Stärkung der Kapazitäten der internen Sicherheitskräfte in Niger und Mali: nur begrenzte und langsame Fortschritte

Zusammenfassung

I

Die Unsicherheit, die in der Sahelzone in Westafrika herrscht, schadet sowohl der Entwicklung der Länder der Region als auch den Interessen der Europäischen Union (EU). Die Gemeinsame Sicherheits- und Verteidigungspolitik (GSVP) ist ein Instrument der EU, mit dem den Herausforderungen, die sich aus bewaffneten Konflikten, politischer Instabilität, Terrorismus, organisierter Kriminalität und illegaler Migration ergeben, begegnet werden soll. Im Rahmen der GSVP führt die EU in Niger und Mali zivile Missionen durch, um Ausbildung, Beratung und Ausrüstung bereitzustellen und dadurch die Kapazitäten der für die innere Sicherheit zuständigen nationalen Kräfte zu stärken.

II

Der Europäische Auswärtige Dienst (EAD) hat im Auftrag der EU-Mitgliedstaaten Missionen der Europäischen Union zum Ausbau der Kapazitäten in der Sahelzone in Niger (2012, EUCAP Sahel Niger) und Mali (2014, EUCAP Sahel Mali) eingerichtet. Er plant und leitet die Einsätze dieser Missionen, während die Kommission deren Haushalte verwaltet, die von der EU finanziert werden (für Niger 69,46 Millionen Euro im Zeitraum 2012-2017 und für Mali 66,48 Millionen Euro im Zeitraum 2014-2017). Jede Mission hat ihren eigenen Missionsleiter, der für die Einsätze in dem betreffenden Land verantwortlich ist. Mehr als die Hälfte des Missionspersonals ist abgeordnetes Personal und wird von den EU-Mitgliedstaaten bezahlt. Das übrige Personal wird aus dem Haushalt der jeweiligen Mission bezahlt.

III

Der Hof untersuchte, wie die EUCAP-Sahel-Missionen eingerichtet und geführt wurden, wie sie abliefen und ob mit ihnen die Kapazitäten der für die innere Sicherheit zuständigen Kräfte in Niger und Mali erfolgreich gestärkt werden konnten. Er befragte Vertreter des EAD, der Kommission, der beiden EUCAP-Sahel-Missionen, der nationalen Behörden und der internen Sicherheitskräfte (ISF) in Niger und Mali sowie eine Reihe von Interessenträgern.

IV

Der Hof gelangte zu dem Schluss, dass die Missionen dazu beigetragen haben, die Kapazitäten der für die innere Sicherheit zuständigen Kräfte zu stärken, die Fortschritte jedoch durch die schwierigen Gegebenheiten, unter denen die Sicherheitskräfte arbeiteten, und durch operative Ineffizienzen gebremst wurden. Er stellte fest, dass das Missionspersonal keine angemessenen praktischen Orientierungshilfen und – im Fall der EUCAP Sahel Niger – einsatzvorbereitenden Schulungen erhielt. Der EAD und die Kommission boten nicht genügend Unterstützung und wendeten in einigen Fällen Verfahren an, die für die Arbeitsbedingungen vor Ort ungeeignet waren.

V

Bei beiden Missionen gab es eine hohe Zahl unbesetzter Stellen. Im Durchschnitt waren lediglich drei Viertel der Stellen besetzt. Die Einstellungsverfahren waren zeitaufwendig und oftmals erfolglos. Abgeordnetes Personal aus den EU-Mitgliedstaaten wurde in der Regel für eine Dauer von bis zu zwei Jahren eingesetzt. Den EUCAP-Sahel-Missionen werden zweijährige Mandate übertragen und einjährige Haushalte zugewiesen. All diese Faktoren verringern die operative Effizienz der Missionen, da sie keine mittel- oder langfristige Planung begünstigen. Zugleich gibt es zum gegenwärtigen Zeitpunkt keinen klaren Weg für eine Ausstiegsstrategie, obwohl die Missionen in den Gastländern keine dauerhaften Einrichtungen sein sollen.

VI

Der Hof stellte fest, dass der Aspekt der Nachhaltigkeit bei den Aktivitäten der Missionen zwar berücksichtigt wurde, jedoch mit wenig Erfolg. Dies war teils auf die mangelnde Eigenverantwortung der Gastländer und teils darauf zurückzuführen, dass die von den Missionen bereitgestellten Ressourcen nicht ausreichten, um für Nachhaltigkeit zu sorgen und nachzuverfolgen, wie in der Praxis von den durchgeführten Schulungen und der bereitgestellten Ausrüstung Gebrauch gemacht wurde.

VII

Die Missionen wiesen unzulängliche Leistungsindikatoren auf, und während des Prüfungszeitraums wurde die Erfüllung der Aufgaben nicht angemessen überwacht und bewertet. Die Folgenabschätzungen des EAD waren nicht mit der Überwachung und Bewertung verknüpft.

VIII

Der Hof stellte fest, dass die Missionen eine wichtige Rolle dabei spielten, die Kapazitäten der für die innere Sicherheit zuständigen Kräfte in Niger und Mali zu stärken sowie andere Aktivitäten der EU und ihrer Mitgliedstaaten zu unterstützen. Andere Geber, die EU-Mitgliedstaaten, die nationalen Behörden und die Begünstigten der EUCAP-Unterstützung in Niger und Mali gaben insgesamt eine positive Einschätzung zu den Aktivitäten der EUCAP-Sahel-Missionen ab.

IX

Der Hof empfiehlt dem EAD und der Kommission,

• Maßnahmen zu ergreifen, mit denen die operative Effizienz der Missionen verbessert wird;
• die Stellenbesetzungsquote der Missionen zu erhöhen;
• die Mandate und Haushalte so festzulegen, dass sie auf die Einsätze abgestimmt sind, und eine Ausstiegsstrategie vorzusehen;
• einen stärkeren Schwerpunkt auf Nachhaltigkeit zu legen;
• die Indikatoren sowie die Überwachung und Bewertung zu verbessern.

Einleitung

Niger und Mali in der Sahelzone

01

Niger und Mali sind zwei fragile Staaten in Westafrika. Sie sind junge parlamentarische Demokratien mit schwachen Volkswirtschaften und im Aufbau befindlichen öffentlichen Verwaltungen. Unter den 188 Ländern, die im Index der Vereinten Nationen für menschliche Entwicklung von 2016 verzeichnet sind, nehmen sie Rang 187 und 175 ein, d. h., in ihnen ist ein Teil der ärmsten Menschen der Welt beheimatet. Niger ist das sechstgrößte und Mali das achtgrößte Land in Afrika; beide liegen im südlichen Teil der Sahara. Viele Migranten passieren die beiden Länder auf dem Weg zu ihrem Zielort.

02

Trotz eines im Juni 2015 unterzeichneten Friedensabkommens und der Präsenz ausländischer Friedenstruppen sind im Norden von Mali noch immer extremistische Gruppierungen aktiv, und die nationalen Sicherheitskräfte stehen einer Reihe von Herausforderungen gegenüber. Es gibt weiterhin viele Todesopfer und zahlreiche Terroranschläge. Die Sicherheit in Niger ist durch die Instabilität der Nachbarländer Libyen, Nigeria und Mali bedroht. Die Regierung steht vor Herausforderungen wie dem Kampf gegen den Menschenhandel und andere illegale Aktivitäten.

03

Im März 2011 verabschiedete die EU eine Strategie für Sicherheit und Entwicklung in der Sahelzone, die auf der Grundannahme beruht, dass Entwicklung und Sicherheit sich gegenseitig unterstützen und die Probleme in der Sahelzone eine regionale Antwort erfordern. Im Jahr 2014 einigten sich Niger, Mali, Mauretanien, Tschad und Burkina Faso auf die Einrichtung einer regionalen Organisation – der „Group of Five“ (G5) – mit dem Ziel, die Zusammenarbeit in der Sahelzone in den Bereichen Entwicklung und Sicherheit zu stärken (siehe Karte). Die EU unterstützt diese Initiative in Bereichen von gemeinsamem Interesse wie Sicherheit, Migrationskontrolle, Terrorismusbekämpfung, humanitäre Lage und Entwicklung.

Zivile GSVP-Missionen

04

Die Gemeinsame Sicherheits- und Verteidigungspolitik (GSVP) der EU bestimmt die Strukturen und Fähigkeiten der Union in den Bereichen Verteidigung und Krisenbewältigung und bildet einen wesentlichen Teil ihrer Gemeinsamen Außen- und Sicherheitspolitik (GASP)¹. Die GSVP, die unter die Artikel 42 bis 46 des Vertrags über die Europäische Union fällt, hat dazu geführt, dass im Ausland Missionen² zur Friedenssicherung, Konfliktprävention und Stärkung der internationalen Sicherheit im Einklang mit den Grundsätzen der Charta der Vereinten Nationen durchgeführt werden.

