Ausnahme der vollständig durch Gebühren finanzierten Agenturen die Haushalts- und Stellenpläne aller Agenturen vorschlägt.

Die Haushaltsbehörde fordert von den Agenturen Rechenschaft für Finanz- und Compliance-Fragen, Leistungsfragen hingegen kommen erst an zweiter Stelle

Bei den meisten Agenturen ist die Haushaltsbehörde der EU (Parlament und Rat) für die jährliche Erteilung der Entlastung für die Haushaltsführung zuständig. Die Entlastungsbehörde konzentriert sich traditionell auf Finanz- und Compliance-Fragen und nur begrenzt auf die Leistung der Agenturen.

Die Ausschüsse des Parlaments für sektorspezifische Politik beaufsichtigen die Tätigkeit der Agenturen auf übergeordneter Ebene, hauptsächlich durch Anhörungen ihrer Exekutivdirektoren und Erörterung ihrer Jahresberichte. Sie übermitteln dem Haushaltskontrollausschuss als Input für das Entlastungsverfahren auch kurze Stellungnahmen, doch werden tatsächlich nur sehr wenige Leistungsinformationen erhoben und analysiert und das auch nur für einzelne Agenturen.

Der Rat und seine Arbeitsgruppen nehmen in erster Linie die Partnergeneraldirektionen für die Leistung der Agenturen in die Pflicht.

Quelle: Europäischer Rechnungshof.

Die öffentliche Kontrolle über die vollständig selbstfinanzierten Agenturen (EUIPO, CPVO und SRB, der auch den Einheitlichen Abwicklungsfonds verwaltet, dessen Nettovermögen durch Beiträge in Höhe von 7,8 Milliarden Euro auf 33 Milliarden Euro Ende des Jahres 2019 stieg) ist sogar noch begrenzter. Obwohl diese Agenturen einen öffentlichen Auftrag erfüllen, der ihnen durch einen EU-Rechtsakt übertragen wurde, sind sie in erster Linie ihren eigenen Mitgliedern¹¹, die ihnen jährlich Entlastung erteilen, und lediglich informell dem Europäischen Parlament gegenüber rechenschaftspflichtig. Zudem hat vor allem das EUIPO erhebliche Überschüsse angehäuft, da seine Einnahmen aus Gebühren und Entgelten häufig seine Ausgaben überstiegen. Der Hof hat sich zu diesen Aspekten in seinen 2019 zu den Vorschlägen für die Finanzvorschriften des CPVO und des EUIPO abgegebenen Stellungnahmen geäußert¹². In anderen Rechtsordnungen unterscheidet sich das Verfahren von dem der EU (siehe Abbildung 8). So ist beispielsweise der US-Kongress die Entlastungsbehörde für alle selbstfinanzierten US-Agenturen.

Die Agenturen berichten mehr über Leistungsaspekte, aber ihr Beitrag zur Politik der EU und zur europäischen Zusammenarbeit wird nicht eindeutig gemessen und den Bürgern mitgeteilt

Die Agenturen legen regelmäßig Leistungsinformationen vor, die jedoch nicht immer relevant sind

Die Interessenträger der Agenturen benötigen sowohl qualitative als auch quantitative Leistungsinformationen, die sie im Wege der konsolidierten jährlichen Tätigkeitsberichte (CAAR) und anderer Unterlagen erhalten. Neben der jährlichen Berichterstattung erstellen viele Agenturen (z. B. EUIPO, ETF und EFSA) regelmäßiger Informationen in Form von Dashboards, vierteljährlichen Berichten usw. Manche davon sind nur für den internen Gebrauch bestimmt, andere werden hingegen veröffentlicht.

Die meisten Agenturen haben die Aufstellung des Haushaltsplans nach Tätigkeitsbereichen eingeführt, d. h., sie weisen die Ressourcen und/oder Kosten nach Tätigkeiten zu. Einige (EASA, ESMA, ETF, EUIPO und eu-LISA) haben auch bei der Einführung des tätigkeitsbezogenen Managements, bei dem Scoreboards regelmäßig mit Haushalts- und Leistungsinformationen aktualisiert werden müssen, erhebliche Fortschritte erzielt (siehe Anhang VI). Während die EASA und die ESMA die Kosten der Dienstleistungen, die den von ihnen erhobenen Gebühren zugrunde liegen, vollständig berechnet haben, sind die Gebühren anderer Agenturen in ihren Verordnungen festgelegt.

Die Agenturen messen die Leistung auch anhand von zentralen Leistungsindikatoren (KPI). 2015 gab die Kommission Leitlinien für zentrale Leistungsindikatoren für die Direktoren der Agenturen heraus¹³. Die in der Praxis verwendeten Indikatoren betreffen in erster Linie die Durchführung des Jahresarbeitsprogramms und die Ausführung des Haushalts einer Agentur und ihr Personalmanagement. Sie gestatten in der Regel jedoch weder eine Bewertung der Ergebnisse noch der Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit, mit der die Agentur ihren Auftrag erfüllt.

Die Mehrzahl der Agenturen hat zudem operative Ziele und damit verbundene Leistungsindikatoren und -vorgaben aufgestellt. Die meisten dieser Indikatoren messen den Output und nicht die Ergebnisse oder Auswirkungen. Mehrere Agenturen (EASO, EMSA, EFSA, Frontex usw.) berichten zu mehr als 100 Indikatoren, die häufig sehr detailliert und spezifisch sind und keine Angaben zur Gesamtleistung liefern. Der Zusammenhang mit den politischen Zielen wird oftmals weder im EPD noch im CAAR klar hergestellt.

Einige Agenturen mit stärker operativer und/oder kommerzieller Ausrichtung verfügen über aussagekräftigere Indikatoren, die ihren Beitrag zur Umsetzung der EU‑Politiken messen. Die eu-LISA verwendet beispielsweise Ergebnisindikatoren für die Verfügbarkeit und Reaktionszeit ihrer IT-Großsysteme. Die EASA ist eine der wenigen Agenturen, die über einen eindeutigen Auswirkungsindikator verfügt, nämlich die Zahl der Todesopfer bei Flugzeugabstürzen in der EU. Das EUIPO verwendet Indikatoren, mit denen die Pünktlichkeit, Qualität und Zugänglichkeit der erbrachten Dienstleistungen bewertet werden.

Jahresübergreifende Vergleiche gestalten sich häufig schwierig, da sich die Indikatoren von Jahr zu Jahr ändern können und nur in wenigen CAAR die Ergebnisse der Vorjahre angegeben werden. Im besten Fall wird der Output mit dem von der Agentur selbst im EPD genannten Ziel verglichen.

Da die Tätigkeiten der Agenturen so unterschiedlich sind, ist ein Vergleich ihrer Leistung und ihrer KPI nicht möglich. Auch ein Vergleich unterschiedlicher Agenturen nach Effizienz ist sehr schwierig. Ein Vergleich mit ähnlichen nationalen oder internationalen Einrichtungen findet sich nicht in den Berichten der Agenturen.

In einer 2019 veröffentlichten Analyse¹⁴ stellte der Hof fest, dass einige Agenturen auch nachhaltigkeitsbezogene Informationen zusammentragen, die jedoch häufig bruchstückhaft und unvollständig sind. Nachhaltigkeitsberichterstattung ist die Praxis, die Leistung der jeweiligen Organisation im Hinblick auf das Ziel der nachhaltigen Entwicklung zu messen, gegenüber internen und externen Interessenträgern (Stakeholdern) offenzulegen und ihnen gegenüber Rechenschaft abzulegen. Der Hof stellte fest, dass lediglich eine Agentur (EUIPO) einen solchen Bericht erstellt.

