Wzmocnienie zdolności sił bezpieczeństwa wewnętrznego w Nigrze i Mali – ograniczone i powolne postępy

Streszczenie

I

Brak bezpieczeństwa w regionie Sahelu w Afryce Zachodniej wywiera negatywny wpływ zarówno na rozwój krajów regionu, jak i na interesy Unii Europejskiej. Wspólna polityka bezpieczeństwa i obrony (WPBiO) jest instrumentem UE mającym na celu sprostanie wyzwaniom wynikającym z konfliktów zbrojnych, braku stabilności politycznej, terroryzmu, przestępczości zorganizowanej i nielegalnej migracji. W ramach WPBiO UE prowadzi w Nigrze i Mali misje cywilne zapewniające szkolenia, doradztwo i wyposażenie w celu wzmocnienia zdolności krajowych sił odpowiedzialnych za bezpieczeństwo wewnętrzne.

II

Europejska Służba Działań Zewnętrznych (ESDZ) ustanowiła misje UE dotyczące budowania zdolności (EUCAP) Sahel w Nigrze (2012 r.) i Mali (2014 r.) w imieniu państw członkowskich UE oraz planuje ich operacje i zarządza nimi, Komisja zaś zarządza ich budżetami finansowanymi przez UE (69,46 mln euro dla Nigru w latach 2012-2017 oraz 66,48 mln euro dla Mali w latach 2014-2017). Każdą misją kieruje szef misji, który odpowiada za operacje w danym kraju. Ponad połowę personelu stanowią pracownicy oddelegowani do pracy w ramach misji i opłacani przez państwa członkowskie UE. Pozostali pracownicy są opłacani z budżetów misji.

III

Trybunał przeanalizował sposób, w jaki misje EUCAP Sahel były ustanawiane i zarządzane, jak prowadziły działania oraz czy przyczyniły się do wzmocnienia zdolności sił odpowiedzialnych za bezpieczeństwo wewnętrzne w Nigrze i Mali. Przeprowadził też wywiady z przedstawicielami ESDZ, Komisji, dwóch misji EUCAP Sahel, organów krajowych i sił bezpieczeństwa wewnętrznego w Nigrze i Mali, a także z szeregiem zainteresowanych stron.

IV

Trybunał uznał, że misje przyczyniły się do wzmocnienia zdolności sił odpowiedzialnych za bezpieczeństwo wewnętrzne, ale postępy były spowolnione przez trudny kontekst, w jakim misje te prowadziły działania, oraz przez niedociągnięcia operacyjne. Trybunał odnotował, że personel misji nie otrzymał odpowiednich praktycznych wytycznych, a w przypadku EUCAP Sahel Niger – nie został też odpowiednio przeszkolony przed rozmieszczeniem. ESDZ i Komisja nie zapewniały wystarczającego wsparcia, a w niektórych przypadkach stosowały procedury niedostosowane do warunków pracy w terenie.

V

W ramach obydwu misji było wiele wakatów. W ujęciu średnim obsadzono jedynie trzy czwarte stanowisk. Procedury rekrutacji były czasochłonne i często nieskuteczne. Pracownicy z państw członkowskich UE zasadniczo byli oddelegowali na okres trwający do dwóch lat. Misje EUCAP Sahel otrzymują dwuletnie mandaty i roczne budżety. Wszystkie te aspekty ograniczają wydajność operacyjną misji, gdyż nie wspierają planowania średnio- lub długookresowego. Jednocześnie, mimo że misje nie mają na celu przekształcenia w organy stałe w państwach przyjmujących, nie istnieje obecnie jasno określona koncepcja strategii wyjścia.

VI

Trybunał stwierdził, że misje uwzględniały kwestię trwałości w swoich działaniach, ale z niewielkim powodzeniem. Wynikało to częściowo z braku odpowiedzialności po stronie państw przyjmujących, a częściowo z faktu, że misje nie przeznaczały adekwatnych zasobów na zapewnianie trwałości oraz monitorowanie praktycznego stosowania i wykorzystywania przeprowadzonych szkoleń i dostarczonego wyposażenia.

VII

Wskaźniki dotyczące wyników misji były niskie, a w okresie poddanym kontroli misje nie monitorowały ani nie oceniały wystarczająco realizacji zadań. Oceny oddziaływania ESDZ nie były powiązane z monitorowaniem i oceną.

VIII

Trybunał zaobserwował, że misje odgrywały ważną rolę we wzmacnianiu zdolności sił odpowiedzialnych za bezpieczeństwo wewnętrzne w Nigrze i Mali, a także we wspieraniu innych działań UE i jej państw członkowskich. Inni darczyńcy, państwa członkowskie UE, organy krajowe i beneficjenci wsparcia EUCAP w Nigrze i Mali zasadniczo pozytywnie ocenili działania w ramach misji EUCAP Sahel.

IX

Trybunał przedstawił ESDZ i Komisji następujące zalecenia:

• podjęcie działań w celu poprawy wydajności operacyjnej misji;
• poprawa wskaźnika obsadzenia stanowisk w ramach misji;
• ustanowienie mandatów i budżetów dostosowanych do operacji oraz opracowanie strategii wyjścia;
• zwiększenie nacisku na trwałość;
• poprawa wskaźników, monitorowania i oceny.

Wstęp

Niger i Mali w regionie Sahelu

01

Niger i Mali to niestabilne państwa w Afryce Zachodniej. Są to młode demokracje parlamentarne o słabych gospodarkach i rozwijającej się administracji publicznej. Państwa te, zajmujące 187. i 175. miejsca w rankingu 188 krajów uszeregowanych według wskaźnika rozwoju społecznego z 2016 r. są zamieszkiwane przez ludzi należących do najbiedniejszych na świecie. Niger i Mali to szóste i ósme pod względem wielkości państwa w Afryce. Znajdują się one w południowej części Sahary. Przez ich terytorium przemieszcza się wielu migrantów w drodze do swoich krajów docelowych.

02

Pomimo porozumienia pokojowego podpisanego w czerwcu 2015 r. i obecności zagranicznych sił pokojowych ugrupowania ekstremistyczne są nadal aktywne w północnej części Mali, a krajowe siły bezpieczeństwa borykają się z wieloma trudnościami. Nadal odnotowywane są wysokie liczby ofiar i liczne ataki terrorystyczne. Bezpieczeństwo Nigru jest zagrożone brakiem stabilności w sąsiedniej Libii, Nigerii i Mali. Rząd stoi przed wyzwaniami takimi jak walka z handlem ludźmi i innymi nielegalnymi działaniami.

03

W marcu 2011 r. UE przyjęła strategię na rzecz bezpieczeństwa i rozwoju w regionie Sahelu opartą na założeniu, że rozwój i bezpieczeństwo wzajemnie sobie sprzyjają, a problemy występujące w regionie Sahelu wymagają odpowiedzi na poziomie regionu. W 2014 r. Niger, Mali, Mauretania, Czad i Burkina Faso podjęły decyzję o utworzeniu regionalnej organizacji, „Grupy Pięciu” (G5), w celu wzmocnienia współpracy w obszarze rozwoju i bezpieczeństwa w regionie Sahelu (zob. mapa). UE popiera tę inicjatywę w obszarach wspólnego zainteresowania, takich jak bezpieczeństwo, kontrola migracji, zwalczanie terroryzmu, sytuacja humanitarna i rozwój.

Cywilne misje w dziedzinie WPBiO

04

Wspólna polityka bezpieczeństwa i obrony (WPBiO) UE określa struktury i zdolności UE w obszarze obrony i zarządzania kryzysowego oraz stanowi główną część wspólnej polityki zagranicznej i bezpieczeństwa (WPZiB)¹. WPBiO, która jest przedmiotem art. 42-46 Traktatu o Unii Europejskiej, doprowadziła do rozmieszczenia misji² za granicą w celu utrzymywania pokoju, zapobiegania konfliktom i umacniania bezpieczeństwa międzynarodowego zgodnie z zasadami Karty Narodów Zjednoczonych.

05

Od 2003 r.³ UE przeprowadziła 22 misje cywilne w dziedzinie WPBiO w państwach trzecich na całym świecie. Dziesięć misji, które w lutym 2018 r. nadal były toku, koncentruje się przede wszystkim na budowaniu zdolności i wzmacnianiu praworządności w państwach przyjmujących. Większość z nich zapewnia wsparcie w zakresie reformy sektora bezpieczeństwa i dobrych rządów, na przykład EULEX⁴ Kosowo⁵ i EUPOL⁶ Afganistan⁷. Inne dotyczą także walki z przestępczością zorganizowaną, zwalczania terroryzmu i zarządzania granicami (EUCAP Sahel Mali), a ostatnio zarządzania nielegalną migracją (EUCAP Sahel Niger). UE prowadzi obecnie także sześć operacji wojskowych, które są finansowane bezpośrednio przez państwa członkowskie UE, a nie z budżetu UE. Przegląd cywilnych misji w dziedzinie WPBiO i operacji wojskowych zawarty jest w załączniku I.

06

Za misje cywilne w dziedzinie WPBiO odpowiada Wysoka Przedstawiciel Unii ds. Zagranicznych i Polityki Bezpieczeństwa oraz Wiceprzewodnicząca Komisji (WP). Pod jej zwierzchnictwem ESDZ zarządza pracą misji, a Służba ds. Instrumentów Polityki Zagranicznej (FPI) Komisji Europejskiej zarządza ich budżetami. Dyrekcja ds. Zarządzania Kryzysowego i Planowania (CMPD) w ramach ESDZ odpowiada za polityczne i strategiczne planowanie misji oraz opracowuje koncepcje zarządzania kryzysowego dla nowych misji WPBiO. Działem ESDZ odpowiedzialnym za ustanowienie i utrzymywanie misji jest Komórka Planowania i Prowadzenia Operacji Cywilnych (CPCC), której dyrektor jest także dowódcą operacji cywilnych.