05

Seit 2003³ hat die EU weltweit 22 zivile GSVP-Missionen in Drittländern durchgeführt. Bei den im Februar 2018 noch laufenden 10 Missionen liegt der Schwerpunkt zumeist darauf, in den Gastländern Kapazitätsaufbau zu betreiben und die Rechtsstaatlichkeit zu stärken. Der Großteil der Missionen dient dazu, Reformen des Sicherheitssektors und eine verantwortungsvolle Verwaltung zu unterstützen, wie es zum Beispiel bei EULEX⁴ Kosovo⁵ und EUPOL⁶ Afghanistan⁷ der Fall ist. Andere befassen sich auch mit der Bekämpfung von organisierter Kriminalität, Terrorismusbekämpfung und Grenzmanagement (EUCAP Sahel Mali) sowie in jüngerer Zeit mit der Steuerung der illegalen Migration (EUCAP Sahel Niger). Außerdem leitet die EU derzeit sechs militärische Operationen, die nicht aus dem EU-Haushalt, sondern direkt von den EU-Mitgliedstaaten finanziert werden. In Anhang I wird ein Überblick über die zivilen GSVP-Missionen und die militärischen GSVP-Operationen gegeben.

06

Die Zuständigkeit für zivile GSVP-Missionen liegt bei der Hohen Vertreterin der Union für Außen- und Sicherheitspolitik und Vizepräsidentin der Europäischen Kommission (HR/VP). Unter ihrer Verantwortung leitet der EAD die Arbeit der Missionen, deren Haushalte vom Dienst für außenpolitische Instrumente (FPI) der Europäischen Kommission verwaltet werden. Die Direktion Krisenbewältigung und Planung (CMPD) des EAD führt die politische und strategische Planung der Missionen durch und entwickelt Krisenmanagementkonzepte (CMC) für neue GSVP-Missionen. Die für die Einrichtung und Durchführung von Missionen zuständige Abteilung des EAD ist der Zivile Planungs- und Durchführungsstab (CPCC), dessen Direktor gleichzeitig der Zivile Operationskommandeur ist.

07

Über die Einrichtung und die Beendigung ziviler GSVP-Missionen entscheiden die EU-Mitgliedstaaten innerhalb des Rates. Sie legen die Ziele und Mandate der Missionen fest, genehmigen deren Arbeitspläne und entscheiden darüber, ob und für welchen Zeitraum Mandate verlängert werden. Der Rat setzt gemeinsam mit dem Europäischen Parlament auch die Haushalte für die Missionen fest. In Kasten 1 wird das Verfahren von der Erkennung einer Krise bis zur Einrichtung von Missionen dargelegt, und in Abbildung 1 wird die Planung von Missionen veranschaulicht.

08

Der Zivile Planungs- und Durchführungsstab plant und entwickelt den Arbeitskontext der Missionen und legt die Aktivitäten und Leistungsindikatoren fest. Außerdem stellt er dem Dienst für außenpolitische Instrumente Informationen zu den Haushalten der Missionen bereit und unterstützt die Direktion Krisenbewältigung und Planung bei der Vorbereitung regelmäßiger strategischer Fortschrittskontrollen. Am Hauptsitz des Zivilen Planungs- und Durchführungsstabs in Brüssel arbeiten 68 Mitarbeiter. Ein Missionsleiter übernimmt vor Ort die Führung auf operativer Ebene. Ein Großteil des Missionspersonals wird aus den EU-Mitgliedstaaten abgeordnet. Die Gehälter dieses Personals werden von den abordnenden Ländern bezahlt, zusätzliche Tagegelder und Risikozuschläge werden aus dem Haushalt der Mission finanziert. Vertragsbedienstete werden unmittelbar von den Missionen eingestellt und sind meist in den Bereichen Finanzen, Logistik, Sicherheit und Verwaltung tätig.

Die EUCAP-Sahel-Missionen in Niger und Mali

09

Bei der Umsetzung ihrer Sahel-Strategie greift die EU auf zivile GSVP-Missionen und militärische⁸ GSVP-Operationen sowie weitere EU-Instrumente⁹ zurück. Die Missionen in Niger und Mali wurden von der EU eingerichtet, um auf die Bedrohungen für die Entwicklung und die innere Sicherheit der Sahelzone und für die Sicherheit der EU zu reagieren. Das Ziel bestand darin, die Kapazitäten der für die innere Sicherheit zuständigen nationalen Kräfte zu stärken, indem Ausbildung, Beratung und Ausrüstung bereitgestellt werden. Die Mitarbeiter der beiden EUCAP-Sahel-Missionen leisten diese Unterstützung ohne Exekutivbefugnisse¹⁰. Sie bauen in den Gastländern die Kapazitäten der internen Sicherheitskräfte (Polizei, Gendarmerie und Nationalgarde) aus. In Niger schließt die Unterstützung insoweit auch die Armee ein, als ihre Rolle die innere Sicherheit betrifft.

10

Die Mission EUCAP Sahel Niger wurde vom Rat im Jahr 2012 eingerichtet, „um den Ausbau der Kapazitäten der nigrischen Sicherheitsakteure zur Bekämpfung von Terrorismus und organisierter Kriminalität zu unterstützen„¹¹. Im Jahr 2015 weiteten die EU-Mitgliedstaaten das Mandat der Mission auf die Unterstützung Nigers bei der Kontrolle und Bekämpfung der irregulären Migration sowie bei der Erfassung von diesbezüglichen Informationen aus. Das Hauptquartier der Mission befindet sich in der nigrischen Hauptstadt Niamey, wo auch die meisten der 169 Mitarbeiter¹² tätig sind. Im Jahr 2016 wurde für die Mission eine Außenstelle in Agadez in der Sahara eröffnet. Im Rahmen der Mission werden die folgenden Hauptaktivitäten durchgeführt:

• Bereitstellung von Schulungen in Schlüsselbereichen, darunter Forensik, taktische und technische Maßnahmen sowie Fortbildungen für Mitarbeiter der internen Sicherheitskräfte (ISF), damit diese selbst Schulungen geben können;
• Beratung der ISF zur Konzeption und Organisation von Schulungen;
• Unterstützung der ISF im Hinblick auf die Zusammenarbeit untereinander (Interoperabilität) und die Koordinierung ihrer Tätigkeiten;
• Bereitstellung von Ausrüstung wie Karten von abgelegenen Gebieten, Personalsoftware, Geländefahrzeugen, kriminaltechnischer Ausstattung für die Polizei und mobilen Werkstätten;
• Unterstützung bei der Überarbeitung der nigrischen Rechtsvorschriften über irreguläre Migration und die damit verbundene organisierte Kriminalität.

11

Die Mission EUCAP Sahel Mali wurde vom Rat im Jahr 2014 mit dem Ziel eingerichtet, „den malischen Behörden zu ermöglichen, die Verfassungsordnung und die demokratische Ordnung sowie die Voraussetzungen für einen dauerhaften Frieden in Mali wiederherzustellen und zu wahren und die Autorität und die Legitimität des Staates im gesamten Hoheitsgebiet Malis durch eine wirksame Wiedereinsetzung der malischen Verwaltung wiederherzustellen und zu wahren“¹³. Die 194 Mitarbeiter¹⁴ der Mission sind in der Hauptstadt Bamako tätig. Im Rahmen der Mission werden unter anderem die folgenden Aktivitäten durchgeführt:

• politische Reformen und Kapazitätsaufbau zur Stärkung der Kompetenzen für das Grenzmanagement;
• Überarbeitung von Ausbildungslehrplänen und Bereitstellung von Schulungen in den Bereichen operative Verwaltung und Personalmanagement, Berufsethik, öffentliche Ordnung, Aufklärungstechniken, professionelle Intervention, kriminaltechnische Polizeiarbeit, Terrorismusbekämpfung, Menschenrechte und Geschlechterfragen;
• Einführung mobiler Ausbildungs- und Bewertungsteams zur Abdeckung abgelegener Gebiete.

12

In Anhang II werden die Mandate und Ziele dargestellt, die der Rat für die beiden EUCAP-Sahel-Missionen festgelegt hat. Tabelle 1 bietet einen Überblick über die zentralen Merkmale der Missionen.