Der Beitrag der Agenturen zur Politik und Zusammenarbeit findet in den Medien begrenztes Echo und Follow-up

Die Agenturen der EU haben erheblichen Einfluss auf die Politikgestaltung und Entscheidungsfindung in Bereichen, die für das tägliche Leben der EU-Bürger von größter Bedeutung sind. Sie können auch Vorreiter bei der Bewältigung von Krisensituationen oder langfristigen gesellschaftlichen Herausforderungen sein. Abgesehen von der begrenzten Eigenberichterstattung der Agenturen über ihre Leistung findet ihr – positiver oder negativer – Beitrag auch in den Medien wenig Echo. Nur sehr wenige Nachrichtenartikel in der Datenanalyse des Hofes enthielten qualitative Informationen über den Beitrag der Agenturen zur Politik der EU und zur europäischen Zusammenarbeit oder über ihren Einfluss auf die Entscheidungsfindung im Namen der Mitgliedstaaten, der Industrie und der Bürger.

Zwischen Januar 2018 und Juli 2019 hatten vor allem Europol und Frontex eine hohe Medienpräsenz – sie waren in mehr als 40 % aller vom Hof analysierten Artikel Thema (Abbildung 9). Dahinter folgten EFSA, EASA, EMA und ECDC. Auf diese sechs Agenturen entfielen zwei Drittel der Artikel. Sie alle befassen sich mit Fragen der Sicherheit und/oder Gefahrenabwehr, die die Öffentlichkeit am meisten beschäftigen. Einige Agenturen (wie die EMA) waren während des gesamten Zeitraums mehr oder weniger ständig präsent, während über andere eher punktuell und im Zusammenhang mit bestimmten Vorkommnissen und Ereignissen berichtet wurde (siehe Abbildung 3 und Abbildung 4 in Anhang IV). So stieg nach den Abstürzen der Flugzeuge des Typs Boeing 737 MAX die Medienpräsenz der EASA exponentiell an, führte die Glyphosatkrise zu einer erhöhten Berichterstattung über die EFSA und zog das EUIPO nach dem Markenrecht-Urteil in der Rechtssache Adidas die Aufmerksamkeit auf sich.

Quelle: Vom Europäischen Rechnungshof auf der Grundlage aggregierter Daten im EMM zusammengestellt, Zeitraum: Januar 2018 - Juli 2019.

Das ECDC veröffentlichte die meisten Nachrichtenartikel über seine Tätigkeiten, gefolgt von EMA und EMSA. Zu den Aufgaben dieser drei Agenturen gehört die Verbreitung von Informationen über öffentliche Gesundheit und Sicherheit. Die meisten anderen Agenturen traten in den Nachrichten kaum in Erscheinung, selbst wenn Sensibilisierungsmaßnahmen Teil ihres Auftrags sind. Im Gegensatz zu den Agenturen, die für Sicherheit und Grenzschutz zuständig sind (Frontex, Europol), war das EASO, das die Mitgliedstaaten im Asylbereich unterstützt, in den vom EMM erfassten Nachrichtenartikeln weniger stark vertreten.

Die Zusammenarbeit zwischen den Agenturen und anderen Einrichtungen auf nationaler, EU- und internationaler Ebene funktioniert mit einigen Ausnahmen im Allgemeinen gut

Die Umfrageergebnisse zeigen, dass einige Agenturen die Zusammenarbeit verbessern müssen

Die Mehrheit (80 %) der vom Hof befragten Interessenträger ist der Ansicht, dass die Zusammenarbeit zwischen den Agenturen und ihren Partnern auf nationaler, EU- oder internationaler Ebene im Allgemeinen gut funktioniert. Allerdings bestehen zwischen den einzelnen Agenturen klare Unterschiede. Ein Drittel der Umfrageteilnehmer ist der Ansicht, dass erhebliche Verbesserungen erforderlich sind, etwa in den Beziehungen der folgenden Agenturen zu einigen ihrer Partner:

• ENISA und GSA zu den Mitgliedstaaten, anderen Agenturen und internationalen Partnern,
• ERA zur Kommission und den Mitgliedstaaten,
• EMA zur Kommission
• EASA zu den Mitgliedstaaten.

Die Agenturen arbeiten eng mit den Partnergeneraldirektionen der Kommission zusammen, sind an den Haushaltsverhandlungen und an der Überarbeitung der Rechtsvorschriften jedoch nur begrenzt beteiligt

Entscheidungsbefugnisse haben die wenigsten Agenturen (siehe Kasten 10), einige von ihnen (wie ECDC, ECHA, EFSA, EMA und ERA) erstellen jedoch wissenschaftliche Gutachten, die der Kommission als Grundlage für Beschlüsse dienen. Einige wenige Agenturen (z. B. ACER, CPVO, EASA, EUIPO und – in bestimmten Bereichen – ECHA) sind befugt, Beschlüsse zu fassen.

Die Kommission überwacht die Tätigkeiten der Agenturen durch ihren Vertreter im jeweiligen Verwaltungsrat, ihre Mitwirkung am Programmierungs- und Planungszyklus (sie gibt förmliche Stellungnahmen zu den Entwürfen der EPD ab) sowie durch eine Vielzahl regelmäßigerer Kontakte zwischen den Partnergeneraldirektionen und „ihren“ Agenturen. Der Interne Auditdienst (IAS) der Kommission ist mit Ausnahme der selbstfinanzierten Agenturen¹⁷ der interne Prüfer aller Agenturen. Der IAS prüft auf der Grundlage individueller, mehrjähriger und risikobasierter strategischer Prüfungspläne ausgewählte Themen, die für diese Agenturen relevant sind, und erstattet den jeweiligen Exekutivdirektoren und Verwaltungsräten Bericht.

Die Agenturen sind an der Überarbeitung ihrer Gründungsverordnungen und anderer wichtiger Rechtsvorschriften in ihrem Tätigkeitsbereich im Allgemeinen begrenzt beteiligt. Infolgedessen nutzt die Kommission ihr Wissen bei der Ausarbeitung neuer Legislativvorschläge nicht immer optimal.

Die Partnergeneraldirektionen handeln für die in ihre Zuständigkeit fallenden Agenturen die Stellenpläne und EU-Beiträge mit der GD BUDG aus, bevor diese in den Haushaltsentwurf der Kommission an das Parlament und den Rat eingestellt werden. Die Agenturen haben in der Regel keinen direkten Kontakt mit der GD BUDG und erhalten nur spärliche Informationen über den Stand der Haushaltsverhandlungen, was ihre operative Planung behindern kann.

Einige Agenturen sind chronisch unterfinanziert, während andere ihre Mittel im Rahmen des jährlichen Programmierungszyklus nicht ausschöpfen können. So erhielt Frontex auf der Grundlage einer politischen Einigung ab 2017 beträchtliche zusätzliche Ressourcen. Die Prüfer fanden keine Unterlagen, aus denen hervorgeht, wie der zusätzliche Mittel- und Personalbedarf von Frontex ermittelt wurde. Im Fall der EU‑OSHA hat der Hof in früheren Berichten darauf hingewiesen, dass tendenziell immer wieder ein erheblicher Teil der Mittel von einem Haushaltsjahr auf das nächste übertragen wird¹⁸. Er stellt fest, dass die EU-OSHA übertragene Mittel bisher in geringem Umfang annulliert hat. Hohe Mittelübertragungen bergen im Allgemeinen jedoch Risiken für die Wirtschaftlichkeit der Haushaltsführung.