07

Państwa członkowskie UE podejmują decyzję o utworzeniu i zamknięciu cywilnych misji w dziedzinie WPBiO za pośrednictwem Rady. Ustanawiają one cele i mandaty misji, zatwierdzają ich plany prac oraz decydują, czy i na jak długo odnawiać mandaty. Rada wraz z Parlamentem Europejskim określa także budżety misji. W ramce 1 zaprezentowana została procedura obejmująca etapy od zidentyfikowania kryzysu po ustanowienie misji, a na rys. 1 zilustrowano, jak są one planowane.

08

Komórka Planowania i Prowadzenia Operacji Cywilnych planuje prace misji i nakreśla ich kontekst, a także definiuje działania i wskaźniki wykonania. Zapewnia także dane wejściowe dla FPI w odniesieniu do budżetów misji oraz wspiera Dyrekcję ds. Zarządzania Kryzysowego i Planowania w przygotowywaniu okresowych strategicznych przeglądów postępów. Komórka Planowania i Prowadzenia Operacji Cywilnych zatrudnia 68 pracowników w swojej centrali w Brukseli. Szef misji przejmuje dowodzenie na poziomie operacyjnym w terenie. Wielu pracowników misji jest oddelegowywanych z państw członkowskich UE. Państwo oddelegowujące wypłaca wynagrodzenie oddelegowanemu pracownikowi, podczas gdy budżet misji UE finansuje dodatkową dietę dzienną i premię z tytułu ryzyka. Pracownicy zatrudnieni na podstawie umów są zatrudnieni bezpośrednio przez misje i pracują głównie w obszarze finansów, logistyki, bezpieczeństwa i administracji.

Misje EUCAP Sahel w Nigrze i Mali

09

UE wykorzystuje cywilne misje w dziedzinie WPBiO i operacje wojskowe⁸, a także inne instrumenty UE⁹ do wdrażania strategii na rzecz Sahelu. UE ustanowiła misje w Nigrze i Mali w odpowiedzi na zagrożenia dla rozwoju i bezpieczeństwa wewnętrznego w regionie Sahelu oraz dla bezpieczeństwa UE. Celem było niesienie pomocy we wzmocnieniu zdolności sił krajowych odpowiedzialnych za bezpieczeństwo wewnętrzne przez zapewnienie szkolenia, doradztwa i wyposażenia. Pracownicy obydwu misji EUCAP Sahel świadczą te usługi wsparcia w charakterze niewykonawczym¹⁰. Budują oni zdolności sił bezpieczeństwa wewnętrznego (policji, żandarmerii, gwardii narodowej) w państwach przyjmujących. W Nigrze odnosi się to także do wojska w zakresie, w jakim jego rola związana jest z bezpieczeństwem wewnętrznym.

10

Rada ustanowiła EUCAP Sahel Niger w 2012 r., „aby wspomóc budowanie zdolności nigerskich podmiotów odpowiedzialnych za bezpieczeństwo służących do zwalczania terroryzmu i przestępczości zorganizowanej”¹¹. W 2015 r. państwa członkowskie UE poszerzyły mandat misji, aby objąć nim pomoc na rzecz Nigru w kontrolowaniu nielegalnej migracji, zwalczaniu jej i gromadzeniu informacji na jej temat. Główne biuro zlokalizowane jest w Niameju, stolicy państwa, i tam też pracuje większość ze 169 pracowników misji¹². W 2016 r. misja otworzyła biuro terenowe w Agadezie na Saharze. Główne działania w ramach misji są następujące:

• zapewnianie szkoleń w kluczowych sektorach, w tym w obszarze nauk sądowych oraz interwencji taktycznych i technicznych, a także szkolenie personelu sił bezpieczeństwa wewnętrznego, aby umożliwić mu prowadzenie własnych szkoleń;
• doradztwo na rzecz sił bezpieczeństwa wewnętrznego w zakresie sposobu projektowania i organizowania kursów;
• pomoc na rzecz sił bezpieczeństwa wewnętrznego w celu promowania współpracy (interoperacyjności) oraz koordynacji ich działań;
• dostawa wyposażenia, takiego jak mapy obszarów oddalonych, oprogramowanie do zarządzania zasobami ludzkimi, pojazdy terenowe, policyjne zestawy kryminalistyczne oraz mobilne warsztaty samochodowe;
• wsparcie przeglądu nigerskiego prawa dotyczącego nielegalnej migracji i powiązanej przestępczości zorganizowanej.

11

Rada ustanowiła EUCAP Sahel Mali w 2014 r., aby „umożliwić władzom malijskim przywrócenie i utrzymanie porządku konstytucjonalnego i demokratycznego oraz warunków trwałego pokoju w Mali, a także przywrócenie i utrzymanie władzy państwowej i jej prawowitego charakteru na całym terytorium Mali poprzez ponowne skuteczne rozmieszczenie na nim struktur administracyjnych”¹³. 194 pracowników misji¹⁴ pracuje w Bamako, stolicy państwa. Niektóre z działań misji to:

• reforma polityki i budowanie zdolności w celu wzmocnienia umiejętności w zakresie zarządzania granicami;
• przegląd programów szkoleniowych oraz prowadzenie szkoleń na temat zarządzania operacyjnego i zarządzania zasobami ludzkimi, etyki zawodowej, porządku publicznego, technik wywiadu, profesjonalnych interwencji, policji kryminalnej, zwalczania terroryzmu oraz praw człowieka i płci;
• uruchomienie mobilnych zespołów ds. szkoleń i oceny w celu dotarcia do regionów oddalonych.

12

W załączniku II przedstawione zostały mandaty i cele obydwu misji EUCAP Sahel przypisane im przez Radę. W tabeli 1 przedstawiono przegląd głównych charakterystycznych cech misji.

Tabela 1

Podobieństwa i różnice: EUCAP Sahel Niger i EUCAP Sahel Mali

	Obie misje	Niger	Mali
Rozpoczęcie operacji		2012	2014
Długość obowiązywania mandatu	Odnawialny co 2 lata
Główni beneficjenci	Siły bezpieczeństwa wewnętrznego: -policja -żandarmeria -gwardia narodowa	Również nigerskie siły zbrojne w odniesieniu do bezpieczeństwa wewnętrznego
Siedziba główna	Stolica	Niamej	Bamako
Biuro terenowe		Agadez
Liczba dostępnych stanowisk dla personelu		169	194
Główne wyzwania dotyczące bezpieczeństwa, na których koncentruje się EUCAP	-Obecność ugrupowań terrorystycznych -Niezabezpieczone granice -Nieuregulowana migracja -Rosnąca radykalizacja	-Powrót obywateli Nigru z Libii -Dostępność broni -Nielegalne sieci handlu ludźmi i sieci przemytnicze -Boko Haram / skruszeni terroryści	-Słabe państwo i utrata kontroli nad pewnymi częściami malijskiego terytorium -Obecność handlarzy ludźmi -Korupcja -Przestępczość zorganizowana -Niewystarczające zaufanie między ludnością a siłami bezpieczeństwa wewnętrznego

13

Rada zatwierdziła 69,46 mln euro na rzecz EUCAP Sahel Niger na okres od lipca 2012 r. do lipca 2017 r. oraz 66,48 mln euro na rzecz EUCAP Sahel Mali na okres od kwietnia 2014 r. do stycznia 2017 r. Z tej łącznej kwoty każda misja wydała 53% na koszty pracownicze oraz 19% (Niger) i 24% (Mali) na koszty bieżące, takie jak wynajem, ubezpieczenie, koszty ochrony i samochody (zob. wykres 1). Misje wykorzystały, odpowiednio, 77%¹⁵ i 67%¹⁶ tych łącznych budżetów.

Najnowsze wydarzenia

14

Od 2015 r. cywilne misje w dziedzinie WPBiO angażowały się w coraz większą liczbę zadań w odpowiedzi na zmieniający się stan bezpieczeństwa. Przykładowo koncentrowano się coraz bardziej na budowaniu zdolności w zakresie zwalczania terroryzmu oraz zwiększeniu liczby działań związanych z gromadzeniem i wymianą informacji w obszarze migracji. Podczas prezentacji „Globalnej strategii na rzecz polityki zagranicznej i bezpieczeństwa Unii Europejskiej” w 2016 r. WP podkreśliła kluczowe znaczenie wzmocnienia zdolności cywilnych w państwach trzecich¹⁷.

15

W „Planie realizacji globalnej strategii w dziedzinie bezpieczeństwa i obrony”¹⁸ WP zwróciła się do państw członkowskich UE o wyrażenie zgody na dokonanie przeglądu struktur i zdolności w zakresie planowania i prowadzenia misji w dziedzinie WPBiO¹⁹. W listopadzie 2017 r. Rada wezwała WP, by „przedstawiła na tej podstawie do wiosny 2018 r. plan rozwoju zdolności cywilnych”, „co pozwoli w 2018 r. uzgodnić porozumienie polityczne co do umowy w zakresie cywilnego wymiaru WPBiO”^{20 21}. Jest to trzeci etap w trzyetapowym procesie, który rozpoczął się od przyjęcia dokumentu koncepcyjnego o przyszłościowym charakterze, po czym nastąpiło opracowanie planu rozwoju zdolności cywilnych, a w ramach umowy w zakresie cywilnego wymiaru WPBiO wszystkie zainteresowane strony (głównie państwa członkowskie UE) mogą zobowiązać się do wzmacniania cywilnych misji w dziedzinie WPBiO.