Tabelle 1

Gemeinsamkeiten und Unterschiede: EUCAP Sahel Niger und EUCAP Sahel Mali

	Beide	Niger	Mali
Aufnahme der Tätigkeit		2012	2014
Dauer des Mandats	2 Jahre, erneuerbar
Hauptbegünstigte	Interne Sicherheitskräfte: -Polizei -Gendarmerie -Nationalgarde	Auch nigrische Streitkräfte im Zusammenhang mit der inneren Sicherheit
Hauptquartier	Hauptstadt	Niamey	Bamako
Außenstelle		Agadez
Vorhandene Personalstellen		169	194
Sicherheitspolitische Herausforderungen, auf denen der Schwerpunkt der EUCAP liegt	-Präsenz terroristischer Gruppen -Unsichere Grenzen -Irreguläre Migration -Sich ausbreitende Radikalisierung	-Rückkehr nigrischer Staatsangehöriger aus Libyen -Verfügbarkeit von Waffen -Netzwerke für Schmuggel und illegalen Handel -Boko-Haram-Terroristen/Terroraussteiger	-Instabile Lage und Verlust der Kontrolle über einige Teile des malischen Staatsgebiets -Präsenz von Menschenhändlern -Korruption -Organisierte Kriminalität -Fehlendes Vertrauen zwischen Bevölkerung und ISF

13

Der Rat genehmigte 69,46 Millionen Euro für die EUCAP Sahel Niger (Zeitraum: Juli 2012-Juli 2017) und 66,48 Millionen Euro für die EUCAP Sahel Mali (Zeitraum: April 2014 und Januar 2017). Von diesem Gesamtbetrag wurden bei beiden Missionen 53 % für Personalkosten und 19 % (Niger) bzw. 24 % (Mali) für laufende Ausgaben wie Miete, Versicherung, Sicherheitskosten und Fahrzeuge ausgegeben (siehe Abbildung 2). Von diesen kumulierten Haushaltsmitteln haben die Missionen 77 %¹⁵ bzw. 67 %¹⁶ verwendet.

Jüngste Entwicklungen

14

Seit 2015 befassen sich die zivilen GSVP-Missionen mit einer zunehmenden Bandbreite an Aufgaben, durch die auf das sich wandelnde Sicherheitsumfeld reagiert wird. Beispiele sind der stärkere Schwerpunkt der Missionen auf dem Aufbau von Kapazitäten zur Terrorismusbekämpfung und hinzukommende Aktivitäten zur Erfassung und zum Austausch von Informationen im Bereich Migration. Bei der Vorstellung der Globalen Strategie der EU für die Außen- und Sicherheitspolitik im Jahr 2016 betonte die HR/VP, wie überaus wichtig die Stärkung der zivilen Kapazitäten in Drittländern sei¹⁷.

15

Im „Umsetzungsplan für Sicherheit und Verteidigung“¹⁸ forderte die HR/VP die EU-Mitgliedstaaten dazu auf, einer Überprüfung der Strukturen und Fähigkeiten für die Planung und Durchführung von GSVP-Missionen zuzustimmen¹⁹. Im November 2017 ersuchte der Rat die HR/VP, die nächsten Schritte bei der Entwicklung der zivilen Fähigkeiten darzulegen, damit bis 2018 ein Pakt für die zivile GSVP²⁰ vereinbart werden könne²¹. Dies ist der dritte von drei Schritten in einem Prozess, der mit einem zukunftsweisenden Konzeptpapier beginnt, gefolgt von dem Plan zur Entwicklung der zivilen Fähigkeiten und schließlich dem Pakt für die zivile GSVP, der es allen Beteiligten (vorrangig den EU-Mitgliedstaaten) ermöglicht, sich für die Stärkung der zivilen GSVP-Missionen einzusetzen.

16

Der Rat ersuchte die HR/VP um „die Schaffung einer Kernkapazität für Reaktionsfähigkeit“ bis Mai 2018²², „die sich aus einer verstärkten Unterstützungsplattform für Missionen²³ sowie aus bei bestehenden Missionen eingesetzten Ressourcen zusammensetzt“. Die gestiegene Bedeutung ziviler GSVP-Missionen hat dazu geführt, dass dem EAD ab 2018 zusätzliche Mittel bereitgestellt werden, um zivile GSVP-Missionen stärker zu unterstützen.

Prüfungsumfang und Prüfungsansatz

17

Die Prüfung erstreckte sich auf die beiden zivilen GSVP-Missionen, die von der EU eingerichtet wurden, um die Kapazitäten der für die innere Sicherheit zuständigen Kräfte in Niger und Mali zu stärken²⁴. Der Hof untersuchte die folgenden Fragestellungen:

• Hat der EAD die EUCAP-Sahel-Missionen gut geplant und durchgeführt?
• Wurden die Kapazitäten der Sicherheitskräfte in Niger und Mali durch die EUCAP-Sahel-Missionen gestärkt?

18

Die Prüfung bezog sich auf den Zeitraum ab der Einrichtung der Missionen und schloss Besuche in Niger und Mali im September 2017 ein.

19

Zu Beginn seiner Arbeit überprüfte der Hof Strategien, Politiken, Pläne und Umsetzungsberichte. Anschließend fanden Treffen mit Mitarbeitern der Einrichtungen statt, die für die Leitung der Missionen von Brüssel aus verantwortlich sind: der Zivile Planungs- und Durchführungsstab und die Direktion Krisenbewältigung und Planung des EAD sowie die Generaldirektion Internationale Zusammenarbeit und Entwicklung und der Dienst für außenpolitische Instrumente der Kommission. Darüber hinaus befragte der Hof Vertreter des Ausschusses für die zivilen Aspekte der Krisenbewältigung (CIVCOM) aus vier EU-Mitgliedstaaten²⁵, den Sonderbeauftragten der EU für die Sahelzone und den ehemaligen Missionsleiter der EUCAP Sahel Niger.

20

Der Hof unternahm Besuche in Niger und Mali, wo er Mitarbeiter der beiden Missionen (darunter auch Mitarbeiter der Außenstelle in Agadez, Niger) sowie Vertreter der nationalen Behörden und der internen Sicherheitskräfte befragte. Er traf sich auch mit den jeweiligen EU-Delegationen und den Vertretungen von vier EU-Mitgliedstaaten²⁶ in Niger und Mali sowie den Vertretungen der Vereinigten Staaten, Japans und Kanadas. Der Hof befragte im Sicherheitssektor tätige internationale Organisationen und Geber, darunter die Mehrdimensionale integrierte Stabilisierungsmission der Vereinten Nationen in Mali (MINUSMA), die Ausbildungsmission der EU in Mali, CiviPol, Expertise France, die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) und die Internationale Organisation für Migration.

21

Der Hof überprüfte Dokumente und führte Vor-Ort-Kontrollen bei 46 der insgesamt 446 in Niger durchgeführten Schulungen und 16 der insgesamt 135 in Mali durchgeführten Schulungen, bei 12 Projekten zur Beschaffung von Ausrüstung bzw. zur Renovierung von Schulungsräumen der ISF in Niger sowie bei neun diesbezüglichen Projekten in Mali durch. Darüber hinaus überprüfte er die Tätigkeiten des Missionspersonals zur Bereitstellung von Beratungsdiensten in den Gastländern.

Bemerkungen

Die Reaktion der EU auf den Bedarf der Sicherheitskräfte im Bereich Kapazitätsaufbau wurde durch operative Ineffizienzen erschwert

22

Der Hof untersuchte, wie die beiden Missionen vom Rat, vom EAD, von der Kommission und den Mitarbeitern in Niger und Mali eingerichtet, organisiert und durchgeführt wurden. Der Hof beurteilte, ob der EAD

1. die aus früheren GSVP-Missionen gewonnenen Erkenntnisse berücksichtigt hatte;
2. den Missionen ausreichend Personal und logistische Ressourcen zugewiesen hat;
3. den Missionsmitarbeitern ausreichende praktische Orientierungshilfen und einsatzvorbereitende Schulungen bereitgestellt hat;
4. geeignete Verwaltungsverfahren befolgt hat;
5. die Missionen angemessen geplant hat.

Der EAD hat die aus der EUCAP Sahel Niger gewonnenen Erkenntnisse bei der Einrichtung der EUCAP Sahel Mali genutzt

23

Der EAD und die Kommission führten in Niger und Mali Besuche durch, um vor der Einrichtung der Missionen den Bedarf der internen Sicherheitskräfte im Hinblick auf den Kapazitätsaufbau zu ermitteln. Die Bedarfsermittlung in Niger wurde im Januar 2012 eingeleitet; im März 2012 stellte der EAD einen ausführlichen Vorschlag in Form eines Krisenmanagementkonzepts fertig. Zum Teil aufgrund der Eile, in der die Mission eingerichtet worden war, traten in den ersten 18 Monaten ihres Bestehens logistische und operative Probleme auf (siehe Kasten 2).

24

Die EUCAP Sahel Mali wurde 2014 vom EAD als Einheit mit eigener Rechtspersönlichkeit eingerichtet²⁸, sodass bei dieser neuen Mission viele der Probleme, die bei der EUCAP Sahel Niger aufgetreten waren, vermieden werden konnten. Ausgehend von seinen Erfahrungen in Niger stellte der EAD sicher, dass

• den Mitarbeitern die Vorrechte von Diplomaten eingeräumt wurden, sobald die Mission eingerichtet worden war, und
• der Rat für die Mission ein Anfangsbudget für die Einrichtung genehmigte, damit vor Aufnahme der Tätigkeit Verwaltungs- und Sicherheitspersonal eingestellt und Ausrüstung angeschafft werden konnte.