Zusammenarbeit mit den Mitgliedstaaten ist entscheidend, funktioniert aber nicht immer reibungslos

Die Mitgliedstaaten spielen bei der Umsetzung der Arbeitsprogramme der meisten Agenturen eine aktive Rolle. Hierzu einige Beispiele:

• Frontex, EASO und eu-LISA leisten den Mitgliedstaaten, die Haupteinreiseländer für Migranten und Asylsuchende in die EU sind, aktive Unterstützung.
• Die Eu-LISA betreibt die zentrale Komponente einer Reihe von IT-Großsystemen im Raum der Freiheit, der Sicherheit und des Rechts, die mit nationalen Systemen verbunden sind¹⁹.
• Viele Agenturen wie z. B. EUA, EBDD, EFSA, EUIPO und EU-OHSA arbeiten eng mit EU-Expertennetzen und/oder nationalen Kontaktstellen zusammen, die sie bei der Umsetzung ihrer Arbeitsprogramme unterstützen.
• Viele Agenturen (wie z. B. CPVO, ECHA (siehe Kasten 11), EMA, EFSA und – in geringerem Maße – EASA) führen ihre wissenschaftlichen Aufgaben in Zusammenarbeit mit den Mitgliedstaaten durch.

Durch die Zuweisung von Zuständigkeiten an eine EU-Agentur behalten die Mitgliedstaaten praktisch die Kontrolle über die Entscheidungsfindung und stärken gleichzeitig die europäische Zusammenarbeit (siehe Kasten 12). In vielen Bereichen spielen die Agenturen daher eine „weiche“ Koordinierungsrolle, und die Mitgliedstaaten haben erheblichen Ermessensspielraum.

In einigen Bereichen arbeiten die Stellen der Mitgliedstaaten weiterhin parallel. Unternehmen können beispielsweise wählen, ob sie den Schutz einer Marke oder eines Geschmacksmusters bei nationalen Ämtern (Schutz nur auf nationaler Ebene) oder beim EUIPO (EU-weiter Schutz) beantragen. Auf dem Gebiet der Gesundheit können die Behörden der Mitgliedstaaten in Bereichen, in denen die Agenturen tätig sind (ECDC für die Prävention und Kontrolle von Krankheiten, EFSA für die Lebensmittelsicherheit) ihre eigenen Risikobewertungen vornehmen, ohne sich dabei mit den Agenturen abstimmen zu müssen. Es wurden Rechtsvorschriften erlassen, um dieses Risiko durch Mechanismen für den Informationsaustausch zu mindern.

Wenn die Mitgliedstaaten im Rat über Themen beraten, bei denen das Fachwissen der Agenturen zum Tragen kommt, sind diese im Allgemeinen nicht selbst beteiligt, sondern werden durch die Kommission vertreten.

Im selben Tätigkeitsbereich tätige Agenturen könnten enger zusammenarbeiten

Mehrere Agenturen sind in demselben Politikbereich tätig. Der Hof ermittelte einige Überschneidungen zwischen den Aufträgen und/oder Tätigkeiten der folgenden Agenturen:

• EIGE und FRA (beide arbeiten auf dem Gebiet der Frauenrechte);
• EASO und Frontex (beide stellen Kulturmittler zur Verfügung, um Mitgliedstaaten zu unterstützen, die mit einem starken Zustrom von Migranten konfrontiert sind);
• den Agenturen im Zuständigkeitsbereich der GD EMPL (Cedefop, Eurofound, EU-OSHA und ELA).

Die agenturübergreifende Zusammenarbeit ist im Bereich Migration besonders eng. EASO, Frontex, Europol und FRA arbeiten an den „Hotspots“ in Italien und Griechenland zusammen. Im Bereich Justiz und Inneres (JI) finden im Rahmen des Netzwerks der JI-Agenturen regelmäßige Sitzungen von neun Agenturen (EPA, EASO, Frontex, EIGE, EBDD, eu-LISA, Eurojust, Europol und FRA) und ihren beiden Partnergeneraldirektionen (HOME und JUST) statt. Zwei weitere Agenturen (EFCA und EMSA) arbeiten mit Frontex in Fragen der Küstenwache zusammen. Die GD SANTE hält seit 2019 regelmäßige agenturübergreifende Sitzungen ab. Wie in ihren Gründungsverordnungen vorgesehen, arbeiten EBA, EIOPA und ESMA im Gemeinsamen Ausschuss der Europäischen Aufsichtsbehörden zusammen. In anderen Bereichen erfolgt die Zusammenarbeit eher spontan.

Die Zusammenarbeit zwischen den Agenturen wird häufig in einer bilateralen „Arbeitsvereinbarung“ oder einem „Memorandum of Understanding“ förmlich festgeschrieben (siehe Kasten 13). Eine weitere Möglichkeit, die Zusammenarbeit zu erleichtern, ist die Anwesenheit von Vertretern anderer Agenturen (oftmals als Beobachter) im Verwaltungsrat. So hat jede der drei europäischen Aufsichtsbehörden einen Sitz in den Verwaltungsräten der jeweils anderen, auch wenn sie an den Sitzungen nicht immer teilnehmen. Auch das EUIPO und das CPVO sind in den Verwaltungsräten des jeweils anderen Amts als Beobachter vertreten. Das Übersetzungszentrum hat eine Vereinbarung mit allen EU-Agenturen, gemeinsamen Unternehmen und EU-Organen geschlossen, die alle berechtigt sind, im Verwaltungsrat des Zentrums vertreten zu sein.

Die Agenturen arbeiten auch im Rahmen des Netzwerks der EU-Agenturen (EUAN) eng zusammen, das eingerichtet wurde, um ihre Sichtbarkeit zu verbessern und mögliche Effizienzgewinne zu ermitteln und zu fördern. Die Agenturen vereinbaren die Prioritäten des Netzwerks in einer Fünfjahresstrategie und jährlichen Arbeitsprogrammen. Eine wichtige Aufgabe des EUAN besteht darin, die effiziente Kommunikation zwischen den Agenturen und ihren Interessenträgern – hauptsächlich die EU-Organe – sicherzustellen. Neun Teilnetzwerke gestalten das Handeln und die Interaktion der Mitglieder und führen zu greifbaren Ergebnissen, die der EU und ihren Bürgern zugutekommen. Das EUAN hat jedoch keine Durchführungsbefugnisse, nicht alle Agenturen beteiligen sich an allen Teilnetzwerken, und der Schwerpunkt der Zusammenarbeit liegt hauptsächlich auf administrativen und nicht auf operativen Fragen.

Im Fall des Übersetzungszentrums für die Einrichtungen der Europäischen Union (CdT) ist die agenturübergreifende Zusammenarbeit Existenzgrundlage. Es sind jedoch nicht alle Agenturen durch ihre Gründungsverordnungen verpflichtet, die Dienstleistungen des CdT in Anspruch zu nehmen. Auch hinsichtlich der Art der Dienstleistungen, für die die anderen Agenturen das CdT heranziehen müssen oder können, herrscht Unklarheit. Eine Agentur hat sogar ein eigenes System (Übersetzungsspeicher) entwickelt, um Übersetzungsfragen intern bearbeiten zu können, andere greifen auf private externe Übersetzungsdienstleister zurück. In seinem Jahresbericht 2017 über die Agenturen stellte der Hof fest, dass die Kapazität des CdT nicht maximal genutzt wird, dass eine Dopplung hinsichtlich der Entwicklung von Systemen sowie der laufenden Kosten vorliegt und dass das Geschäftsmodell und die Kontinuität des Dienstbetriebs des CdT gefährdet sein könnten.