16

Rada zwróciła się do WP o ustanowienie „podstawowych zdolności reagowania” do maja 2018 r.²², „obejmujących wzmocnioną platformę wsparcia misji²³, jak również zasoby zaangażowane w ramach istniejących misji”. Zwiększone znaczenie cywilnych misji w dziedzinie WPBiO skutkowało przydziałem dodatkowych zasobów na rzecz ESDZ od 2018 r. w celu wzmocnienia wsparcia cywilnych misji w dziedzinie WPBiO.

Zakres kontroli i podejście kontrolne

17

Przeprowadzona przez Trybunał kontrola objęła dwie cywilne misje w dziedzinie WPBiO ustanowione przez UE w celu wzmocnienia zdolności sił odpowiedzialnych za bezpieczeństwo wewnętrzne w Nigrze i Mali²⁴. Trybunał zadał następujące pytania:

• Czy ESDZ odpowiednio planuje i realizuje misje EUCAP Sahel?
• Czy misje EUCAP Sahel wzmocniły zdolności sił bezpieczeństwa w Nigrze i Mali?

18

Kontrola dotyczyła okresu rozpoczynającego się od ustanowienia misji oraz objęła wizyty w Nigrze i Mali we wrześniu 2017 r.

19

Trybunał rozpoczął pracę od przeglądu strategii, polityki, planów i sprawozdań z wykonania. Następnie spotkał się z pracownikami odpowiedzialnymi za zarządzanie misjami z Brukseli: Komórki Planowania i Prowadzenia Operacji Cywilnych i Dyrekcji ds. Zarządzania Kryzysowego i Planowania w ESDZ, a także z Dyrekcją Generalną ds. Współpracy Międzynarodowej i Rozwoju oraz służbami FPI Komisji. Trybunał przeprowadził także rozmowy z przedstawicielami Komitetu ds. Aspektów Cywilnych Zarządzania Kryzysowego (CIVCOM) z czterech państw członkowskich UE²⁵, Specjalnym Przedstawicielem Unii Europejskiej w regionie Sahelu oraz byłym szefem misji EUCAP Sahel Niger.

20

Trybunał przeprowadził wizyty kontrolne zarówno z Nigrze, jak i w Mali, gdzie przeprowadził wywiady z pracownikami obydwu misji (w tym pracującymi w biurze terenowym w Agadezie w Nigrze), przedstawicielami organów krajowych i sił bezpieczeństwa wewnętrznego. Trybunał spotkał się także z delegaturami UE i przedstawicielstwami czterech państw członkowskich UE²⁶ w Nigrze i Mali, a także Stanów Zjednoczonych, Japonii i Kanady. Przeprowadził wywiady z organizacjami międzynarodowymi i darczyńcami działającymi w sektorze bezpieczeństwa, takimi jak Wszechstronna Zintegrowana Misja Stabilizacyjna ONZ w Mali (MINUSMA), szkoleniowa misja wojskowa UE w Mali, CiviPol, Expertise France, Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) oraz Międzynarodowa Organizacja ds. Migracji.

21

Trybunał dokonał przeglądu dokumentów i przeprowadził kontrole na miejscu względem 46 z 446 kursów szkoleniowych przeprowadzonych w Nigrze i 16 ze 135 kursów szkoleniowych przeprowadzonych w Mali, 12 projektów mających na celu zakup wyposażenia lub remont sal szkoleniowych sił bezpieczeństwa wewnętrznego w Nigrze oraz dziewięciu projektów w Mali. Trybunał dokonał także przeglądu prac wykonanych przez personel misji w zakresie świadczenia usług doradczych w państwach przyjmujących.

Uwagi

Odpowiedź UE na potrzeby sił bezpieczeństwa w zakresie budowania zdolności cechowały niedociągnięcia operacyjne

22

Trybunał zbadał, w jaki sposób Rada, ESDZ, Komisja oraz personel w Nigrze i Mali ustanowili i obsługiwali obydwie misje, a także zarządzali nimi. Trybunał ocenił, czy ESDZ:

1. wzięła po uwagę wnioski wyciągnięte z wcześniejszych misji w dziedzinie WPBiO;
2. przydzieliła wystarczające zasoby ludzkie i logistyczne na rzecz misji;
3. zapewniała pracownikom misji wystarczające wytyczne praktyczne i szkolenie zorganizowane przed rozmieszczeniem;
4. stosowała odpowiednie procedury administracyjne;
5. odpowiednio planowała misje.

ESDZ wykorzystała wnioski wyciągnięte z EUCAP Sahel Niger przy ustanawiania EUCAP Sahel Mali

23

ESDZ i Komisja przeprowadziły wizyty kontrolne w Nigrze i w Mali w celu dokonania oceny potrzeb sił bezpieczeństwa wewnętrznego w zakresie budowania zdolności przed ustanowieniem misji. Ocena potrzeb Nigru rozpoczęła się w styczniu 2012 r., a ESDZ ukończyła szczegółowy wniosek w formie koncepcji zarządzania kryzysowego w marcu 2012 r. Częściowo ze względu na pośpiech, z jakim została ustanowiona, misja doświadczała problemów logistycznych i operacyjnych w pierwszych 18 miesiącach istnienia (zob. ramka 2).

24

ESDZ ustanowiła misję EUCAP Sahel w Mali jako podmiot prawny w 2014 r.²⁸, co umożliwiło nowej misji uniknięcie wielu problemów, na jakie napotkała EUCAP Sahel Niger. Opierając się na doświadczeniach z Nigru, ESDZ zapewniła, by:

• personel otrzymał przywileje należne dyplomatom zaraz po ustanowieniu misji;
• Rada zatwierdziła wstępny budżet na rozpoczęcie działalności misji w celu umożliwienia zatrudnienia pracowników administracji i ochrony oraz zakupu wyposażenia przed rozpoczęciem działań.

Niewystarczające szkolenie zorganizowane przed rozmieszczeniem i wsparcie z centrali ESDZ prowadziło do opóźnień

25

Trybunał odnotował, że wielu pracowników odpowiedzialnych za identyfikowanie projektów i przygotowywanie specyfikacji technicznych nie znało w wystarczającym stopniu procedur i zasad UE przed przyjazdem na misję w Nigrze i Mali. Doprowadziło to do opóźnień w procedurach zakupów i anulowania umów.

26

Na przykład w Nigrze nie ograniczały się one do etapu rozpoczynania działalności (zob. ramka 2), ale były obserwowane w kolejnych latach działalności misji. W przypadku skontrolowanych sześciu projektów zakupione wyposażenie zostało dostarczone długo po przeprowadzeniu kursów szkoleniowych, na rzecz których je zakupiono. W pięciu innych przypadkach pracownicy, którzy określili potrzeby w zakresie wyposażenia lub opracowali specyfikacje techniczne zamówienia, odeszli z pracy przed dostawą towarów. Nowo zatrudnieni pracownicy musieli przejąć projekty i procedury nie otrzymawszy niezbędnego przeszkolenia, co doprowadziło do opóźnień we wdrażaniu operacji w ramach misji.

27

Uznając zaobserwowane uchybienia w ustanawianiu misji w dziedzinie WPBiO, ESDZ i Komisja w odpowiedziach na sprawozdanie Trybunału w sprawie EUPOL w Afganistanie stwierdziły, że utworzą wspólne centrum usługowe dla wszystkich misji WPBiO oraz zoptymalizują wykorzystanie magazynu WPBiO w celu zarządzania aktywami trwających misji. Do czasu przeprowadzania kontroli nie zostało to jednak zrealizowane. W dniu 13 listopada 2017 r. Rada zatwierdziła jednak utworzenie wzmocnionej platformy wsparcia misji, która ma zostać ukończona do maja 2018 r. Platforma ta udostępni nowym cywilnym misjom w dziedzinie WPBiO możliwe do szybkiego rozmieszczenia elementy planowania ze strony państw członkowskich, a także, w stosownych przypadkach, wyspecjalizowane zespoły i wielonarodowe formacje, takie jak Europejskie Siły Żandarmerii. ESDZ przygotowuje się także do ustanowienia centralnego magazynu gromadzącego scentralizowane zasoby pozycji na potrzeby ich szybkiej dystrybucji w celu ograniczenia liczby procedur udzielenia zamówień prowadzonych przez istniejące misje.

Zasady i procedury Komisji nie są dostosowane do warunków panujących w Nigrze i Mali

28

Komisja zezwoliła pracownikom misji w Nigrze i Mali na stosowanie elastycznych procedur udzielania zamówień²⁹ ze względu na trudne warunki, w jakich muszą prowadzić działania³⁰. Chociaż procedury te były wykorzystywane, pracownicy prowadzący postępowania w ramach misji uważali, że zasady i procedury FPI były często stosowane w sposób niedostosowany do warunków pracy w śródlądowych państwach Afryki Zachodniej. W szczególności:

• okres budżetowy wynoszący jeden rok utrudniał przygotowanie i ukończenie zamówień w terminach przewidzianych przepisami ze względu na niewielką liczbę lokalnych dostawców i długie okresy dostaw. Ponadto wymóg (stosowany dopiero od 2017 r.) przekazania wyposażenia beneficjentowi w ciągu roku budżetowego był źródłem dodatkowej presji na misje, w szczególności w Nigrze, gdzie wyposażenie często jest przeznaczane dla regionów, do których nie można łatwo zorganizować transportu;
• rygorystyczne stosowanie zasad i procedur przez FPI skutkowało anulowaniem zamówień z powodu niewielkich niedokładności w specyfikacjach wyposażenia lub niewielkiego przekroczenia budżetu;
• wymóg grupowania podobnych pozycji (zarówno w odniesieniu do beneficjentów, jak i misji) w jedno zamówienie powodował opóźnienia, gdyż zakupy dokonywane były rzadziej;
• obowiązek stosowania umów ramowych Komisji doprowadził do problemów. W jednym przypadku misja EUCAP Sahel Niger zamówiła wyposażenie, ale osiągnięty został limit zakupów na podstawie umowy ramowej. W rezultacie misja musiała wszcząć postępowania o udzielenie zamówienia dla tych pozycji lokalnie. W innych przypadkach dostawy wyposażenia zakupionego na podstawie umowy ramowej nie mogły być pozyskane lokalnie.