Unzureichende einsatzvorbereitende Schulungen und Unterstützung aus der EAD-Zentrale führten zu Verzögerungen

25

Der Hof stellte fest, dass viele Mitarbeiter, die für die Ermittlung von Projekten und die Ausarbeitung der technischen Spezifikationen zuständig waren, vor ihrer Ankunft bei den Missionen in Niger und Mali keine ausreichenden Kenntnisse über die Verfahren und Vorschriften der EU besaßen. Dies führte zu Verzögerungen bei den Vergabeverfahren und zu Vertragsaufhebungen.

26

In Niger beispielsweise beschränkten sich solche Fälle nicht auf die Einrichtungsphase (siehe Kasten 2), sondern traten in den folgenden Jahren der Tätigkeit der Mission weiterhin auf. Bei sechs der geprüften Projekte traf die beschaffte Ausrüstung erst ein, als die Schulungen, für die sie bestimmt gewesen war, schon lange stattgefunden hatten. In fünf weiteren Fällen waren die Mitarbeiter, die den Ausrüstungsbedarf ermittelt oder die Vertragsspezifikationen ausgearbeitet hatten, zum Zeitpunkt des Eintreffens der Ausrüstung nicht mehr vor Ort. Neu eingestelltes Personal musste Projekte und Verfahren übernehmen, ohne die erforderlichen Schulungen erhalten zu haben, was bei den Einsätzen der Mission zu Verzögerungen führte.

27

In Anerkennung der Mängel, die bei der Einrichtung der GSVP-Missionen festgestellt wurden, erklärten der EAD und die Kommission in ihrer Antwort auf den Bericht des Hofes über EUPOL Afghanistan, dass sie ein gemeinsames Servicezentrum für alle GSVP-Missionen einrichten und die Nutzung des GSVP-Vorratslagers zur Verwaltung der Einsatzmittel der laufenden Missionen optimieren würden. Dies war zum Zeitpunkt der Prüfung noch nicht geschehen. Allerdings begrüßte der Rat am 13. November 2017 die Einrichtung einer verstärkten Unterstützungsplattform für Missionen, die bis Mai 2018 abgeschlossen sein soll. Mithilfe dieser Plattform werden „schnell einsatzfähige Mittel und Planungselemente aus den Mitgliedstaaten sowie, sofern dies vereinbart wurde, Expertenteams und multinationale Formationen wie die Europäische Gendarmerietruppe“ für neue zivile GSVP-Missionen verfügbar gemacht. Außerdem trifft der EAD Vorbereitungen zur Einrichtung eines Zentrallagers mit einem zentralisierten Lagerbestand, der zur schnellen Verteilung bereitsteht, wodurch die Zahl der im Rahmen der bestehenden Missionen durchgeführten Vergabeverfahren verringert werden kann.

Die Vorschriften und Verfahren der Kommission sind nicht an die Bedingungen in Niger und Mali angepasst

28

Aufgrund der schwierigen Bedingungen, unter denen die Missionen in Niger und Mali durchgeführt werden mussten²⁹, gestattete die Kommission den Mitarbeitern die Anwendung flexibler Vergabeverfahren³⁰. Trotz Anwendung dieser Verfahren waren die für die Beschaffung in den Missionen zuständigen Mitarbeiter der Ansicht, dass die Vorschriften und Verfahren des Dienstes für außenpolitische Instrumente häufig auf eine Weise angewendet wurden, die für die Arbeitsbedingungen in den westafrikanischen Binnenländern nicht geeignet war. Dies betraf insbesondere folgende Aspekte:

• Durch den einjährigen Haushaltszeitraum war es aufgrund des Mangels an lokalen Lieferanten und der langen Lieferzeiten schwierig, Verträge innerhalb der vorgeschriebenen Fristen auszuarbeiten und zum Abschluss zu bringen. Zusätzlicher Druck entstand für die Missionen durch die (erst seit 2017 geltende) Anforderung, die Ausrüstung noch im laufenden Haushaltsjahr an den Begünstigten auszuliefern. Dies trifft besonders auf Niger zu, wo die Ausrüstung häufig für Regionen bestimmt ist, in die der Transport nicht leicht zu organisieren ist.
• Die strenge Anwendung der Vorschriften und Verfahren durch den Dienst für außenpolitische Instrumente führte dazu, dass Verträge wegen geringfügiger Ungenauigkeiten in den Ausrüstungsspezifikationen oder geringfügiger Budgetüberschreitungen aufgehoben wurden.
• Die Anforderung, ähnliche Posten (sowohl für die Missionen als auch für Begünstigte) in einem einzigen Vertrag zusammenzufassen, führte zu Verzögerungen, weil Einkäufe dadurch weniger häufig getätigt wurden.
• Die Verpflichtung, die Rahmenverträge der Kommission zu nutzen, führte zu Problemen. In einem Fall gab die EUCAP Sahel Niger eine Bestellung für Ausrüstung auf, bei der jedoch der im Rahmenvertrag vorgesehene Höchstbetrag für die Beschaffung erreicht wurde. Infolgedessen mussten von der Mission für diese Posten Vergabeverfahren vor Ort eingeleitet werden. In anderen Fällen konnte Zubehör für Ausrüstung, die gemäß dem Rahmenvertrag erworben worden war, nicht vor Ort bezogen werden.

29

Im Rahmen der EUCAP-Sahel-Missionen ist bei Anschaffungen im Wert von über 20 000 Euro die vorherige Genehmigung der Kommission erforderlich. Dieser Vorgang dauert länger, als wenn die Missionen die Anschaffungen direkt tätigen. Die Kommission nahm die in den Jahresberichten zum Haushaltsjahr 2013 ausgesprochene Empfehlung des Hofes an, dass der Dienst für außenpolitische Instrumente sämtliche GSVP-Missionen auf der Grundlage der „Bewertung auf der Basis von sechs Säulen“ akkreditieren sollte³¹. Das bedeutet, dass – sobald die Systeme der Missionen so verstärkt wurden, dass sie die Anforderungen der Bewerter erfüllen – den Missionsleitern Befugnisse zur Genehmigung von Anschaffungen übertragen werden, während die Kommission weiterhin nachträgliche Kontrollen vornimmt. Kurz nach dem Besuch des Hofes bei den Missionen wurde bei beiden die Bewertung auf der Basis von sechs Säulen eingeleitet³².

Mangelnde Orientierungshilfe aus der EAD-Zentrale führte zu unzulänglichen Verfahren

30

Der Hof untersuchte, welche Orientierungshilfen die Missionen erhielten, und beurteilte sie als unzureichend, da sie sich hauptsächlich auf Verwaltungsverfahren bezogen³³. Es gab wenige operative Orientierungshilfen mit Beispielen für vorbildliche Vorgehensweisen oder Standardvorlagen aus früheren zivilen GSVP-Missionen, die zur Schulung neu eingestellter Mitarbeiter hätten verwendet werden können. Bei beiden EUCAP-Sahel-Missionen wurden viel Zeit und beträchtliche Ressourcen für die Festlegung und Einrichtung eigener Verfahren aufgewendet, die auf operativer Ebene nicht immer effizient waren.

Die EU-Mitgliedstaaten stellten nicht genügend Personal zur Besetzung der freien Stellen zur Verfügung

31

Die wichtigste Ressource der EUCAP-Sahel-Missionen ist ihr Personal, sowohl die aus den EU-Mitgliedstaaten abgeordneten und von diesen bezahlten Mitarbeiter als auch diejenigen, die vor Ort für die Missionen eingestellt und aus dem EU-Haushalt bezahlt werden. Bei den Missionen bestanden anhaltende Schwierigkeiten bei der Besetzung der freien Stellen für abgeordnetes Personal. Der EAD fordert die EU-Mitgliedstaaten auf, Kandidaten für die Abordnung bereitzustellen, indem sie Stellenausschreibungen (calls for contributions) durchführen, was zeitaufwendig und mit hohen Kosten verbunden ist. Für die EUCAP Sahel Niger wurden zwischen 2012 und 2016 24 Stellenausschreibungen durchgeführt, für die EUCAP Sahel Mali 14 Stellenausschreibungen zwischen 2014 und 2016. Im Rahmen dieser Stellenausschreibungen wurden jedoch lediglich die Hälfte der für Niger ausgeschriebenen freien Stellen und nur zwei Drittel der freien Stellen in Mali besetzt (siehe Tabellen 2 und 3). Die Entscheidung darüber, welche Stellen ausschließlich für abgeordnetes Personal ausgeschrieben werden und welche auch für Vertragspersonal, wird vom CIVCOM getroffen. Für abgeordnetes Personal vorgesehene Stellen können nur dann mit Vertragspersonal besetzt werden, wenn bei zwei aufeinanderfolgenden Stellenausschreibungen keine geeigneten Bewerber für die Abordnung gefunden werden konnten.