Einige Agenturen sind auf die Kooperation der Industrie angewiesen

Einige Agenturen sind auch auf die Kooperation der Industrie angewiesen, die sie regulieren sollen. Die ECHA stützt sich für die Registrierung chemischer Stoffe beispielsweise auf die von der Industrie eingereichten Angaben (siehe Kasten 14). Der Rechtsrahmen bietet nur begrenzte Anreize, dafür zu sorgen, dass die bereitgestellten Informationen zuverlässig sind und regelmäßig aktualisiert werden.

Weiterhin begrenzte öffentlichkeitswirksame Maßnahmen der Agenturen auf internationaler Ebene

Gemäß Artikel 218 AEUV dürfen die Agenturen keine für die EU bindenden internationalen Übereinkünfte schließen. Sie können jedoch Kooperationsvereinbarungen mit internationalen Pendants eingehen, wenn 1) dies in ihrem Gründungsrechtsakt ausdrücklich vorgesehen ist, 2) die Kooperationsvereinbarung keine bindenden Verpflichtungen begründet und 3) ihre Partnergeneraldirektionen (de facto oder de jure) zugestimmt haben²⁵.

Aufgrund der Art ihrer Tätigkeiten müssen viele Agenturen mit internationalen Partnern zusammenarbeiten, und ihre Tätigkeiten haben internationale Auswirkungen. Viele Agenturen haben auch Pendants mit ähnlichen Aufgaben in Drittstaaten. Die Kommission trifft in Zusammenarbeit mit dem Europäischen Auswärtigen Dienst „Arbeitsvereinbarungen“ mit den Agenturen, um deren Beziehungen zu Einrichtungen oder Ländern außerhalb der EU zu organisieren.

Die im Bereich Justiz und Inneres tätigen Agenturen (vor allem Europol, Eurojust und Frontex) sind vollständig in die externe Dimension des Raums der Freiheit, der Sicherheit und des Rechts eingebunden und gehören, da sie auch eine Reihe von Kooperationsvereinbarungen mit Drittländern geschlossen haben, zu den international aktivsten Agenturen. Als Beispiele für andere Politikbereiche lassen sich die EFSA und die EMA nennen, die eine wichtige internationale Rolle übernommen haben. Ihre Gutachten sind von entscheidender Bedeutung für die Sicherheit der Gesundheit innerhalb und außerhalb der EU. Im Luftverkehrssektor ist die EASA ebenfalls regelmäßig in diesem Bereich tätig. Es gibt jedoch keine Anhaltspunkte dafür, dass das Potenzial der Agenturen, die Kommission auf internationaler Ebene zu unterstützen, insbesondere in technischen Fragen und beim Informationsaustausch, insgesamt gesehen voll ausgeschöpft wird.

Schlussfolgerungen und Empfehlungen

Der Hof kommt zu dem Schluss, dass die Agenturen bei der Umsetzung von EU-Politiken eine zunehmend wichtige Rolle spielen und dass ihre Leistung durch die für sie geltenden Bedingungen unterstützt wird. Er erkennt zwar die Verantwortung des Gesetzgebers an, ist aber dennoch der Auffassung, dass bei Errichtung und Betrieb der Agenturen zu wenig Flexibilität gegeben ist und dass das Potenzial der Agenturen, an gemeinsamen politischen Zielen im Interesse der Bürger zusammenzuarbeiten, besser genutzt werden könnte.

Die Flexibilität der Agenturen, den sich wandelnden politischen Erfordernissen gerecht zu werden, ist durch ihren Lebenszyklus, also ihre Gründung, Entwicklung und potenzielle Auflösung, vorgegeben. Der Hof stellt fest, dass die Kommission die Alternativen nicht immer klar abwägt, wenn sie die Errichtung einer neuen Agentur vorschlägt. Geprüft werden sollten u. a. folgende Optionen: Wahrnehmung der geplanten Aufgaben durch die Kommission selbst, zwischenstaatliche Zusammenarbeit oder Anpassung des Auftrags einer bereits bestehenden EU-Agentur. Sobald eine Agentur ihre Arbeit aufgenommen hat, wird ihre Kohärenz mit den anderen Agenturen und Partnergeneraldirektionen, insbesondere in demselben Politikbereich, im Lauf der Zeit nicht ausreichend bewertet, um Anpassungen vornehmen zu können (Ziffern 16-32).

Die Kommission sollte

1. im Rahmen der Eignungsprüfungen, denen die Kommission die verschiedenen Politikbereiche unterzieht, verstärkt von bereichsübergreifende Evaluierungen von Agenturen Gebrauch machen. Die Evaluierungsergebnisse sollten verwendet werden, um Synergien und mögliche Änderungen, einschließlich Zusammenlegungen, zu ermitteln und gegebenenfalls Legislativvorschläge auszuarbeiten, um bei Bedarf auf Veränderungen zu reagieren;
2. Vorschläge für neue Agenturen im Einklang mit der Agenda für bessere Rechtsetzung, einschließlich der darin vorgesehenen Konsultationen, ausarbeiten. Die Kommission sollte die Relevanz und Kohärenz der vorgeschlagenen neuen Einrichtungen gegenüber bestehenden Einrichtungen darlegen und dabei etwaigen Vorbehalten des Ausschusses für Regulierungskontrolle Rechnung tragen.

Zeitrahmen für Empfehlung 1 a): bis 2024, um in die nächsten Legislativvorschläge für den MFR für die Zeit nach 2027 einfließen zu können.

Zeitrahmen für Empfehlung 1 b): für alle neuen Vorschläge ab September 2020.

Flexibilität bedeutet auch, dass die Agenturen entsprechend ihrem sich wandelnden Bedarf angemessene Ressourcen erhalten. Der Hof stellt fest, dass den Agenturen die begrenzte Flexibilität bei den Ressourcen besonders zu schaffen macht, was zum Teil darauf zurückzuführen ist, dass ihr Planungszyklus strikt an das Haushaltsverfahren der EU gebunden ist. Bisher planen die Agenturen Erhöhungen ihrer Ressourcen auf der Grundlage der Vorjahre, selbst wenn das Umfeld und die Politik eine gründlichere Überprüfung bestimmter Tätigkeiten erfordern (Ziffern 33-43).

Die Agenturen sollten

1. ihren Ressourcenbedarf vor jedem neuen MFR-Zeitraum umfassender begründen, wobei sie ihre einzigen Programmplanungsdokumente wirksam nutzen und Prioritäten, mögliche Synergien sowie Skaleneffekte berücksichtigen sollten.

Die Kommission sollte

2. vor jedem MFR-Zeitraum die Ressourcenanforderungen aller Agenturen bewerten und vergleichen und vorschlagen, den Agenturen die Ressourcen nach Prioritäten und dem dringendsten Bedarf zuzuweisen (aufstocken, kürzen und/oder umschichten);
3. die Anforderungen der Agenturen zeitnah überprüfen, um die Ressourcen an den sich wandelnden Bedarf anzupassen und so eine größere Flexibilität bei der Haushaltsplanung zu ermöglichen.

Zeitrahmen: bis 2024.

Die EU-Agenturen spielen eine wichtige Rolle dabei, unterschiedliche Interessen der Mitgliedstaaten in Einklang zu bringen, um zu gemeinsamen politischen Lösungen für die EU zu gelangen. Allerdings können die Größe ihrer Verwaltungsräte und unterschiedliche Auffassungen bezüglich der Rolle der Verwaltungsratsmitglieder einer effizienten Entscheidungsfindung hinderlich sein (Ziffern 44-49).