29

Misje EUCAP Sahel wymagają wstępnego zatwierdzenia przez Komisję zakupów o wartości powyżej 20 000 euro. Proces ten trwa dłużej niż w przypadku bezpośrednich zakupów dokonywanych przez misje. Komisja przyjęła zalecenie zawarte w sprawozdaniu rocznym Europejskiego Trybunału Obrachunkowego z 2013 r., zgodnie z którym FPI powinna akredytować wszystkie cywilne misje w dziedzinie WPBiO zgodnie z „oceną sześciu filarów”³¹. Oznacza to, że po wzmocnieniu systemów misji w celu spełnienia wymogów osób oceniających szefom misji przekazane zostaną uprawnienia do autoryzowania zakupów, podczas gdy Komisja nadal będzie prowadzić kontrole a posterori. Wkrótce po przeprowadzeniu przez Trybunał wizyt kontrolnych w odniesieniu do obydwu misji rozpoczął się proces oceny sześciu filarów³².

Brak wytycznych z centrali ESDZ skutkował niewydolnymi procedurami

30

Trybunał przeanalizował wytyczne udostępnione misjom i uznał je za nieadekwatne, gdyż dotyczyły one głównie procedur administracyjnych³³. Dostępnych było niewiele wytycznych operacyjnych, zawierających przykłady dobrych praktyk, lub standardowych formularzy stosowanych przez poprzednie cywilne misje w dziedzinie WPBiO, które mogłyby zostać wykorzystane na potrzeby szkolenia nowo pozyskanych pracowników. Każda misja EUCAP Sahel przeznaczała znaczną ilość czasu i zasobów na zdefiniowanie i ustanowienie własnych procedur, które nie zawsze były wydajne pod względem operacyjnym.

Państwa członkowskie UE nie zapewniały wystarczającej liczby pracowników, aby obsadzić dostępne stanowiska

31

Najważniejszymi zasobami misji EUCAP Sahel są ich pracownicy, zarówno oddelegowani i opłacani przez państwa członkowskie UE, jak i zatrudnieni na podstawie umów lokalnych przez misje i opłacani z budżetu UE. Misje stale doświadczały problemów z obsadzeniem stanowisk przeznaczonych dla oddelegowanych pracowników. ESDZ zachęca państwa członkowskie do oddelegowywania kandydatów, którzy obejmą te stanowiska, ogłaszając czasochłonne i kosztowne nabory. Przygotowano 24 nabory w odniesieniu do EUCAP Sahel Niger w latach 2012-2016 oraz 14 w odniesieniu do EUCAP Sahel Mali w latach 2014-2016. Skutkowały one obsadzeniem jedynie połowy wakatów ogłoszonych w Nigrze i tylko dwóch trzecich w Mali (zob. tabele 2 i 3). CIVCOM decyduje o tym, na które stanowiska nabór przeznaczony jest wyłącznie dla pracowników oddelegowanych, a które są także otwarte dla pracowników zatrudnionych na podstawie umów. Pracownicy zatrudniani na podstawie umów mogą być rekrutowani na stanowiska przeznaczone dla pracowników oddelegowanych wyłącznie wówczas, gdy dwa kolejne ogłoszenia o naborze nie doprowadzą do wyłonienia odpowiednich oddelegowanych kandydatów.

Tabela 2

EUCAP Sahel Niger – zatrudnienie po przeprowadzeniu naborów (2012-2016)

EUCAP Sahel Niger	Zwykłe nabory pracowników		Specjalne nabory pracowników
Łączna liczba ogłoszonych stanowisk	276		59
Na stanowiska pracowników „oddelegowanych”	132	48%	20	34%
Na stanowiska pracowników „oddelegowanych / zatrudnionych na podstawie umowy”	144	52%	39	66%
Stanowiska obsadzone	163	59%	29	49%
Stanowiska nieobsadzone	113	41%	30	51%
Stanowiska, na które nie otrzymano zgłoszeń	33	12%	9	15%
Stanowiska, na które otrzymano tylko jedno zgłoszenie	71	26%	9	15%

Źródło: EUCAP Sahel Niger.

Tabela 3

EUCAP Sahel Mali – zatrudnienie po przeprowadzeniu naborów (2014-2016)

EUCAP Sahel Mali	Zwykłe nabory pracowników		Specjalne nabory pracowników
Łączna liczba ogłoszonych stanowisk	198		21
Na stanowiska pracowników „oddelegowanych”	127	64%	5	24%
Na stanowiska pracowników „oddelegowanych / zatrudnionych na podstawie umowy”	71	36%	16	76%
Stanowiska obsadzone	139	70%	14	67%
Stanowiska nieobsadzone	59	30%	7	33%
Stanowiska, na które nie otrzymano zgłoszeń	7	4%	0	0%
Stanowiska, na które otrzymano tylko jedno zgłoszenie	26	13%	1	5%

Źródło: EUCAP Sahel Mali.

32

Podobne trudności w rekrutowaniu pracowników oddelegowanych z państw członkowskich UE, jak misje w Nigrze i Mali, napotkały wcześniejsze cywilne misje w dziedzinie WPBiO³⁴. Przyczyny tych trudności to między innymi wysoki poziom kwalifikacji i wiedzy fachowej wymagany od takich pracowników oraz konieczność pracy w języku francuskim³⁵. Potencjalni kandydaci muszą także brać pod uwagę niepewne warunki życia i bezpieczeństwa. Poza tym zatrudnianie pracowników cywilnych misji w dziedzinie WPBiO nie zawsze jest wysokim priorytetem dla państw członkowskich UE. W rezultacie wskaźniki obsadzenia stanowisk w ramach misji EUCAP Sahel w Nigrze i Mali wynosiły w omawianych okresach odpowiednio 72% i 77% w ujęciu średnim.

33

Pracownicy z państw członkowskich UE są oddelegowywani średnio na dwa lata lub tylko na jeden rok w przypadku niektórych państw członkowskich. Nie jest to wystarczający czas umożliwiający pracownikom zdobycie odpowiedniej wiedzy na temat różnych procedur i warunków pracy. Trybunał stwierdził, że oprócz niedoboru pracowników oddelegowanych wysoki wskaźnik wakatów miał negatywny wpływ na zakres, w jakim misje prowadziły swoje działania (zob. ramka 3).

Nieznany czas trwania misji utrudniał planowanie strategii wyjścia

34

Na podstawie wniosku ESDZ (zob. pkt 7) Rada ustanowiła dwie misje w regionie Sahelu w celu wzmocnienia zdolności sił odpowiedzialnych za bezpieczeństwo wewnętrzne. W swoich decyzjach Rada określiła cele prac misji, ale nie wskazała, jak długo misje te mogą trwać. Misje prowadzą obecnie działania na podstawie dwuletnich mandatów, które są odnawialne. Od ESDZ wymaga się opracowania strategii wyjścia na wypadek, gdyby państwa członkowskie UE zdecydowały o zakończeniu misji. ESDZ opisała stan końcowy misji. Nie opracowała jednak szczegółowego planu w celu sporządzenia strategii na okres przejściowy lub strategii wyjścia.

35

Zainteresowane strony³⁸, z którymi Trybunał przeprowadził wywiady, wyrażały opinię, że aby osiągnąć ustanowione cele, misje musiałyby być co najmniej średnioterminowe. Większa pewność co do czasu trwania misji umożliwiłaby misjom udoskonalenie sposobu, w jaki są prowadzone oraz planują operacje. Ułatwiłoby to także opracowanie rzetelnej strategii wyjścia.

Misje EUCAP Sahel wzmocniły zdolności sił bezpieczeństwa, jednak rezultaty nie miały trwałego charakteru

36

Trybunał zbadał, w jaki sposób misje EUCAP Sahel w Nigrze i Mali prowadziły zaplanowane działania, w jaki sposób zapewniały, monitorowały i oceniały rezultaty oraz czy rezultaty te były trwałe. Trybunał ocenił:

1. czy misje wzmocniły zdolności sił bezpieczeństwa wewnętrznego;
2. czy rezultaty misji były trwałe;
3. czy wskaźniki na potrzeby monitorowania rezultatów misji były odpowiednie;
4. czy procedury monitorowania i oceny w ramach misji koncentrowały się na oddziaływaniu;
5. jak inne zainteresowane strony w obydwu krajach postrzegały wyniki misji.

Misje, prowadząc działania w wymagających warunkach, wzmocniły zdolności sił bezpieczeństwa, jednak proces ten był powolny

37

Potrzeby sił odpowiedzialnych za bezpieczeństwo wewnętrzne w zakresie budowania zdolności są duże, zarówno w Nigrze, jak i w Mali. Misje EUCAP Sahel zapewniają szkolenie, wyposażenie i doradztwo oraz pełnią funkcję koordynacyjną względem sił bezpieczeństwa wewnętrznego za pośrednictwem szeregu zadań i działań. UE zapewnia także wsparcie na rzecz sektora bezpieczeństwa wewnętrznego za pomocą takich instrumentów jak Europejski Fundusz Rozwoju i kryzysowy fundusz powierniczy na rzecz stabilności oraz eliminowania przyczyn migracji nieuregulowanej i wysiedleń w Afryce.