Tabelle 2

EUCAP Sahel Niger: Ergebnisse der Stellenausschreibungen (2012-2016)

EUCAP Sahel Niger	Ordentliche Stellenausschreibungen		Außerordentliche Stellenausschreibungen
Gesamtzahl der ausgeschriebenen Stellen	276		59
Für abgeordnetes Personal ausgeschriebene Stellen	132	48 %	20	34 %
Für abgeordnetes Personal/Vertragspersonal ausgeschriebene Stellen	144	52 %	39	66 %
Besetzte Stellen	163	59 %	29	49 %
Unbesetzte Stellen	113	41 %	30	51 %
Stellen, für die keine Bewerbungen eingingen	33	12 %	9	15 %
Stellen, für die nur eine Bewerbung einging	71	26 %	9	15 %

Quelle: EUCAP Sahel Niger.

Tabelle 3

EUCAP Sahel Mali: Ergebnisse der Stellenausschreibungen (2014-2016)

EUCAP Sahel Mali	Ordentliche Stellenausschreibungen		Außerordentliche Stellenausschreibungen
Gesamtzahl der ausgeschriebenen Stellen	198		21
Für abgeordnetes Personal ausgeschriebene Stellen	127	64 %	5	24 %
Für abgeordnetes Personal/Vertragspersonal ausgeschriebene Stellen	71	36 %	16	76 %
Besetzte Stellen	139	70 %	14	67 %
Unbesetzte Stellen	59	30 %	7	33 %
Stellen, für die keine Bewerbungen eingingen	7	4 %	0	0 %
Stellen, für die nur eine Bewerbung einging	26	13 %	1	5 %

Quelle: EUCAP Sahel Mali.

32

Die Schwierigkeiten, die bei den Missionen in Niger und Mali bezüglich der Rekrutierung von Personal für die Abordnung aus den EU-Mitgliedstaaten bestehen, sind in ähnlicher Form bereits in früheren zivilen GSVP-Missionen aufgetreten³⁴. Zu den Gründen gehören die hohen Anforderungen an die Qualifikationen und Fachkompetenzen von solchem Personal und die Notwendigkeit, bei der Arbeit auf Französisch zu kommunizieren³⁵. Darüber hinaus müssen die potenziellen Kandidaten die heikle Sicherheitslage und die prekären Lebensbedingungen bedenken. Schließlich kommt hinzu, dass die EU-Mitgliedstaaten der Personalausstattung ziviler GSVP-Missionen nicht immer hohe Priorität einräumen. Infolgedessen lagen die Besetzungsquoten bei den Personalstellen der Missionen EUCAP Sahel Niger und EUCAP Sahel Mali in den betreffenden Zeiträumen bei durchschnittlich 72 % bzw. 77 %.

33

Die Dauer der Abordnung von Personal aus den EU-Mitgliedstaaten beträgt durchschnittlich zwei Jahre und bei einigen EU-Mitgliedstaaten nur ein Jahr. Diese Zeit reicht für den Einzelnen nicht aus, um ausreichende Kenntnisse über die verschiedenen Verfahren und Arbeitsbedingungen zu erlangen. Der Hof stellte fest, dass sich neben der kurzen Dauer der Abordnungen auch die hohe Quote an unbesetzten Stellen nachteilig darauf ausgewirkt hat, in welchem Umfang die Aktivitäten der Missionen durchgeführt wurden (siehe Kasten 3).

Die ungewisse Laufzeit der Missionen erschwerte die Planung einer Ausstiegsstrategie

34

Gestützt auf den Vorschlag des EAD (siehe Ziffer 7) richtete der Rat die zwei Missionen in der Sahelzone ein, um die Kapazitäten der für die innere Sicherheit zuständigen Kräfte zu stärken. In den Beschlüssen des Rates wurden die Ziele der Tätigkeit der Missionen festgelegt, aber keine Angaben zu ihrer möglichen Dauer gemacht. Gegenwärtig werden die Missionen im Rahmen von Mandaten durchgeführt, die für zwei Jahre erteilt werden und erneuerbar sind. Der EAD ist gehalten, eine Ausstiegsstrategie auszuarbeiten für den Fall, dass die EU-Mitgliedstaaten die Beendigung der Missionen beschließen. Der EAD beschrieb den Endzustand der Missionen. Ein ausführlicher Plan für eine Übergangs- oder Ausstiegsstrategie wurde jedoch nicht dargelegt.

35

Nach Auffassung der vom Hof befragten Interessenträger³⁸ werden die Missionen mindestens mittelfristig bestehen, damit die festgelegten Ziele erreicht werden. Mehr Gewissheit hinsichtlich der Dauer der Missionen würde es erlauben, die Durchführung und die Einsatzplanung der Missionen zu verbessern. Außerdem würde dies die Ausarbeitung einer sinnvollen Ausstiegsstrategie vereinfachen.

Die EUCAP-Sahel-Missionen haben die Kapazitäten der Sicherheitskräfte gestärkt, aber die Ergebnisse waren nicht nachhaltig

36

Der Hof untersuchte, wie die geplanten Aktivitäten im Rahmen der EUCAP-Sahel-Missionen in Niger und Mali durchgeführt wurden, wie die Ergebnisse erreicht, überwacht, und bewertet wurden und ob die Ergebnisse nachhaltig waren. Der Hof beurteilte,

1. ob die Kapazitäten der internen Sicherheitskräfte durch die Missionen gestärkt wurden;
2. ob die Ergebnisse der Missionen nachhaltig waren;
3. ob für die Überwachung der Ergebnisse der Missionen geeignete Indikatoren verwendet wurden;
4. ob die Überwachungs- und Bewertungsverfahren innerhalb der Missionen auf deren Auswirkungen ausgerichtet waren;
5. wie die Leistung der Missionen von den anderen Interessenträgern in beiden Ländern beurteilt wurde.

Die Kapazitäten der Sicherheitskräfte wurden, wenn auch langsam, durch die unter schwierigen Gegebenheiten durchgeführten Missionen gestärkt

37

Bei den für die innere Sicherheit zuständigen Kräften in Niger und Mali besteht ein hoher Bedarf für den Aufbau von Kapazitäten. Die EUCAP-Sahel-Missionen stellen Ausbildung, Ausrüstung und Beratung bereit und übernehmen für die internen Sicherheitskräfte durch eine Reihe von Aufgaben und Aktivitäten eine Koordinierungsfunktion. Darüber hinaus unterstützt die EU den Bereich innere Sicherheit auch durch Instrumente wie den Europäischen Entwicklungsfonds und den EU-Treuhandfonds für Afrika.

38

Das Leben und Arbeiten in Ländern am Rande der Sahara mit ihrer unzureichenden Infrastruktur und einer schwach entwickelten öffentlichen Verwaltung stellt das EUCAP-Personal vor große Herausforderungen. Reisen ist kompliziert, und angesichts der Bedrohung durch terroristische Anschläge müssen die Mitarbeiter stets wachsam sein. In Niger sind einige der Grenzgebiete für Besuche zu unsicher, und in Mali sind die Mitte und der Norden des Landes als Reiseziele tabu.

39

Zur Erreichung der angestrebten Ziele werden im Rahmen der Missionen Aktivitäten durchgeführt, die meist fortlaufend sind und von einem Ratsmandat zum nächsten und von einem Haushaltsjahr zum nächsten übertragen werden. Der Hof untersuchte, wie die geplanten Aktivitäten im Rahmen der Missionen durchgeführt wurden, und verglich die gewonnenen Erkenntnisse mit den Ergebnissen, die in den vom Hof in Niger und Mali durchgeführten Befragungen angegeben und bestätigt wurden. Einzelheiten zu den Feststellungen des Hofes sind den Anhängen III und IV zu entnehmen. In einigen Fällen wurden im Rahmen der Missionen gute Fortschritte erzielt, etwa bei der Bereitstellung von Schulungen im Bereich der Bekämpfung von Terrorismus und organisierter Kriminalität in Niger. In anderen Fällen, etwa bei der Einrichtung interner Kontroll- und Revisionsdienste bei den malischen ISF, gab es nur wenige oder keine Fortschritte.

Schulungen

40

Der Hof untersuchte für beide Missionen eine Stichprobe von Schulungsmaßnahmen. Die Schulungen richteten sich vor allem an die Polizei, die Gendarmerie und die Nationalgarde. Sie deckten Bereiche wie Festnahmetechniken, Tatortarbeit, Untersuchung von kriminaltechnischem Beweismaterial, strafrechtliche Ermittlungen, Fahrzeuginstandhaltung und Ingewahrsamnahme von irregulären Migranten ab. In Niger nahmen auch Beamte der Justiz, der Gemeindepolizei und Mitglieder der Streitkräfte (siehe Kasten 4) an Schulungen teil, die sich beispielsweise mit Menschenrechtsthemen befassten.