Die Leistungsinformationen der Agenturen waren in der Praxis nicht ausreichend mit ihrem Beitrag zur Politik verknüpft, sodass es schwierig ist, die Entscheidungsträger in die Pflicht zu nehmen. Diese Verknüpfung wurde mit der neuen Rahmenfinanzregelung eingeführt, ihre Auswirkungen bleiben aber abzuwarten (Ziffern 50-53). Insgesamt erhalten die Bürger kaum Informationen über den Nutzen der Agenturen (Ziffern 54-64).

Die Agenturen sollten

1. ihre Leistungsberichterstattung in der Praxis verbessern, indem sie den Zusammenhang zwischen ihrer Leistung und ihrem Beitrag zu den Politiken der EU stärker herausstellen.

Die Kommission sollte

2. die Umsetzung ihrer überarbeiteten Leitlinien (C(2020) 2297) über die Leistungsinformationen, die die Agenturen dem Europäischen Parlament, dem Rat und den EU-Bürgern zwecks externer Kontrolle vorlegen müssen, überwachen und so den Fokus von der Berichterstattung über Output und Tätigkeiten auf die Beiträge zur EU-Politik verlagern;
3. dem Gesetzgeber vorschlagen, die Größe der Verwaltungsräte wenn nötig zu überprüfen, um die Entscheidungsfindung effizienter zu gestalten.

Zeitrahmen für Empfehlung 3 a) und b): ab 2021.

Zeitrahmen für Empfehlung 3 c): ab September 2020 für neue Vorschläge.

Die EU-Agenturen fungieren als Netzwerke für den Austausch von Fachwissen und den Aufbau von Kooperationen mit nationalen, europäischen und internationalen Partnern. Sie haben jedoch noch nicht alle Möglichkeiten für die Erzielung von Synergien und Skaleneffekten ausgelotet, wenn sie ähnlich gelagerte Tätigkeiten ausführen (Ziffern 76-80). Außerdem sind die Agenturen auf die notwendige Unterstützung durch die Mitgliedstaaten angewiesen (Ziffern 72-75). Zudem sind einige Agenturen in Politikbereichen mit ausgeprägter internationaler Dimension tätig, werden von der Kommission im Hinblick auf einen flexibleren Austausch von Fachwissen mit Partnern aus Drittländern mitunter aber nicht ausreichend unterstützt (Ziffern 81-83).

Die Agenturen sollten

1. enger zusammenarbeiten, um bewährte Verfahren in Bezug auf Leistung, Synergien und Skaleneffekte zu ermitteln, insbesondere in gemeinsamen Politikbereichen.

Die Kommission sollte

2. überwachen, dass die Mitgliedstaaten ihren rechtlichen und politischen Verpflichtungen nachkommen, den EU-Agenturen die benötigten Informationen und Experten sowie die erforderliche Unterstützung bereitzustellen, damit die Agenturen Beschlüsse durchsetzen und die Politik umsetzen können; wenn diese Verpflichtungen durch den rechtlichen Rahmen nicht ausreichend abgedeckt sind, sollte sie dem Gesetzgeber vorschlagen, die Verpflichtungen der Mitgliedstaaten klar festzulegen;
3. sicherstellen, dass das technische Fachwissen und das sonstige Potenzial der Agenturen durchgängig genutzt werden, um die Gestaltung und Umsetzung der Politik auch auf internationaler Ebene und mit Partnern aus Drittländern zu unterstützen.

Zeitrahmen: ab 2021.

Dieser Bericht wurde von Kammer IV unter Vorsitz von Herrn Alex BRENNINKMEIJER, Mitglied des Rechnungshofs, am 28. Juli 2020 in Luxemburg angenommen.

Für den Rechnungshof

Klaus-Heiner LEHNE
Präsident

Anhänge

Anhang I – Liste der in diesem Bericht behandelten Agenturen und sonstigen Einrichtungen der EU

Anhang II – Liste der Partnergeneraldirektionen der Agenturen und sonstigen Einrichtungen der EU bei der Kommission

Anhang III – Wichtigste Daten und Ergebnisse der Umfrage unter Interessenträgern

Der Hof forderte 34 Agenturen auf, ihm eine Liste der Interessenträger zu übermitteln und traf eine repräsentative Auswahl unter Einbeziehung der wichtigsten Kategorien von Interessenträgern (nationale öffentliche Stellen, Industrie, EU-Organe, NRO, Wissenschaftler usw.). Der Hof lud 2 500 Interessenträger zur Teilnahme an der Umfrage ein und erhielt rund 1 000 Antworten (dies entspricht einer Rücklaufquote von 40 %). Bei fast der Hälfte der Umfrageteilnehmer handelte es sich um Verwaltungsratsmitglieder.

Umfragebeteiligung

Wichtigste Umfrageergebnisse

Quelle: Umfrage des Europäischen Rechnungshofs unter Interessenträgern; Stichprobenumfang = 1 000 Antworten von Interessenträgern von 35 Agenturen und sonstigen Einrichtungen.

Anhang IV – Nachrichtenverteilung gemäß einer mithilfe von Big-Data-Techniken durchgeführten Analyse

Der Europäische Medienbeobachter (Europe Media Monitor, EMM) ist ein vollautomatisches System, das von der Gemeinsamen Forschungsstelle (JRC) der Europäischen Kommission betrieben wird und öffentlich zugängliche Online-Medien analysiert. Mit diesem System werden täglich rund 300 000 Nachrichtenartikel aus einer Auswahl aus Nachrichtenportalen weltweit in bis zu 70 Sprachen gesammelt und aggregiert. In Zusammenarbeit mit der JRC nahm der Hof eine weitergehende Analyse der im EMM²⁶ aggregierten Daten vor zwecks Erlangung von Informationen zur Häufigkeit, geografischen Verteilung und zum Zeitmuster von Nachrichtenartikeln über alle Agenturen sowie zum Netz der Beziehungen zwischen den Agenturen und anderen EU- und nationalen Einrichtungen. Dies war das erste Mal, dass der Hof Big-Data-Techniken zur Analyse unstrukturierter exogener Daten außerhalb offizieller Dokumente und Datenbanken der EU als zusätzliche Nachweise bei einer Wirtschaftlichkeitsprüfung anwandte.

Quelle: Vom Europäischen Rechnungshof auf der Grundlage aggregierter Daten im EMM zusammengestellt, Zeitraum: Januar 2018 bis Juli 2019.

Quelle: Vom Europäischen Rechnungshof auf der Grundlage aggregierter Daten im EMM zusammengestellt, Zeitraum: Januar 2018 bis Juli 2019.

Quelle: Vom Europäischen Rechnungshof auf der Grundlage aggregierter Daten im EMM zusammengestellt, Zeitraum: Januar 2018 bis Juli 2019.

Quelle: Vom Europäischen Rechnungshof auf der Grundlage aggregierter Daten im EMM zusammengestellt, Zeitraum: Januar 2018 bis Juli 2019.