38

Życie i praca w krajach na skraju Sahary o nierozwiniętej infrastrukturze i słabej administracji publicznej wiążą się z istotnymi wyzwaniami dla pracowników EUCAP. Podróżowanie jest skomplikowane, a pracownicy muszą wykazywać stałą czujność ze względu na zagrożenie atakami terrorystycznymi. W Nigrze niektóre regiony przygraniczne są zbyt niebezpieczne, aby je odwiedzać, a środkowa i północna część Mali jest całkowicie niedostępna.

39

Aby osiągnąć swoje cele, misje prowadzą działania, które w przeważającej mierze mają ciągły charakter i są kontynuowane w ramach kolejnych mandatów Rady oraz lat budżetowych. Trybunał porównał, w jaki sposób misje prowadziły zaplanowane działania, a rezultaty tej analizy przekazał i potwierdził podczas rozmów przeprowadzonych w Nigrze i Mali. Szczegółowe informacje dotyczące uwag Trybunału można znaleźć w załącznikach III i IV. W niektórych przypadkach postępy misji były zadowalające, jak na przykład w zakresie szkoleń dotyczących zwalczania terroryzmu i przestępczości zorganizowanej w Nigrze. W innych przypadkach postępy nie były odnotowywane lub były niewielkie, jak na przykład w odniesieniu do ustanowienia wewnętrznych służb kontroli i audytu w ramach sił bezpieczeństwa wewnętrznego w Mali.

Kursy szkoleniowe

40

Trybunał przeanalizował próbę kursów szkoleniowych w ramach każdej z misji. Głównymi beneficjentami kursów były policja, żandarmeria i gwardia narodowa. Kursy szkoleniowe obejmowały takie obszary jak techniki aresztowania, zarządzanie miejscem przestępstwa, analiza dowodów kryminalistycznych, śledztwa, utrzymanie pojazdów i zatrzymywanie nielegalnych migrantów. W Nigrze sędziowie, funkcjonariusze straży miejskiej i sił zbrojnych (zob. ramka 4) także uczestniczyli w kursach, na przykład dotyczących praw człowieka.

41

Trybunał stwierdził, że prowadzone szkolenia dotyczyły kluczowych obszarów, w których stwierdzono niewystarczające zdolności sił bezpieczeństwa, oraz że były one zgodne z celami misji EUCAP Sahel. Ze względu na niewydolne procedury administracyjne misja EUCAP Sahel Niger nie była jednak w stanie przekazać Trybunałowi pełnej dokumentacji kursów szkoleniowych poddanych kontroli w Nigrze. W odniesieniu do połowy kursów szkoleniowych misja nie była w stanie przedstawić potwierdzenia uczestnictwa ani formularzy oceny kursu wypełnionych przez uczestników. Chociaż większość kursów szkoleniowych była prowadzona w Niameju, instruktorzy przekazywali sprawozdania jedynie na temat kursów organizowanych w regionach. Dane dotyczące miejsca pracy uczestników były niekompletne, a misja nie sprawdzała, czy zostali oni już wcześniej przeszkoleni. EUCAP Sahel Mali osiągnęła dobre wyniki w większości z tych kwestii (zob. ramka 5).

Dostawa wyposażenia

42

Kwota przeznaczona w budżecie na zakup wyposażenia i usług na rzecz misji i beneficjentów wynosiła 3,3 mln euro w przypadku EUCAP Sahel Niger oraz 2,9 mln euro w przypadku EUCAP Sahel Mali (dane z lat 2016/2017). Zakupy miały na celu wsparcie działań misji, takich jak kursy szkoleniowe, i były pogrupowane zgodnie z projektami. Przykłady obejmowały pojazdy, urządzenia do wykrywania, komputery i drukarki, generatory, remont ośrodków szkoleniowych i operacyjnych oraz budowę i wyposażenie mobilnych warsztatów samochodowych. W ramce 6 przedstawiono przykład użytecznego projektu popartego szkoleniem, który zakończył się sukcesem pomimo komplikacji podczas jego wdrażania.

43

Trybunał przeanalizował próbę projektów (zob. pkt 21) i stwierdził, że stanowiły one odpowiedź na kluczowe obszary, w których stwierdzono niewystarczające zdolności sił bezpieczeństwa, oraz że były one zgodne z celami misji EUCAP Sahel. Częściowo ze względu na kwestie wspomniane w pkt 28 w przypadku 21 skontrolowanych projektów wystąpiły opóźnienia w realizacji. Występowały także problemy wpływające na trwałość, na przykład brak konserwacji dostarczonego sprzętu, jego naprawy w przypadku uszkodzenia lub zakupu materiałów zużywalnych w celu umożliwienia jego eksploatacji.

Doradztwo

44

Jednym z głównych zadań misji jest doradzanie ministerstwom i siłom bezpieczeństwa wewnętrznego w państwach przyjmujących. W Nigrze misja powołała doradców na rzecz Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Sprawiedliwości, których działania były uzupełnione stałą dostępnością pracowników misji w innych obszarach. Misja EUCAP Sahel Mali zapewniała udział doradców, którzy zostali włączeni w struktury kluczowych ministerstw krajowych i sił bezpieczeństwa wewnętrznego.

45

Kluczowym celem obydwu misji było zachęcanie sił bezpieczeństwa wewnętrznego do ścisłej współpracy w zakresie zwalczania terroryzmu i przestępczości zorganizowanej („interoperacyjność”). W Mali, chociaż trzy siły bezpieczeństwa wewnętrznego spotykały się co tydzień, nie zezwoliły one na obecność pracowników EUCAP podczas spotkań. Ograniczyło to wkład EUCAP. W Nigrze, pomimo zainwestowania znacznych zasobów w poprawę interoperacyjności, misja nie zrealizowała takich zadań jak zachęcanie do wymiany informacji między siłami bezpieczeństwa i ostatecznie z nich zrezygnowała.

46

Od 2012 r. jednym z podstawowych celów EUCAP Sahel Niger była pomoc nigerskim organom w przygotowaniu krajowej strategii bezpieczeństwa. Pięć lat później, głównie ze względu na fakt, że był to warunek otrzymania wsparcia budżetowego³⁹, nigerskie organy przyjęły krajową strategię bezpieczeństwa wewnętrznego. Wobec braku ogólnej krajowej strategii bezpieczeństwa, która dotyczy także bezpieczeństwa zewnętrznego (kontrola granic itd.), oddziaływanie strategii bezpieczeństwa wewnętrznego jest ograniczone.

47

Pracownicy misji także pracowali ciężko nad zachęceniem sił bezpieczeństwa wewnętrznego do współpracy przez ustanowienie ośmiu centres opérationnels régionaux (COR). Są to organy o tymczasowym charakterze mające w zamierzeniu skupiać zarówno przedstawicieli rządów regionalnych, jak i nigerskich sił bezpieczeństwa oraz organów odpowiedzialnych za ochronę ludności, pożarnictwo, ochronę środowiska i cła, w celu reagowania na kryzysy wynikające z ataków terrorystycznych, przestępczości zorganizowanej i katastrof naturalnych. COR w Niameju funkcjonuje prawidłowo i stanowi przykład dobrych praktyk. COR nie posiadają jednak statusu, który umożliwiałby przypisanie do nich pracowników lub przeznaczenie budżetu na wydatki poniesione podczas sytuacji kryzysowych, np. na zakup paliwa do pojazdów. Misja pomogła także wzmocnić Centres Opérationnels de Gendarmerie (COG)⁴⁰ w Niameju, Agadezie i Zinderze. Ani COR, ani COG nie funkcjonowały prawidłowo w momencie przeprowadzania kontroli przez Trybunał. Na przykład nie działała sieć radiowa – wszelka ograniczona komunikacja była prowadzona za pomocą telefonów komórkowych.

48

Obydwie misje prowadziły działania w celu wsparcia zarządzania zasobami ludzkimi w siłach bezpieczeństwa wewnętrznego. Na przykład w Nigrze agencja GIZ wprowadziła systemy informacyjne dla policji, a EUCAP Sahel Niger udzielała pomocy pozostałym dwóm siłom bezpieczeństwa. W Mali doradcy z misji oraz ambasady Stanów Zjednoczonych opracowali opisy stanowisk pracy. Inne zadania nie zakończyły się takim sukcesem, na przykład zadanie mające na celu włączenie danych o przeniesieniach pracowników i awansach do nowych systemów informacyjnych, których opracowania organy krajowe jeszcze nie zatwierdziły. Obydwie misje zaproponowały także utworzenie działów szkoleniowych, dokonanie przeglądu programów szkoleniowych oraz opracowanie rocznych planów szkoleniowych na rzecz sił bezpieczeństwa wewnętrznego. Działania te przeprowadzono skutecznie w Mali. W Nigrze postępy były ograniczone, chociaż w 2017 r. siły policyjne opracowały pierwszy plan szkoleniowy.