41

Der Hof stellte fest, dass die angebotenen Schulungen wichtige Bereiche abdeckten, in denen die Sicherheitskräfte unzureichende Kapazitäten aufwiesen, und dass sie mit den Zielen der EUCAP-Sahel-Missionen in Einklang standen. Aufgrund unzulänglicher Verwaltungsverfahren konnte die EUCAP Sahel Niger dem Hof jedoch keine vollständige Dokumentation über die Schulungsmaßnahmen vorlegen, die vom Hof in Niger geprüft wurden. Für die Hälfte der Schulungen waren keine Teilnahmenachweise und keine von den Teilnehmern ausgefüllten Bewertungsformulare verfügbar. Obwohl die Mehrzahl der Schulungen in Niamey durchgeführt wurde, bezogen sich die Angaben der Schulungsleiter ausschließlich auf Schulungen, die in den Regionen stattfanden. Die Daten zu den Arbeitsorten der Teilnehmer waren unvollständig, und es war von der Mission nicht überprüft worden, ob diese schon vorher an Schulungen teilgenommen hatten. Dagegen schnitt die EUCAP Sahel Mali im Hinblick auf die meisten dieser Aspekte gut ab (siehe Kasten 5).

Bereitstellung von Ausrüstung

42

Die Haushaltsmittel, die für den Kauf von Ausrüstung und Dienstleistungen für die Mission und für Begünstigte vorgesehen waren, betrugen bei der EUCAP Sahel Niger 3,3 Millionen Euro und bei der EUCAP Sahel Mali 2,9 Millionen Euro (Zahlen der Jahre 2016/2017). Die Anschaffungen, mit denen die Aktivitäten der Missionen wie beispielsweise Schulungen unterstützt werden sollten, wurden in Projekte unterteilt. Beispiele sind Fahrzeuge, Detektionsgeräte, Computer und Drucker, Generatoren, die Renovierung von Schulungsräumlichkeiten und Einsatzzentralen sowie Bau und Ausstattung mobiler Werkstätten. In Kasten 6 ist ein Beispiel für ein sinnvolles Projekt angegeben, das durch Schulungen unterstützt wurde und trotz Komplikationen während der Durchführung erfolgreich war.

43

Der Hof untersuchte eine Stichprobe von Projekten (siehe Ziffer 21) und stellte fest, dass sie wichtige Bereiche abdeckten, in denen die Sicherheitskräfte unzureichende Kapazitäten aufwiesen, und dass sie mit den Zielen der EUCAP-Sahel-Missionen in Einklang standen. Zum Teil aufgrund der in Ziffer 28 genannten Schwierigkeiten kam es bei der Durchführung von sieben der 21 untersuchten Projekte zu Verzögerungen. Es bestanden auch Probleme, die die Nachhaltigkeit beeinträchtigten, beispielsweise weil versäumt wurde, die bereitgestellte Ausrüstung instand zu halten, bei Beschädigungen zu reparieren oder Verbrauchsmaterial zu beschaffen, um ihre Einsatzfähigkeit sicherzustellen.

Beratung

44

Zu den Hauptaufgaben der Missionen gehört die Beratung der Ministerien und ISF in den Gastländern. In Niger benannte die Mission Berater für das Innen- und das Justizministerium. Hinzu kommen ständig verfügbare Mitarbeiter der Mission, die in anderen Bereichen tätig sind. Die EUCAP Sahel Mali stellte Berater zur Verfügung, die in wichtige nationale Ministerien und die ISF integriert wurden.

45

Bei beiden Missionen bestand ein zentrales Ziel darin, eine enge Zusammenarbeit ("Interoperabilität") der ISF bei der Bekämpfung von Terrorismus und organisierter Kriminalität zu fördern. In Mali kamen die drei ISF zwar jede Woche zusammen, erlaubten aber nicht die Teilnahme von EUCAP-Mitarbeitern. Dadurch konnten Letztere nur einen begrenzten Beitrag leisten. In Niger hatte die Mission trotz beträchtlicher Ressourcen, die für die Verbesserung der Interoperabilität eingesetzt wurden, keinen Erfolg dabei, Aufgaben wie die Förderung des Informationsaustauschs zwischen den Sicherheitskräften zu erfüllen, sodass diese Maßnahmen schließlich aufgegeben wurden.

46

Seit 2012 besteht ein Hauptziel der EUCAP Sahel Niger darin, die nigrischen Behörden bei der Erarbeitung einer nationalen Sicherheitsstrategie zu unterstützen. Fünf Jahre später verabschiedeten die nigrischen Behörden – hauptsächlich weil dies eine Bedingung für den Erhalt von Budgethilfe war³⁹ – eine nationale Strategie für die innere Sicherheit. Angesichts des Fehlens einer nationalen Gesamtstrategie, die sich auch mit der äußeren Sicherheit (Grenzkontrolle usw.) befasst, sind die Auswirkungen einer Strategie für die innere Sicherheit begrenzt.

47

Die Mitarbeiter der Mission bemühten sich außerdem sehr darum, die internen Sicherheitskräfte zusammenzubringen, und richteten dafür acht Regionale Einsatzzentralen (Centres Opérationnels Régionaux, COR) ein. Dabei handelt es sich um nichtständige Einrichtungen, deren Aufgabe darin besteht, die Mitglieder der regionalen Regierungen und die nigrischen Sicherheitskräfte mit Einrichtungen zusammenzubringen, die für Katastrophenschutz, Brandbekämpfung, Umweltschutz und Zollangelegenheiten zuständig sind, um Krisen zu bewältigen, die auf Terroranschläge, organisierte Kriminalität und Naturkatastrophen zurückzuführen sind. Die Regionale Einsatzzentrale in Niamey leistet gute Arbeit und ist ein Beispiel für vorbildliche Vorgehensweisen. Regionale Einsatzzentralen haben jedoch keinen Status, der es ermöglicht, ihnen Personal zuzuweisen oder ein Budget für Ausgaben in Krisenfällen vorzusehen, beispielsweise für den Kauf von Kraftstoff für Fahrzeuge. Die Mission trug auch zur Stärkung der Einsatzzentralen der Gendarmerie (Centres Opérationnels de Gendarmerie, COG)⁴⁰ in Niamey, Agadez und Zinder bei. Zum Zeitpunkt der Prüfung des Hofes arbeiteten weder die Regionalen Einsatzzentralen noch die Einsatzzentralen der Gendarmerie ordnungsgemäß. Beispielsweise funktionierte das Funknetz nicht, sodass die wenige Kommunikation, die stattfand, über Mobiltelefone geführt wurde.

48

Im Rahmen beider Missionen wurden Aktivitäten zur Verbesserung des Personalmanagements in den ISF durchgeführt. In Niger beispielsweise führte die GIZ Informationssysteme für die Polizei ein, während die EUCAP Sahel Niger die anderen beiden Sicherheitsorgane unterstützte. In Mali wurden von Beratern aus den Missionen und der Botschaft der Vereinigten Staaten Stellenbeschreibungen erarbeitet. Andere Aktivitäten waren weniger erfolgreich, unter anderem sollten Daten über die Verlegung von Personal und über Beförderungen in die neuen Informationssysteme aufgenommen werden, wozu sich die nationalen Behörden bisher nicht bereit erklärt haben. Des Weiteren wurde von den beiden Missionen vorgeschlagen, in den ISF Schulungsabteilungen einzurichten, die Schulungslehrpläne zu überprüfen und jährliche Schulungspläne zu erarbeiten. In Mali konnte dies gut umgesetzt werden. In Niger waren die Fortschritte begrenzt, auch wenn die Polizei 2017 ihren ersten Schulungsplan erarbeitete.

Beide Missionen bemühten sich um Nachhaltigkeit, hatten dabei jedoch nur wenig Erfolg

49

Da Niger und Mali von den beiden EUCAP-Sahel-Missionen nur für eine begrenzte Zeit unterstützt werden, ist die nachhaltige Gestaltung der Aktivitäten der Missionen von höchster Bedeutung⁴¹. Beide Missionen strebten Nachhaltigkeit an, indem sie Schulungen zur Ausbildung von Schulungsleitern abhielten, die Erstellung von Schulungsplänen und die Konzeption von Schulungsmaßnahmen unterstützten, Personalmanagementsysteme einführten, Stellenbeschreibungen erarbeiteten und eine strukturierte Zusammenarbeit der ISF förderten. In Niger war im Rahmen der Mission auch geplant, die nationalen Behörden bei der Ausarbeitung der nationalen Sicherheitsstrategie zu unterstützen, die ISF-Mitarbeiter mithilfe von Beobachtung, Anleitung und Beratung (MMA) zu begleiten und die Sicherheitskräfte mit mobilen Werkstätten auszustatten und im Hinblick auf deren Nutzung zu schulen. Obwohl der EAD über Erfolge in diesen Bereichen berichtet hat⁴², stellte der Hof fest, dass es den Missionen nicht gelungen ist, ihre Aktivitäten nachhaltig zu gestalten.