Anhang V – Der Regulierungsrahmen für Bundesagenturen in den Vereinigten Staaten und in Australien

Vereinigte Staaten

• Gemeinsame Regelung für alle Agenturen Es besteht 1) eine Rahmenregelung: Der Government Performance and Results Act (GPRA) von 1993, der zuletzt 2010 novelliert wurde, sowie 2) das jährlich im Juni aktualisierte Rundschreiben Nr. A‑11. Aufstellung, Vorlage und Ausführung des Haushaltsplans. Teil 6. Bundesleistungsrahmen: Strategische Planung, jährliche Leistungspläne und -berichte.
• Agenturen müssen über drei verschiedene Arten von Zielen berichten: 1) agenturübergreifende prioritäre Ziele, die langfristig angelegt sind und eine agenturübergreifende Koordinierung erfordern, 2) agenturinterne prioritäre Ziele, d. h. vier oder fünf Ziele, die innerhalb der nächsten zwei Jahre erreicht werden müssen, und 3) strategische Ziele, also langfristige Ziele, Wirkungen und Auswirkungen.
• Die GPRA-Berichterstattung umfasst drei Aspekte: 1) strategische Fünfjahrespläne, die eine Aufgabenbeschreibung der Agentur sowie langfristige, ergebnisorientierte Ziele enthalten müssen, 2) jährliche Leistungspläne, in denen die Leistungsziele für das Haushaltsjahr festgelegt sind und beschrieben wird, wie diese Ziele erreicht werden sollen und wie sie überprüft werden können, und 3) jährliche Leistungsberichte, in denen der Erfolg oder das Scheitern der Agentur bei der Erreichung der angestrebten Leistungsziele analysiert wird (die Ergebnisse werden nach Programmen aufgeschlüsselt).
• In Bezug auf die Leistungsinformationen stützt sich der Kongress für das Entlastungsverfahren auf 1) den Jahresbericht des US-Rechnungshofs (Government Accountability Office, GAO); 2) den Jahresbericht des Office of Management and Budget (OMB)²⁷ an den Senat, das Repräsentantenhaus und das Government Accountability Office. Dieser Bericht gibt Aufschluss darüber, ob bei den Programmen oder Tätigkeiten der Agenturen die Leistungsziele erfüllt sind, und zeigt verfehlte Ziele auf (woraufhin ein Aktionsplan zur Korrektur der Abweichungen aufgestellt wird), und 3) die von der Agentur erstellte konsolidierte Fassung des jährlichen Leistungsplans und des jährlichen Leistungsberichts im Rahmen der Begründung der Mittelanforderungen vor dem Kongress.

Australien

• Gemeinsame Regelung für alle Agenturen Public Governance, Performance and Accountability Act 2013 (PGPA Act), Kapitel 2. Commonwealth-Einrichtungen und Commonwealth, Teil 2-3. Planung, Leistung und Rechenschaftspflicht, Abschnitt 3. Leistung der Commonwealth-Einrichtungen
• Erläuterung und Meldung von Abweichungen bei der Zielerreichung. Die rechenschaftspflichtige Behörde muss 1) veranlassen, dass Aufzeichnungen geführt werden, in denen die Leistung der Einrichtung bei der Erreichung ihrer Ziele korrekt erfasst und erläutert wird; 2) die Leistung der Einrichtung messen und beurteilen; 3) die jährlichen Leistungserklärungen der Einrichtung so schnell wie möglich nach dem Ende des Berichtszeitraums erstellen; 4) die jährlichen Leistungserklärungen in den Jahresbericht aufnehmen, der dem Parlament vorgelegt wird.
• Prüfung der Leistungserklärungen. Der Rechnungshof kann die jährlichen Leistungserklärungen der Einrichtung prüfen und darüber berichten. Der Bericht muss dem Parlament zur Erörterung vorgelegt werden.

Anhang VI – Aufstellung des Haushaltsplans nach Tätigkeitsbereichen/Prozesskostenrechnung/tätigkeitsbezogenes Management

Bei der Aufstellung des Haushaltsplans nach Tätigkeitsbereichen (Activity-based budgeting, ABB) werden die Mittel und Ressourcen nach ihrer Zweckbestimmung dargestellt, damit ersichtlich wird, welche Politiken verfolgt werden, welche Tätigkeiten im Rahmen dieser Politiken durchgeführt werden, wie viel Geld im Einzelnen hierfür zur Verfügung gestellt wird und wie viele Personen daran mitarbeiten (Europäische Kommission, Glossar zum EU-Haushalt).

Bei der Methode der Prozesskostenrechnung (Activity-based costing, ABC) werden die Kosten, die Kostenallokationsmethode und die Zuordnung zu verschiedenen Tätigkeiten bestimmt. ABC ist eine Kostenrechnungsmethode, bei der die Tätigkeiten einer Organisation ermittelt und die Kosten jeder Tätigkeit gemäß dem tatsächlichen Verbrauch auf die Ressourcen für alle Produkte und Dienstleistungen umgelegt werden.

Bei der Prozesskostenrechnung werden die Vollkosten nicht nur nach Tätigkeit, sondern auch nach „Einzelleistung“ berechnet. Teilweise und vollständig selbstfinanzierte Agenturen berechnen ihren Kunden Gebühren, um die Kosten für die verschiedenen erbrachten Dienstleistungen zu decken.

ABB ist die Haushaltskomponente und ABC die wirtschaftliche Komponente des weiter gefassten Konzepts des tätigkeitsbezogenen Managements (Activity-based Management, ABM), das in erster Linie die operativen Tätigkeiten betrifft. Das ABM sollte den Agenturen die Instrumente an die Hand geben, die sie benötigen, um ihre Tätigkeiten planen und überwachen, darüber berichten und sie evaluieren zu können. Dazu müssen vorab Ziele, Indikatoren, Inputs (personelle und finanzielle Ressourcen) sowie Schlüsselmaßnahmen festgelegt werden, um vorzugeben, wie die angestrebten Ergebnisse erzielt werden müssen, wie der Fortschritt bei der Erreichung dieser angestrebten Ergebnisse gemessen werden kann, und welche Ressourcen zur Verwirklichung dieser Ergebnisse nötig sind (Europäische Kommission, Analytical Fiche 21).

Neben den Zielen, Tätigkeiten sowie Haushalts- und Outputindikatoren hängt die Umsetzung des ABM-Systems von Folgendem ab: a) einem eindeutigen Zusammenhang zwischen Zielen, Tätigkeiten und Indikatoren, b) der Festlegung von Ergebnis- und Auswirkungsindikatoren und c) der konstanten Überwachung der tatsächlichen Indikatorwerte für die Entscheidungsfindung.

Die systematische Anwendung der Aufstellung des Haushaltsplans nach Tätigkeitsbereichen und des tätigkeitsbezogenen Managements durch die Agenturen für die Planung, Überwachung und Bewertung der Tätigkeiten wird im „Gemeinsamen Konzept“ (siehe Ziffer 40) verlangt.

Anhang VII – Liste der vom Hof im Zeitraum 2017-2019 veröffentlichten Sonderberichte (SB) mit Bezug zu Agenturen

Quelle: Europäischer Rechnungshof.

Anhang VIII – Zusammensetzung des Haushalts der Agenturen und sonstigen Einrichtungen der EU (2018)

Quelle: Europäischer Rechnungshof.