Obydwie misje uwzględniły kwestię trwałości, jednak z niewielkim powodzeniem

49

Jako że obydwie misje EUCAP Sahel zapewniają wsparcie na rzecz Nigru i Mali jedynie przez ograniczony czas, kluczowe znaczenie ma uwzględnienie sposobu gwarantowania trwałości ich działań⁴¹. Obydwie misje dążyły do zapewnienia trwałości poprzez prowadzenie kursów dotyczących szkolenia innych pracowników, wsparcie w opracowywaniu planów szkoleniowych i projektowaniu kursów szkoleniowych, wprowadzenie systemu zarządzania zasobami ludzkimi, opracowanie opisów stanowisk pracy oraz zachęcanie sił bezpieczeństwa wewnętrznego do współpracy w zorganizowany sposób. W Nigrze misja planowała także wsparcie organów krajowych w przygotowaniu krajowej strategii bezpieczeństwa, doradztwo na rzecz pracowników sił bezpieczeństwa wewnętrznego z wykorzystaniem monitorowania, mentoringu i doradztwa oraz wyposażenie sił w mobilne warsztaty samochodowe i przeprowadzenie szkolenia z ich obsługi. Chociaż ESDZ odnotowała osiągnięcia w tych obszarach⁴², Trybunał zauważył, że misjom nie udało się zapewnić trwałości działań.

50

Obydwie misje prowadziły szkolenia instruktorów dla sił bezpieczeństwa. W Nigrze misja w okresie czterech lat stworzyła grupę nigerskich instruktorów we wszystkich siłach bezpieczeństwa wewnętrznego. Chociaż pracownicy sił bezpieczeństwa wewnętrznego sami zaczęli prowadzić szkolenia, pracownicy misji nadal także je prowadzili. Od 2014 r. w celu ograniczenia zależności sił bezpieczeństwa wewnętrznego od instruktorów EUCAP misja skoncentrowała się na monitorowaniu, mentoringu i doradztwie. Zamierzeniem było wyznaczenie mentora w ramach misji, który nadzorowałby i wspierał przeszkolonych przez misję instruktorów sił bezpieczeństwa wewnętrznego. Rozwiązanie to nie działało jednak w praktyce: eksperci misji udzielali doradztwa na żądanie, lecz nie mieli do dyspozycji procedury monitorowania poszczególnych instruktorów ani zapewniania im systematycznego wsparcia. Trybunał odnotował tylko dowody potwierdzające udzielanie takiego doradztwa na rzecz 20 osób w okresie trzech lat do marca 2017 r. W żadnym z krajów siły bezpieczeństwa wewnętrznego w żadnym z obszarów szkolenia nie są autonomiczne.

51

Postępy w działaniach mających na celu promowanie trwałości często zależały od zakresu, w jakim organy w państwach przyjmujących uznały je za priorytetowe. Na przykład krajowe organy w Nigrze i Mali nie uznawały oficjalnie pracowników sił bezpieczeństwa wewnętrznego, którzy zostali instruktorami, ani nie wynagradzały ich pod względem finansowym. Oznaczało to niewielkie zachęty dla pracowników przeszkolonych przez EUCAP do szkolenia innych pracowników, gdyż prawdopodobnie ich wynagrodzenie byłoby większe w przypadku pracy w jednostce operacyjnej. Obydwie misje pomagały w opracowaniu ustawodawstwa, które przyznawałoby instruktorom odrębny status, ale do czasu przeprowadzania kontroli żadne z państw przyjmujących nie przyjęło go.

52

Niepowodzenie w zapewnianiu trwałości wielu działań wynikało częściowo z braku odpowiedzialności po stronie organów krajowych i sił bezpieczeństwa wewnętrznego. Pomimo pozytywnej opinii na temat EUCAP rządy nigerski i malijski nie zawsze były gotowe do przyjęcia odpowiedniego ustawodawstwa oraz przeprowadzenia pewnych reform koniecznych do utrzymania rezultatów budowania zdolności. Sytuację w Mali pogorszył brak stabilności politycznej i niedociągnięcia organizacyjne na szczeblu rządowym. Osłabiło to wysiłki misji mające na celu zapewnienie trwałości jej działań.

53

Misje były także odpowiedzialne za własne niezadowalające wyniki w zapewnianiu trwałości. Na przykład żadna z misji nie weryfikowała, czy udzielane wsparcie ma pozytywny efekt, poprzez kontrolę ex post wykorzystania wiedzy zdobytej podczas kursów szkoleniowych lub otrzymanego wyposażenia (zob. na przykład ramka 7). W okresie objętym kontrolą misje nie gromadziły informacji na temat kontynuowania pracy przez pracowników sił bezpieczeństwa wewnętrznego w obszarze, w którym zostali oni przeszkoleni, ani nie oceniały, czy uczestnicy szkoleń zrozumieli informacje przekazane im podczas szkolenia i wykorzystywali tę wiedzę w praktyce. Odnosiło się to do wszystkich uczestników, w tym szkolonych na instruktorów. Misja w Mali wykonała pierwszy krok pod koniec 2017 r., zwracając się w formie pisemnej do malijskich sił bezpieczeństwa wewnętrznego z propozycją przeprowadzenia działań następczych względem kursów szkoleniowych zorganizowanych przez EUCAP w celu oceny ich oddziaływania i wyciągnięcia wniosków na potrzeby przyszłych kursów szkoleniowych.

54

Po utworzeniu COR misje dążyły do zapewnienia ich trwałości. Nie udało im się to jednak z powodu braku krajowej strategii bezpieczeństwa oraz dużej rotacji pracowników w siłach bezpieczeństwa wewnętrznego i w ramach misji. Na przykład nie przeprowadziły one zaplanowanych kursów przygotowujących pracowników sił bezpieczeństwa wewnętrznego do szkolenia innych, nie utworzyły krajowego centrum koordynacyjnego w celu zintegrowania wszystkich COR ani nie opracowały krajowych planów gotowości i planów interwencyjnych.

ESDZ nie ustanowiła odpowiednich wskaźników w celu monitorowania rezultatów misji

55

Trybunał przeanalizował sześciomiesięczne sprawozdania misji przekazywane ESDZ, które ukazują postępy w realizacji zadań i osiąganiu celów w odniesieniu do wskaźników ustanowionych w dokumentach OPLAN. Większość „wskaźników” ustalonych dla EUCAP Sahel Niger obejmowała po prostu wykaz działań określonych w ramach każdego zadania, w związku z czym nie spełniały one kryteriów RACER⁴³ i nie były odpowiednią podstawą do mierzenia postępu. Jedyny wyjątek stanowią wskaźniki dla piątego celu dotyczącego zwalczania nielegalnej migracji, który został dodany do mandatu misji w 2015 r. Były one lepsze, gdyż definiowały docelowe produkty dla każdego zadania. Wskaźniki ustanowione dla EUCAP Sahel Mali także obejmowały oczekiwane produkty. Nie były one jednak wystarczająco miarodajne, aby można było je wykorzystywać do mierzenia postępów, gdyż nie ustanowiono celów określonych pod względem ilościowym⁴⁴.

56

W żadnym ze wskaźników stosowanych przez misje EUCAP Sahel nie uwzględniono znaczenia zadań w osiąganiu celów⁴⁵. Nie były dostępne wskaźniki, na których można byłoby oprzeć ocenę wyników lub oddziaływania zadań.

Monitorowanie i ocena działań misji były nieadekwatne i nie koncentrowały się na oddziaływaniu

57

Misja EUCAP Sahel Niger nie wdrożyła procedur na potrzeby systematycznego dokumentowania i monitorowania planowania i wdrażania swoich działań. Dopiero w 2017 r., w trakcie kontroli, misja w Nigrze podjęła działania w celu uproszczenia planu wykonania misji, aby ułatwić monitorowanie ogólnych postępów. Opracowała wtedy karty projektów oraz planowała systematyczne rejestrowanie uczestników szkoleń, którzy brali udział w kursach, monitorowanie list obecności oraz gromadzenie i ocenę ewaluacji kursów przez uczestników. Misja EUCAP Sahel Mali opracowała odpowiednie procedury dokumentowania i monitorowania działań oraz produktów w okresie obowiązywania swojego pierwszego mandatu.

58

ESDZ wymaga od misji przekazywania następujących informacji:

• cotygodniowych i comiesięcznych sprawozdań zawierających informacje na temat wykonania budżetu, zasobów ludzkich i ogólnych wydarzeń, które miały miejsce;
• sześciomiesięcznych sprawozdań w celu porównania postępów w realizacji zadań względem poziomu bazowego określonego w OPLAN, a także względem postępów zgłoszonych w poprzednich sześciomiesięcznych sprawozdaniach;
• na około sześciu miesięcy przed końcem obowiązywania mandatu, strategicznych przeglądów sytuacji bezpieczeństwa w kraju, zaangażowania UE i innych zainteresowanych stron, rezultatów misji i ich przyszłego podejścia;
• sprawozdań specjalnych na poszczególne tematy.

59

Trybunał przeanalizował te dokumenty i zauważył, że:

• sprawozdawczość w zakresie produktów nie jest jasno powiązana z wcześniej ustanowionymi wskaźnikami i wartościami odniesienia;
• ESDZ i misje nie oceniały systematycznie oddziaływania działań misji.

60

Żadna z misji nie posiadała zadowalających systemów oceny działań w okresie poddanym kontroli. Podczas swojego drugiego mandatu misja w Mali opracowała system oceny, który w większym stopniu skupiał się na produktach, wynikach, oddziaływaniu, trwałości i wydajności. Jako że system ten został dopiero niedawno wdrożony, było zbyt wcześnie na ocenianie jego rezultatów. Misja w Nigrze rekrutowała pracowników w celu rozpoczęcia prac w zakresie oceny w maju 2017 r. Ponadto żadna z misji EUCAP Sahel nie została poddana niezależnej ocenie zewnętrznej.