50

Bei beiden Missionen wurden für die Sicherheitskräfte Schulungen zur Ausbildung von Schulungsleitern durchgeführt. In Niger baute die Mission über vier Jahre hinweg einen Pool mit nigrischen Schulungsleitern in allen ISF auf. Doch obwohl die ISF-Mitarbeiter begonnen hatten, selbst Schulungen durchzuführen, wurden andere Schulungen weiterhin von Missionspersonal abgehalten. Ab 2014 legte die Mission den Schwerpunkt auf MMA, um die Abhängigkeit der ISF von EUCAP-Schulungsleitern zu verringern. Die Idee bestand darin, innerhalb der Mission einen Mentor zu benennen, der die im Rahmen der Mission ausgebildeten ISF-Schulungsleiter begleitet und unterstützt. Dies funktionierte in der Praxis jedoch nicht sehr gut: Sachverständige der Missionen berieten zwar auf Anfrage, folgten jedoch keinem Verfahren, durch das die einzelnen Schulungsleiter begleitet wurden oder systematische Unterstützung erhielten. Die Belege, die dem Hof für die drei Jahre bis März 2017 vorgelegt wurden, bezogen sich auf Beratungsleistungen für lediglich 20 Einzelpersonen. In keinem der beiden Länder übernahmen die ISF in einem der Schulungsbereiche die vollständige Eigenverantwortung.

51

Wie schnell die Aktivitäten zur Förderung der Nachhaltigkeit voranschritten, hing oftmals davon ab, in welchem Maße die Behörden in den Gastländern sie als Prioritäten anerkannten. Beispielsweise erhielten die zu Schulungsleitern ausgebildeten ISF-Mitarbeiter von den nationalen Behörden in Niger und Mali weder eine offizielle Anerkennung noch einen finanziellen Ausgleich. Somit bestand für die von der EUCAP ausgebildeten Mitarbeiter kein großer Anreiz, andere Mitarbeiter zu schulen, da sie bei der Arbeit in einer operativen Einheit mit einem besseren Verdienst rechnen konnten. Beide Missionen unterstützten die Ausarbeitung von Rechtsvorschriften, mit denen Schulungsleiter einen eigenständigen Status erhalten sollten, aber diese waren zum Zeitpunkt der Prüfung noch in keinem der beiden Gastländer verabschiedet worden.

52

Dass bei vielen Aktivitäten keine Nachhaltigkeit erreicht werden konnte, war zum Teil auch auf die fehlende Eigenverantwortung der nationalen Behörden und der ISF zurückzuführen. Trotz ihrer positiven Einstellung gegenüber der EUCAP waren die nigrische und die malische Regierung nicht immer bereit, angemessene Rechtsvorschriften einzuführen und einige der Reformen zu verabschieden, die erforderlich wären, um beim Kapazitätsaufbau dauerhafte Ergebnisse zu erzielen. In Mali wurde die Situation durch die fehlende politische Stabilität und durch organisatorische Mängel auf Regierungsebene noch verstärkt. Dadurch wurden die Bemühungen der Missionen, die Ergebnisse ihrer Aktivitäten nachhaltig zu gestalten, untergraben.

53

Doch die Missionen waren auch selbst für ihre schwache Leistung in Sachen Nachhaltigkeit verantwortlich. Beispielsweise wurde bei keiner der beiden Missionen der Erfolg der bereitgestellten Unterstützung beurteilt, indem nachträglich geprüft wurde, wie das in Schulungen erlangte Wissen oder die erhaltene Ausrüstung genutzt wurden (ein Beispiel ist in Kasten 7 angegeben). Während des Prüfungszeitraums wurden von den Missionen keine Informationen darüber erfasst, ob ISF-Personal nach den Schulungen in dem Bereich weiterarbeitete, für den es ausgebildet worden war. Ferner wurden keine Bewertungen dazu vorgenommen, ob die Teilnehmer das im Rahmen der Schulung vermittelte Wissen verstanden und anschließend weiter genutzt hatten. Dies traf auf alle Arten von Teilnehmern, auch die zu Schulungsleitern ausgebildeten Teilnehmer, zu. Einen ersten Schritt unternahm die Mission in Mali Ende 2017, indem sie in einem Schreiben an die malischen ISF vorschlug, Schulungsmaßnahmen der EUCAP nachzuverfolgen, um ihre Auswirkungen zu bewerten und Erkenntnisse für künftige Schulungen zu gewinnen.

54

Nachdem die Missionen die Regionalen Einsatzzentralen eingerichtet hatten, bemühten sie sich um deren nachhaltige Gestaltung. Dies ist ihnen jedoch nicht gelungen, was auf die fehlende nationale Sicherheitsstrategie und die hohe Personalrotation innerhalb der ISF und der Mission zurückzuführen ist. Beispielsweise fanden die geplanten Schulungen zur Ausbildung von ISF-Personal zu Schulungsleitern nicht statt, es wurde kein nationales Koordinierungszentrum zur Integration aller Regionalen Einsatzzentralen eingerichtet und es wurden keine nationalen Notfall- und Interventionspläne ausgearbeitet.

Der EAD legte keine geeigneten Indikatoren für die Überwachung der Ergebnisse der Missionen fest

55

Der Hof untersuchte die Berichte, die von den Missionen alle sechs Monate an den EAD übermittelt werden und in denen dokumentiert ist, welche Fortschritte bei der Erfüllung der Aufgaben und der Erreichung der Ziele gemessen an den in den Einsatzplänen festgelegten Indikatoren erzielt wurden. Da die meisten Indikatoren, die für die EUCAP Sahel Niger definiert waren, lediglich in einer Auflistung der für die einzelnen Aufgaben festgelegten Aktivitäten bestanden, erfüllten sie nicht die RACER-Kriterien⁴³ und boten keine geeignete Grundlage für die Fortschrittsmessung. Die einzige Ausnahme bildeten die Indikatoren für die Bekämpfung von irregulärer Migration, die im Jahr 2015 als fünftes Ziel in das Mandat der Mission aufgenommen wurde. Diese Indikatoren waren besser geeignet, da für die einzelnen Aufgaben Ziel-Outputs definiert waren. Bei den Indikatoren, die für die EUCAP Sahel Mali festgelegt waren, wurden auch die erwarteten Outputs angegeben. Diese Indikatoren waren jedoch nicht belastbar genug, um sie zur Messung von Fortschritten zu verwenden, da keine quantifizierten Zielvorgaben festgelegt waren⁴⁴.

56

Bei keinem der Indikatoren, die für die EUCAP-Sahel-Missionen verwendet wurden, war die Bedeutung der Aufgaben für das Erreichen der Ziele angegeben⁴⁵. Zudem gab es keine Indikatoren, auf deren Grundlage die Wirkungen oder Auswirkungen von Aufgaben hätten bewertet werden können.

Die Überwachung und Bewertung der Aktivitäten der Missionen waren unzureichend und nicht auf die Auswirkungen ausgerichtet

57

Für die EUCAP Sahel Niger wurden keine Verfahren eingerichtet, um Planung und Durchführung der Aktivitäten der Mission systematisch zu dokumentieren und zu überwachen. Erst im Laufe des Jahres 2017, als die Prüfung bereits im Gange war, wurden von der Mission in Niger Maßnahmen zur Vereinfachung des MIP ergriffen, um die Überwachung der Gesamtfortschritte zu erleichtern. Dazu gehörten die Ausarbeitung von Projektbögen sowie Pläne dahin gehend, systematische Aufzeichnungen über ehemalige Schulungsteilnehmer zu führen, Anwesenheitslisten zu kontrollieren und die von den Teilnehmern abgegebenen Schulungsbewertungen zu erfassen und auszuwerten. Im Rahmen der EUCAP Sahel Mali wurden während des ersten Mandats geeignete Verfahren für die Dokumentation und Überwachung von Aktivitäten und Outputs eingerichtet.

58

Der EAD verpflichtet die Missionen zur Vorlage der folgenden Informationen:

• wöchentliche und monatliche Berichte mit Informationen über den Haushaltsvollzug, Humanressourcen und allgemeine Vorkommnisse;
• halbjährliche Berichte, in denen die Fortschritte bei den Aufgaben mit der im Einsatzplan festgehaltenen Ausgangssituation sowie mit den Fortschritten verglichen werden, die in den vorhergehenden halbjährlichen Berichten angegeben wurden;
• etwa sechs Monate vor dem Ende jedes Mandats strategische Überprüfungen zur Sicherheitslage im Land, zur Beteiligung der EU und anderer Akteure, zu den Ergebnissen der Missionen und ihrem künftigen Vorgehen;
• besondere Berichte zu spezifischen Themen.