Akronyme und Abkürzungen

ABB: Activity-based budgeting (Aufstellung des Haushaltsplans nach Tätigkeitsbereichen)

ABC: Activity-based costing (Prozesskostenrechnung)

ABM: Activity-based management (tätigkeitsbezogenes Management)

AEUV: Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union

AMIF: Asyl-, Migrations- und Integrationsfonds

CAAR: Consolidated annual activity report (konsolidierter jährlicher Tätigkeitsbericht)

CONT: Haushaltskontrollausschuss (Europäisches Parlament)

EMM: Europe Media Monitor (Europäischer Medienbeobachter)

EPD: Einziges Programmplanungsdokument

ETIAS: European Travel Information and Authorisation System (Europäisches Reiseinformations- und -genehmigungssystem)

GD CNECT: Generaldirektion Kommunikationsnetze, Inhalte und Technologien

GD DEFIS: Generaldirektion Verteidigungsindustrie und Weltraum

GD DGT: Generaldirektion Übersetzung

GD EAC: Generaldirektion Bildung, Jugend, Sport und Kultur

GD ENER: Generaldirektion Energie

GD FISMA: Generaldirektion Finanzstabilität, Finanzdienstleistungen und Kapitalmarktunion

GD GROW: Generaldirektion Binnenmarkt, Industrie, Unternehmertum und KMU

GD MARE: Generaldirektion Maritime Angelegenheiten und Fischerei

GD MOVE: Generaldirektion Mobilität und Verkehr

GD EMPL: Generaldirektion Beschäftigung, Soziales und Integration

GD ENV: Generaldirektion Umwelt

GD HOME: Generaldirektion Migration und Inneres

GD JUST: Generaldirektion Justiz und Verbraucher

GD SANTE: Generaldirektion Gesundheit und Lebensmittelsicherheit

JI: Justiz und Inneres

JRC: Gemeinsame Forschungsstelle der Europäischen Kommission

KMU: Kleine und mittlere Unternehmen

KPI: Key performance indicator (zentraler Leistungsindikator)

MFR: Mehrjähriger Finanzrahmen

REFIT: Programm zur Gewährleistung der Effizienz und Leistungsfähigkeit der Rechtsetzung

REMIT: Verordnung (EU) Nr. 1227/2011 des Europäischen Parlaments und des Rates über die Integrität und Transparenz des Energiegroßhandelsmarkts

SIS: Schengener Informationssystem

Glossar

Auslaufklausel: Rechtsvorschrift, in der festlegt ist, unter welchen Umständen die Aufgaben einer Agentur beendet werden können.

Bewertung: faktengestützte Beurteilung, bei der bewertet wird, in welchem Umfang eine bestehende Maßnahme 1) wirksam, 2) effizient, 3) in Anbetracht der aktuellen Erfordernisse relevant, 4) sowohl in sich selbst als auch mit anderen Maßnahmen der EU kohärent ist sowie 5) einen EU-Mehrwert erbracht hat.

Einziges Programmplanungsdokument: von allen dezentralen Agenturen zu erstellendes und von der Kommission überprüftes Standarddokument, das sowohl die Haushalts- als auch die operative Planung einer Agentur enthält und dadurch eine Orientierungshilfe für die Arbeit der Agentur und ihre Mittelzuweisung bildet.

Entlastungsverfahren: Beschluss des Europäischen Parlaments, mit dem der Kommission Entlastung für die Ausführung eines gegebenen Haushaltsplans erteilt und der Haushalt auf der Grundlage einer Empfehlung des Rates sowie des Jahresberichts des Europäischen Rechnungshofs förmlich abgeschlossen wird.

Exekutivausschuss: Lenkungsgruppe in einer dezentralen Agentur, welche die Vorbereitung und Umsetzung der Beschlüsse des Verwaltungsrats beaufsichtigt.

Folgenabschätzung: Untersuchung, ob eine EU-Intervention erforderlich ist, und Analyse der möglichen Auswirkungen verfügbarer Lösungen.

Gemeinsames Konzept: von der EU 2012 aufgestellte Leitsätze, mit denen für mehr Kohärenz, Wirksamkeit und Rechenschaftspflicht bei den dezentralen Agenturen gesorgt werden soll.

Gesetzgeber: Europäisches Parlament und Rat.

Kohärenz: Die Aufgaben der Agentur stehen mit den Aufgaben anderer Agenturen und EU-Dienste in einem logischen Gesamtzusammenhang und sind daher sinnvoll als Teil einer einheitlichen und funktionsfähigen EU-Verwaltung, die klar erkennbare politische Ziele verfolgt.

Kompetenz- und Netzwerkzentrum: Begriff, mit dem der Hof die Rolle einer dezentralen Agentur in einem bestimmten Politikbereich beschreibt, da die dezentrale Agentur den Austausch von Fachwissen zentral fördern und die Interessen der Mitgliedstaaten in Übereinstimmung bringen kann, um zu gemeinsamen politischen Lösungen zu gelangen und die Zusammenarbeit mit anderen europäischen und internationalen Partnern zu verbessern.

Leistungsvereinbarung: Vereinbarung zwischen dem Endnutzer und dem Dienstleister.

Mehrjähriger Finanzrahmen (MFR): auf sieben Jahre ausgelegter langfristiger Haushalt der EU. Der laufende MFR deckt den Zeitraum 2014-2020 ab. Er gibt die Obergrenzen für die EU-Ausgaben in den verschiedenen Tätigkeitsbereichen vor. Die EU verwendet den MFR, um ihre politischen Prioritäten umzusetzen und sicherzustellen, dass sie ihren Verpflichtungen gegenüber den Bürgern gerecht wird.

Netzwerk der EU-Agenturen: von den EU-Organen und den Mitgliedstaaten eingerichtetes Netzwerk dezentraler Agenturen, das bestimmte rechtliche, technische oder wissenschaftliche Aufgaben ausführen soll.

Querschnittsbewertung: Bewertung der Leistung mehrerer Agenturen und Partnergeneraldirektionen, die im selben Politikbereich mit einander ergänzenden Unterstützungsmaßnahmen tätig sind. Ziel ist es, potenzielle Synergien und Skaleneffekte zu ermitteln und Risiken wie Überschneidungen, Aufsplitterung der Maßnahmen, Unverhältnismäßigkeit und schleichende Erweiterung der Aufgaben zu beseitigen.

Relevanz: Die Aufgaben der Agentur sind so gestaltet, dass sie sich für die Erreichung der politischen Ziele eignen.

Revisionsklausel: Rechtsvorschrift, in der festgelegt ist, unter welchen Umständen die Aufgaben einer Agentur überprüft und angepasst werden sollten.

Übertragungsvereinbarung: Vereinbarung zur Festlegung der Tätigkeiten, mit denen die Kommission die jeweilige Agentur bei der Umsetzung der Politik betraut, der Beziehungen zwischen der Kommission und der Agentur sowie der einzuhaltenden Regeln.

Verwaltungsrat: Leitungsgremium einer dezentralen Agentur. Der Verwaltungsrat hat eine Aufsichtsfunktion mit allgemeiner Zuständigkeit für Haushalts- und Planungsfragen, die Ernennung des Exekutivdirektors und die Überwachung der Leistung der Agentur.

Prüfungsteam

Die Sonderberichte des Hofes enthalten die Ergebnisse seiner Prüfungen zu Politikbereichen und Programmen der Europäischen Union oder zu Fragen des Finanzmanagements in spezifischen Haushaltsbereichen. Bei der Auswahl und Gestaltung dieser Prüfungsaufgaben ist der Hof darauf bedacht, maximale Wirkung dadurch zu erzielen, dass er die Risiken für die Wirtschaftlichkeit oder Regelkonformität, die Höhe der betreffenden Einnahmen oder Ausgaben, künftige Entwicklungen sowie das politische und öffentliche Interesse abwägt.

Diese Wirtschaftlichkeitsprüfung wurde von Prüfungskammer IV „Marktregulierung und wettbewerbsfähige Wirtschaft“ unter Vorsitz von Alex Brenninkmeijer, Mitglied des Hofes, durchgeführt. Die Prüfung stand unter der Leitung von Alex Brenninkmeijer, Mitglied des Hofes. Herr Brenninkmeijer wurde unterstützt von seiner Attachée Di Hai, dem Leitenden Manager Friedemann Zippel und dem Aufgabenleiter Eddy Struyvelt. Zum Prüfungsteam gehörten Joaquín Hernández Fernández, Arunas Juozulynas, Sevdalina Todorova, Julio Cesar Santin Santos, Benedicte Hemelaer, Christine Becker und Janis Gaisonoks. Das Big-Data-Projekt wurde von den Datenwissenschaftlern Claudia Albanese, Zsolt Varga und Emmanuele Fossati durchgeführt. Thomas Everett leistete sprachliche Unterstützung.