Zainteresowane strony i beneficjenci wyrażali pozytywną opinię na temat działań misji i ich koordynującej roli

61

Trybunał przeprowadził wywiady z beneficjentami szkoleń, doradztwa i wyposażenia zapewnianego przez misje EUCAP Sahel oraz z różnymi zainteresowanymi stronami w obszarze bezpieczeństwa wewnętrznego w Nigrze i Mali. Ogólna ocena działań przeprowadzonych przez misje EUCAP Sahel była pozytywna. Zainteresowane strony i beneficjenci doceniali dostępność pracowników misji na potrzeby udzielania doradztwa i świadczenia usług, które nie były dostępne w krajowych źródłach. W Nigrze siły bezpieczeństwa i przedstawiciele rządu zwrócili uwagę na większą wartość długoterminowej obecności misji EUCAP Sahel w porównaniu z wieloma innymi darczyńcami. Obydwie misje zapewniały informacje i doradztwo na potrzeby wsparcia innych instrumentów UE oraz działań UE i jej państw członkowskich o szerszym zakresie. Na przykład misje zapewniły wkład w opracowywanie projektów w ramach kryzysowego funduszu powierniczego UE dla Afryki, gromadziły informacje na temat przepływów migracyjnych oraz identyfikowały i grupowały działania UE związane z migracją.

62

Darczyńcy i inne zainteresowane strony w Nigrze i Mali zwrócili uwagę na ważną rolę obu misji EUCAP Sahel w koordynowaniu działań w sektorze bezpieczeństwa. Obie misje ustanowiły podmioty w celu poprawy koordynacji działań z organami krajowymi, które to podmioty początkowo doświadczały problemów, lecz zasadniczo odnosiły sukcesy. Powołały także zadowalające mechanizmy koordynacji i współpracy z innymi darczyńcami i zainteresowanymi stronami. W Mali działania te obejmowały formalne identyfikowanie i grupowanie darczyńców, w wyniku których zebrano pełne szczegółowe informacje na temat proponowanych (ale jeszcze niefinansowanych), planowanych, trwających lub zakończonych projektów w sektorze bezpieczeństwa w Mali.

Wnioski i zalecenia

63

Rada ustanowiła EUCAP Sahel Niger i EUCAP Sahel Mali, aby wzmocnić słabe zdolności sił odpowiedzialnych za bezpieczeństwo wewnętrzne. Misje, prowadząc działania w wymagających warunkach, przyczyniły się do wzmocnienia zdolności, jednak każda z nich napotkała trudności, które ograniczyły wydajność i trwałość ich operacji.

64

W obydwu krajach pracownicy misji nie posiadali dostępu do odpowiednich wytycznych operacyjnych i szkolenia. Każda misja EUCAP Sahel przeznaczała znaczną ilość czasu i zasobów na ustanowienie własnych systemów i procedur, które nie zawsze były dostosowane do lokalnych warunków. ESDZ i Komisja, odpowiedzialne za zarządzanie cywilnymi misjami w dziedzinie WPBiO, nie zapewniały wystarczającego wsparcia, a w niektórych przypadkach stosowały procedury, które nie były dostosowane do warunków pracy w terenie (zob. pkt 25-30).

Zalecenie 1 – Podjęcie działań w celu poprawy wydajności operacyjnej misji

ESDZ powinna:

• zapewnić misjom praktyczne wytyczne na temat procedur operacyjnych, standardowe wzory dokumentów, które można dostosować do lokalnych okoliczności, przykłady najlepszych praktyk z poprzednich misji oraz szkolenie.

Komisja powinna:

• podjąć działania mające na celu przekazanie szefowi misji uprawnień do zatwierdzania zakupów, podlegających kontrolom ex post ze strony Komisji.

ESDZ i Komisja powinny:

• udoskonalić wsparcie na rzecz misji przez dostarczanie wyposażenia ze wspólnego magazynu i rozszerzenie roli platformy wsparcia misji.

Docelowy termin: koniec 2018 r.

65

Najważniejszymi zasobami misji są co prawda ich pracownicy, w ujęciu średnim obsadzono jednak tylko trzy czwarte stanowisk. Procedury rekrutacji były czasochłonne i często nieskuteczne. Najtrudniej było obsadzić stanowiska zarezerwowane dla pracowników oddelegowanych z państw członkowskich UE (zob. pkt 31-33).

Zalecenie 2 – Poprawa wskaźnika obsadzenia stanowisk w ramach misji

ESDZ powinna znaleźć rozwiązania, które umożliwią szybkie i wydajne obsadzenie wakatów w ramach misji, na przykład przez zaproponowanie dłuższych okresów oddelegowania do misji z państw członkowskich UE, powszechniejsze wykorzystywanie pracowników zatrudnionych na podstawie umów oraz przygotowywanie ogólnych naborów, które mogą być podstawą do opracowywania rezerwowych list potencjalnych pracowników w celu przyspieszenia rozmieszczenia w sytuacji wystąpienia wakatu.

Docelowy termin: koniec 2018 r.

66

Dwuletnie mandaty misji zachęcają do krótkoterminowego planowania, a roczne budżety często sprawiają, że cykl zamawiania wyposażenia i usług jest nadmiernie krótki. Inne zainteresowane strony w regionie Sahelu i beneficjenci wsparcia uważają, że zakres zadań w Nigrze i Mali oznacza, iż misje są potrzebne w perspektywie średnio- lub długoterminowej. Jednocześnie, mimo że misje nie mają zostać przekształcone w organy stałe w państwach przyjmujących, ESDZ nie przewidziała jasnej strategii wyjścia (zob. pkt 34 i 35).

Zalecenie 3 – Ustanowienie mandatów i budżetów dostosowanych do operacji oraz opracowanie strategii wyjścia

ESDZ powinna zaproponować mandaty dla misji, które umożliwią im osiągnięcie celów, oraz zdefiniować wyraźniej określoną koncepcję strategii wyjścia.

Komisja powinna ustanowić okresy budżetowe, które odpowiadają potrzebom operacyjnym.

Docelowy termin: koniec 2019 r.

67

Misje EUCAP Sahel wzmocniły zdolności sił bezpieczeństwa wewnętrznego przez zapewnianie kursów szkoleniowych, wyposażenia i doradztwa. Obie misje dążyły do zapewnienia trwałości swoich działań, jednak z niewielkim powodzeniem. Wynikało to częściowo z braku odpowiedzialności lub woli politycznej po stronie państw przyjmujących, a częściowo z faktu, że misje nie przeznaczały odpowiednich zasobów na zapewnianie trwałości oraz monitorowanie praktycznego stosowania i wykorzystywania przeprowadzonych szkoleń i dostarczonego wyposażenia (zob. pkt 37-54).

Zalecenie 4 – Zwiększenie nacisku na trwałość

Misje powinny koncentrować zasoby na zapewnianiu trwałości działań poprzez, odpowiednio, wycofywanie się z udanych działań, gdy tylko jest to wykonalne, w celu wspierania autonomii w siłach bezpieczeństwa wewnętrznego oraz unikania nadmiernego polegania na zasobach misji, oraz poprzez monitorowanie wykorzystania przeprowadzonych szkoleń i dostarczonego wyposażenia. Po wycofaniu się z udanych działań powinny skoncentrować się na zapewnianiu wsparcia i pomocy.

Docelowy termin: koniec 2018 r.

68

Misje osiągały jedynie ograniczone i powolne postępy w realizacji swoich celów. Wskaźniki zdefiniowane w celu pomiaru postępów misji były jednak nieadekwatne. Większości wskaźników opracowanych dla Nigru nie można było wykorzystać do pomiaru postępów, gdyż obejmowały one po prostu wykaz działań określonych w ramach zadań. Wskaźniki dla Mali były lepsze, ale nie obejmowały celów określonych pod względem ilościowym. Wskaźniki nie stanowiły odpowiedniej podstawy dla pomiaru skuteczności zadań lub wkładu w osiągnięcie celów (zob. pkt 55 i 56).

69

Żadna z misji nie posiadała zadowalających systemów oceny działań w okresie poddanym kontroli ani nie została poddana niezależnej ocenie zewnętrznej (zob. pkt 57-60).

Zalecenie 5 – Poprawa wskaźników, monitorowania i oceny

ESDZ powinna:

• ustanowić wskaźniki spełniające kryteria RACER (odpowiednie, akceptowane, wiarygodne, proste i miarodajne), które koncentrują się na produktach określonych pod względem ilościowym i na wynikach działań misji oraz są powiązane z istotą mandatów misji;
• ustanowić docelowe wartości odniesienia, które mogą być wykorzystane do wykazywania postępów w osiąganiu celów;
• zapewniać misjom doradztwo i szkolenie na temat monitorowania i oceny;
• prowadzić zewnętrzne oceny misji oraz bardziej kompleksowe oceny ich oddziaływania.

Docelowy termin: koniec 2018 r.

Niniejsze sprawozdanie zostało przyjęte przez Izbę III, której przewodniczył Karel PINXTEN, członek Trybunału Obrachunkowego, na posiedzeniu w Luksemburgu w dniu 24 kwietnia 2018 r.

Glosariusz i wykaz skrótów

CIVCOM: Komitet ds. Aspektów Cywilnych Zarządzania Kryzysowego – organ doradczy ustanowiony przez Radę, który przekazuje informacje, formułuje zalecenia i zapewnia doradztwo w obszarze aspektów cywilnych zarządzania kryzysowego.

CMC: Koncepcja zarządzania kryzysowego – jej celem jest analiza i zaproponowanie opcji z zakresu WPBiO, opis ich celów i założeń oraz nakreślenie możliwych celów i zakresu misji UE w dziedzinie WPBiO.