Endnoten

¹ Diese Mitarbeiterzahl umfasst Beamte, Bedienstete auf Zeit und Vertragsbedienstete sowie abgeordnete nationale Sachverständige.

² Aus Platzgründen verwendet der Hof für den Verweis auf die Agenturen deren Kurzformen/Akronyme. Die Langform ist Anhang I zu entnehmen.

³ Arbeitsunterlage der Kommissionsdienststellen SWD(2017) 350.

⁴ Europäische Kommission, „Europäisches Regieren – ein Weißbuch“, KOM(2001) 428 endg., und Leitlinien für eine bessere Rechtsetzung (2015).

⁵ Europäische Kommission, „Evaluation of the EU agencies under the remit of DG Employment: Eurofound, Cedefop, ETF und EU-OSHA“, März 2018.

⁶ Schnellanalyse (Rapid Case Review) des Hofes zur Umsetzung des Planstellenabbaus um 5 %, 2017.

⁷ EMA, CAAR 2018, Absatz zur Hervorhebung eines Sachverhalts.

⁸ Siehe auch den Jahresbericht 2018 des Hofes über die Agenturen.

⁹ Analyse und Bewertung des konsolidierten jährlichen Tätigkeitsberichts 2018 von Europol.

¹⁰ Beispielsweise Sonderbericht Nr. 10/2019: „EU-weite Stresstests für Banken: so viele Informationen über Banken wie noch nie, aber stärkere Koordinierung und Risikofokussierung nötig“.

¹¹ Dem Haushaltsausschuss beim EUIPO; dem in seiner Plenarsitzung tagenden Ausschuss beim SRB; dem Verwaltungsrat beim CPVO.

¹² Stellungnahmen Nr. 1/2019 und Nr. 3/2019 des Hofes.

¹³ SWD(2015) 62 final vom 13.3.2015.

¹⁴ Analyse Nr. 07/2019: Nachhaltigkeitsberichterstattung: eine Bestandsaufnahme bei den Organen, Einrichtungen und Agenturen der EU.

¹⁵ Rechtssachen 9/56 und 10/56, Meroni & Co, Industrie Metallurgiche gegen Hohe Behörde der Europäischen Gemeinschaft für Kohle und Stahl, Slg. 1957-58, ECR 133.

¹⁶ Rechtssache C-270/12, Vereinigtes Königreich Großbritannien und Nordirland gegen Rat der Europäischen Union und Europäisches Parlament, 2014.

¹⁷ CPVO, EUIPO und SRB.

¹⁸ Jahresbericht 2018 des Hofes über die Agenturen der EU, Ziffer 3.14.8.

¹⁹ Siehe auch den Sonderbericht Nr. 20/2019 des Hofes: „EU-Informationssysteme zur Unterstützung der Grenzkontrolle: insgesamt wirkungsvoll, doch unzureichender Fokus auf aktuellen und vollständigen Daten“.

²⁰ Urteil vom 7. März 2019 in der Rechtssache T-837/16.

²¹ Siehe auch den Sonderbericht Nr. 24/2019 des Hofes: „Asyl, Umsiedlung und Rückkehr von Migranten: Zeit für verstärkte Maßnahmen zur Beseitigung der Diskrepanzen zwischen Zielen und Ergebnissen“.

²² Artikel 15 der EASO-Verordnung (EU) Nr. 439/2010.

²³ Verordnung (EG) Nr. 1907/2006 des Europäischen Parlaments und des Rates zur Registrierung, Bewertung, Zulassung und Beschränkung chemischer Stoffe (REACH) (ABl. L 396 vom 30.12.2006, S. 1).

²⁴ Bund für Umwelt und Naturschutz Deutschland e.V., „Hintergrund und Erläuterungen zur REACH-Registrierung: Großunternehmen verstoßen gegen das EU-Chemikalienrecht und gefährden damit Mensch und Umwelt“, 20. Mai 2019.

²⁵ Siehe auch Merijn Chamon und Valerie Demedts, „Constitutional limits to the EU agencies“ external relations“ in The External Dimension of EU Agencies and Bodies (2019).

²⁶ Für eine ausführlichere Beschreibung des Europe-Media-Monitor-Dienstes (EMM) siehe: https://ec.europa.eu/jrc/en/scientific-tool/europe-media-monitor-newsbrief.

²⁷ Das Office of Management and Budget (OMB) ist die Geschäftsstelle des Exekutivbüros des Präsidenten der Vereinigten Staaten, das den US-Bundeshaushalt verwaltet und die Leistung der Bundesagenturen überwacht.

²⁸ Delegierte Verordnung (EU) 2019/715 der Kommission vom 18. Dezember 2018 über die Rahmenfinanzregelung für gemäß dem AEUV und dem Euratom-Vertrag geschaffene Einrichtungen nach Artikel 70 der Verordnung (EU, Euratom) 2018/1046 des Europäischen Parlaments und des Rates. (ABl. L 122 vom 10.5.2019, S. 1).

²⁹ Siehe S. 54-56 der Folgenabschätzung: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/PDF/?uri=CELEX:52012SC0166&from=EN

³⁰ Verordnung (EU) 2019/1381 vom 20. Juni 2019 über die Transparenz und Nachhaltigkeit der EU-Risikobewertung im Bereich der Lebensmittelkette und zur Änderung der Verordnung (EG) Nr. 178/2002 und acht weiteren sektorspezifischen Rechtsvorschriften.

³¹ Siehe auch den Sonderbericht Nr. 24/2019 des Hofes: Asyl, Umsiedlung und Rückkehr von Migranten: Zeit für verstärkte Maßnahmen zur Beseitigung der Diskrepanzen zwischen Zielen und Ergebnissen.

³² Ihre aktuelle Erhebung – 2018–2022 – umfasst folgende Bereiche: Opfer von Straftaten und Zugang zur Justiz; Gleichstellung und jegliche Diskriminierung; Informationsgesellschaft und insbesondere Achtung der Privatsphäre sowie Schutz personenbezogener Daten; justizielle Zusammenarbeit, ausgenommen in Strafsachen; Migration, Grenzen, Asyl und Integration von Flüchtlingen und Migranten; Rassismus, Fremdenfeindlichkeit und damit zusammenhängender Intoleranz; Kinderrechte; Integration und soziale Eingliederung der Roma.

³³ (Frontex-)Verordnung (EU) 2016/1624 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 14. September 2016. (EMSA-)Verordnung (EU) 2016/1625 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 14. September 2016; (EFCA-)Verordnung (EU) 2016/1626 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 14. September 2016.

³⁴ Verordnung (EU) Nr. 439/2010 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 19. Mai 2010 zur Einrichtung eines Europäischen Unterstützungsbüros für Asylfragen.

³⁵ Stand 31. Dezember 2019.

³⁶ Entwurf des Gesamthaushaltsplans der Europäischen Union für das Haushaltsjahr 2020 (Arbeitsdokument Teil III – von der EU eingerichtete Organe mit Rechtspersönlichkeit und öffentlich-private Partnerschaft).

³⁷ Außer den zwei vollständig selbstfinanzierten Agenturen unterliegen alle dezentralen Agenturen der Entlastung über die Ausführung ihrer Haushaltspläne durch das Europäische Parlament auf Empfehlung des Rates.

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