CMPD: Dyrekcja ds. Zarządzania Kryzysowego i Planowania – wydział ESDZ odpowiedzialny za polityczno-strategiczne planowanie misji cywilnych w dziedzinie WPBiO. Rolą tej dyrekcji jest zapewnienie spójności i skuteczności misji oraz opracowywanie partnerstw, polityki, koncepcji i zdolności w zakresie WPBiO. Dyrekcja ta jest odpowiedzialna za strategiczne planowanie nowych misji w dziedzinie WPBiO oraz prowadzenie strategicznych przeglądów istniejących misji w dziedzinie WPBiO.

COG: Centres Opérationnels de Gendarmerie (w Nigrze) – stałe organy utworzone w celu monitorowania wydarzeń w regionie, zapewniania zasobów na rzecz patroli, gromadzenia informacji, przekazywania ich odpowiednim organom i reagowania na sytuacje kryzysowe.

CONOPS: Koncepcja operacji. Jest to dokument dotyczący planowania, w którym określony jest mandat misji i deklaracje polityczne przekształcone są w wytyczne, ze wskazaniem, jakie działania są potrzebne w celu pomyślnej realizacji misji.

COR: Centres Opérationnels Régionaux (w Nigrze) – organy o tymczasowym charakterze skupiające przedstawicieli prowincji oraz nigerskich sił obrony i bezpieczeństwa, a także przedstawicieli organów odpowiedzialnych za ochronę ludności, pożarnictwo, ochronę środowiska i cła, powoływane w celu reagowania na kryzysy wynikające z ataków terrorystycznych, przestępczości zorganizowanej i katastrof naturalnych.

CPCC: Komórka Planowania i Prowadzenia Operacji Cywilnych – wydział ESDZ, który planuje, koordynuje, wspiera i nadzoruje cywilne misje w zakresie WPBiO, kieruje nimi, zapewnia doradztwo na ich rzecz oraz dokonuje ich przeglądu. Komórka ta opracowuje podstawowy projekt misji oraz dokumenty dotyczące planowania, tj. CONOPS i OPLAN.

ESDZ: Europejska Służba Działań Zewnętrznych, stanowiąca służbę dyplomatyczną Unii Europejskiej. Pomaga ona szefowi spraw zagranicznych UE – Wysokiemu Przedstawicielowi Unii do Spraw Zagranicznych i Polityki Bezpieczeństwa – we wdrażaniu wspólnej polityki zagranicznej i bezpieczeństwa Unii.

EUCAP: Misja Unii Europejskiej dotycząca budowania zdolności

EUTM: Szkoleniowa misja wojskowa Unii Europejskiej – wielonarodowa szkoleniowa misja wojskowa zapewniająca szkolenie i doradztwo na rzecz malijskiego wojska, której siedziba znajduje się w Bamako w Mali.

FPI: Służba ds. Instrumentów Polityki Zagranicznej. Głównym zadaniem FPI jest prowadzenie szeregu działań w ramach polityki zagranicznej UE. FPI zarządza operacjami i ich finansowaniem. FPI jest działem Komisji Europejskiej współpracującym z ESDZ.

GIZ: Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GmbH (niemiecka Agencja Współpracy Międzynarodowej)

ISF: Siły bezpieczeństwa wewnętrznego: policja, żandarmeria i gwardia narodowa.

KPiB: Komitet Polityczny i Bezpieczeństwa. Komitet ten monitoruje sytuację międzynarodową, zaleca podejścia strategiczne i opcje polityczne Radzie, przekazuje wytyczne na rzecz CIVCOM oraz zapewnia kontrolę polityczną i strategiczne ukierunkowanie operacji zarządzania kryzysowego. KPiB składa się z ambasadorów państw członkowskich UE w Brukseli i przewodniczą mu przedstawiciele Europejskiej Służby Działań Zewnętrznych.

MINUSMA: Wszechstronna Zintegrowana Misja Stabilizacyjna ONZ w Mali, która koncentruje się na obowiązkach takich jak zapewnianie bezpieczeństwa, stabilizacji i ochrony ludności; wspieranie krajowego dialogu politycznego i pojednania; a także pomoc w przywracaniu zdolności organów państwa, odbudowie sektora bezpieczeństwa oraz promowaniu i ochronie praw człowieka w kraju.

MIP: Plan wykonania misji. Określa on, jakie działania i projekty należy zrealizować, aby zadania w ramach misji mogły zostać ukończone.

MMA: Monitorowanie, mentoring i doradztwo. Mentoring – zorganizowany transfer wiedzy między mentorem a osobą objętą mentoringiem na podstawie planu. Monitorowanie – obserwowanie, ocena i sprawozdawczość dotycząca wyników osiąganych przez osobę objętą mentoringiem w prowadzeniu kursów szkoleniowych na rzecz sił bezpieczeństwa wewnętrznego. Doradztwo – wsparcie mające na celu zapewnienie niezależności osób objętych mentoringiem w prowadzeniu kursów szkoleniowych.

OPLAN: Plan operacji. Określa on cele i zadania misji.

RAP: Zasady stosowania. Rozporządzenie delegowane Komisji (UE) nr 1268/2012 z dnia 29 października 2012 r. w sprawie zasad stosowania rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE, Euratom) nr 966/2012 w sprawie zasad finansowych mających zastosowanie do budżetu ogólnego Unii („zasady stosowania rozporządzenia finansowego”), ze zmianami.

WP: Wysoka Przedstawiciel Unii ds. Zagranicznych i Polityki Bezpieczeństwa oraz Wiceprzewodnicząca Komisji

WPBiO: Wspólna polityka bezpieczeństwa i obrony

WPZiB: Wspólna polityka zagraniczna i bezpieczeństwa

Zespół kontrolny

Sprawozdania specjalne Trybunału przedstawiają wyniki kontroli dotyczących wybranych obszarów polityki i programów unijnych bądź kwestii związanych z zarządzaniem w wybranych obszarach budżetowych. Trybunał wybiera i opracowuje zadania kontrolne w taki sposób, aby miały one jak największe oddziaływanie, biorąc pod uwagę kryteria takie jak zagrożenia dla wykonania zadań lub zgodności, poziom dochodów lub wydatków w danym obszarze, nadchodzące zmiany oraz interes polityczny i społeczny.

Niniejsza kontrola wykonania zadań została przeprowadzona przez Izbę III, której przewodniczy członek Trybunału Karel Pinxten i która zajmuje się obszarami wydatków dotyczącymi działań zewnętrznych, bezpieczeństwa i sprawiedliwości. Kontrolą kierowała Bettina Jakobsen, członek Trybunału, a w działania kontrolne zaangażowani byli: Katja Mattfolk, szef gabinetu; Kim Storup, attaché; Beatrix Lesiewicz, kierownik; Kim Hublé, koordynator zadania i Torielle Perreur-Lloyd, kontroler.

Kontakt

EUROPEJSKI TRYBUNAŁ OBRACHUNKOWY
12 rue Alcide De Gasperi
1615 Luxembourg
LUKSEMBURG

Tel.: +352 4398-1
Formularz kontaktowy: eca.europa.eu/pl/Pages/ContactForm.aspx
Strona internetowa: eca.europa.eu
Twitter: @EUAuditors

Więcej informacji o Unii Europejskiej można znaleźć w portalu Europa (http://europa.eu).

Luksemburg: Urząd Publikacji Unii Europejskiej, 2018

PDF	ISBN 978-92-872-9756-3	ISSN 1977-5768	doi:10.2865/95737	QJ-AB-18-012-PL-N
HTML	ISBN 978-92-872-6458-9	ISSN 1977-5768	doi:10.2865/887491	QJ-AB-18-012-PL-Q

© Unia Europejska, 2018

W celu wykorzystania lub powielenia zdjęć lub innych materiałów nieobjętych prawem autorskim Unii Europejskiej należy wystąpić o zgodę bezpośrednio do właścicieli praw autorskich.

JAK SKONTAKTOWAĆ SIĘ Z UE

Osobiście
W całej Unii Europejskiej istnieje kilkaset centrów informacyjnych Europe Direct. Adres najbliższego centrum można znaleźć na stronie: https://europa.eu/european-union/contact_pl.

Telefonicznie lub drogą mailową
Europe Direct to serwis informacyjny, który udziela odpowiedzi na pytania na temat Unii Europejskiej. Można się z nim skontaktować:

• dzwoniąc pod bezpłatny numer telefonu: 00 800 6 7 8 9 10 11 (niektórzy operatorzy mogą naliczać opłaty za te połączenia),
• dzwoniąc pod standardowy numer telefonu: +32 22999696,
• drogą mailową: https://europa.eu/european-union/contact_pl.

WYSZUKIWANIE INFORMACJI O UE

Online
Informacje o Unii Europejskiej są dostępne we wszystkich językach urzędowych UE w portalu Europa: https://europa.eu/european-union/index_pl.

Publikacje UE
Bezpłatne i odpłatne publikacje UE można pobrać lub zamówić w serwisie EU Bookshop: https://publications.europa.eu/pl/web/general-publications/publications. Większą liczbę egzemplarzy bezpłatnych publikacji można otrzymać, kontaktując się z serwisem Europe Direct lub z lokalnym centrum informacyjnym (zob. http://europa.eu/contact).

Prawo UE i powiązane dokumenty
Informacje prawne dotyczące UE, w tym wszystkie unijne akty prawne od 1951 r., są dostępne we wszystkich językach urzędowych UE w portalu EUR-Lex: http://eur-lex.europa.eu/homepage.html?locale=pl.

Portal Otwartych Danych UE
Unijny portal otwartych danych (http://data.europa.eu/euodp) umożliwia dostęp do zbiorów danych pochodzących z instytucji i innych organów UE. Dane można pobierać i wykorzystywać bezpłatnie, zarówno do celów komercyjnych, jak i niekomercyjnych.