59

Der Hof analysierte diese Dokumente und stellte fest, dass

• die Berichterstattung über Outputs nicht eindeutig mit den im Voraus festgelegten Indikatoren und Benchmarks verknüpft ist und
• der EAD und die Missionen die Auswirkungen der Aktivitäten der Missionen nicht systematisch bewerteten.

60

Während des Prüfungszeitraums wurden von keiner der beiden Missionen bewährte Systeme zur Bewertung von Aktivitäten genutzt. Während ihres zweiten Mandats entwickelte die Mission in Mali ein Bewertungssystem, das stärker auf Outputs, Wirkung, Auswirkungen, Nachhaltigkeit und Effizienz ausgerichtet war. Da dieses System erst vor Kurzem eingerichtet wurde, war es für eine Bewertung seiner Ergebnisse zu früh. Bei der Mission in Niger wurde Personal eingestellt, um im Mai 2017 Bewertungen aufzunehmen. Darüber hinaus wurde keine der beiden EUCAP-Sahel-Missionen einer unabhängigen externen Bewertung unterzogen.

Interessenträger und Begünstigte hatten ein positives Bild von den Aktivitäten der Missionen und ihrer Koordinierungsfunktion

61

Der Hof befragte Begünstigte, die im Rahmen der EUCAP-Sahel-Missionen Schulungen, Beratung und Ausrüstung erhalten hatten, sowie verschiedene Interessenträger auf dem Gebiet der inneren Sicherheit in Niger und Mali. Insgesamt wurden die Aktivitäten der EUCAP-Sahel-Missionen positiv bewertet. Die Interessenträger und Begünstigten begrüßten die Verfügbarkeit von Missionspersonal, um Ratschläge einzuholen oder Dienste in Anspruch zu nehmen, die von nationalen Quellen nicht angeboten wurden. In Niger wiesen die Sicherheitskräfte und Regierungsvertreter darauf hin, wie wertvoll die im Vergleich zu vielen anderen Gebern längerfristige Anwesenheit der EUCAP-Sahel-Missionen ist. Beide Missionen erbrachten auch Informations- und Beratungsleistungen zur Unterstützung anderer EU-Instrumente und der weiter gefassten Aktivitäten der EU und ihrer Mitgliedstaaten. Beispielsweise trugen die Missionen zur Gestaltung von Projekten im Rahmen des EU-Treuhandfonds für Afrika bei, sammelten Informationen zu Migrationsströmen und kartierten migrationsbezogene EU-Aktivitäten.

62

Geber und andere Interessenträger in Niger und Mali wiesen auf die wichtige Funktion beider EUCAP-Sahel-Missionen für die Koordinierung von Aktivitäten im Sicherheitssektor hin. Beide Missionen richteten zur Verbesserung der Abstimmung mit den nationalen Behörden Stellen ein, die anfänglich Probleme hatten, aber insgesamt erfolgreich waren. Im Rahmen der Missionen wurden außerdem gut funktionierende Mechanismen zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit anderen Gebern und Interessenträgern eingerichtet. In Mali gehörte dazu eine formale Bestandsaufnahme der Geberaktivitäten, in der alle Einzelheiten zu vorgeschlagenen (aber noch nicht finanzierten), geplanten, laufenden und abgeschlossenen Projekten im Sicherheitssektor in Mali aufgeführt sind.

Schlussfolgerungen und Empfehlungen

63

Die EUCAP Sahel Niger und die EUCAP Sahel Mali wurden vom Rat eingerichtet, um die unzureichenden Kapazitäten der für die innere Sicherheit zuständigen Kräfte in diesen Ländern zu stärken. Die beiden Missionen, die unter schwierigen Gegebenheiten durchgeführt wurden, trugen zur Stärkung der Kapazitäten bei, es traten jedoch Schwierigkeiten auf, die die Effizienz und Nachhaltigkeit ihrer Aktivitäten beeinträchtigten.

64

In beiden Ländern hatte das Personal der Missionen keinen Zugang zu angemessenen operativen Orientierungshilfen und Schulungen. Bei beiden EUCAP-Sahel-Missionen wurden viel Zeit und beträchtliche Ressourcen für die Einrichtung eigener Systeme und Verfahren aufgewendet, die oftmals nicht auf die Gegebenheiten vor Ort abgestimmt waren. Der EAD und die Kommission, die für die Verwaltung ziviler GSVP-Missionen zuständig sind, boten nicht genügend Unterstützung und wendeten in einigen Fällen Verfahren an, die für die Arbeitsbedingungen vor Ort ungeeignet waren (siehe Ziffern 25-30).

Empfehlung 1 – Maßnahmen ergreifen, mit denen die operative Effizienz der Missionen verbessert wird

Der EAD sollte

• den Missionen praktische Orientierungshilfen zu operativen Verfahren, an die örtlichen Gegebenheiten anpassbare Standardvorlagen, Beispiele für bewährte Vorgehensweisen aus früheren Missionen sowie Schulungen bereitstellen.

Die Kommission sollte

• darauf hinarbeiten, die Befugnis zur Genehmigung von Anschaffungen dem Missionsleiter zu übertragen, während sie selbst nachträgliche Kontrollen vornimmt.

Der EAD und die Kommission sollten

• die Unterstützung der Missionen dadurch verbessern, dass Ausrüstung aus dem gemeinsamen Vorratslager bereitgestellt und die Rolle der Unterstützungsplattform für Missionen ausgeweitet wird.

Zieldatum: Ende 2018.

65

Obwohl die wichtigste Ressource der Missionen ihr Personal ist, waren im Durchschnitt nur drei Viertel der Stellen besetzt. Die Einstellungsverfahren waren zeitaufwendig und führten häufig nicht zu Erfolg. Am schwierigsten waren Stellen zu besetzen, die abgeordnetem Personal aus den EU-Mitgliedstaaten vorbehalten sind (siehe Ziffern 31-33).

Empfehlung 2 – Die Stellenbesetzungsquote der Missionen erhöhen

Der EAD sollte Lösungen dafür finden, wie freie Stellen bei den Missionen schnell und effizient besetzt werden können, indem er beispielsweise für die Abordnungen aus den EU-Mitgliedstaaten eine längere Dauer vorschlägt, Vertragspersonal umfassender einsetzt und allgemeine Stellenausschreibungen ausarbeitet, auf deren Grundlage Reservelisten mit potenziellen Kandidaten erstellt werden können, damit im Falle frei werdender Stellen rascher Personal entsandt werden kann.

Zieldatum: Ende 2018.

66

Die zweijährigen Mandate der Missionen begünstigen eine kurzfristige Planung und die einjährigen Haushaltspläne führen häufig dazu, dass der Beschaffungszyklus für den Einkauf von Ausrüstung und Dienstleistungen zu kurz ist. Andere Interessenträger in der Sahelzone und die Begünstigten der Unterstützung sind der Auffassung, dass die Missionen angesichts des Umfangs der Aufgaben in Niger und Mali mittel- bis langfristig gebraucht werden. Gleichzeitig hat der EAD bisher keine klare Ausstiegsstrategie vorgesehen, obwohl die Missionen in den Gastländern keine dauerhaften Einrichtungen werden sollen (siehe Ziffern 34-35).

Empfehlung 3 – Mandate und Haushalte so festlegen, dass sie auf die Einsätze abgestimmt sind, und eine Ausstiegsstrategie vorsehen

Der EAD sollte für die Missionen Mandate vorschlagen, mit denen sie ihre Ziele erreichen können, und einen klareren Weg für eine Ausstiegsstrategie vorgeben.

Die Kommission sollte die Haushaltszeiträume entsprechend den operativen Erfordernissen festlegen.

Zieldatum: Ende 2019.

67

Die EUCAP-Sahel-Missionen haben die Kapazitäten der internen Sicherheitskräfte durch die Bereitstellung von Schulungen, Ausrüstung und Beratung gestärkt. Beide Missionen bemühten sich darum, ihre Aktivitäten nachhaltig zu gestalten, hatten dabei aber nur wenig Erfolg. Dies war teils auf den Mangel an Eigenverantwortung oder politischem Willen in den Gastländern und teils darauf zurückzuführen, dass die von den Missionen bereitgestellten Ressourcen nicht ausreichten, um für Nachhaltigkeit zu sorgen und nachzuverfolgen, wie in der Praxis von den durchgeführten Schulungen und der bereitgestellten Ausrüstung Gebrauch gemacht wurde (siehe Ziffern 37-54).

Empfehlung 4 – Einen stärkeren Schwerpunkt auf Nachhaltigkeit legen

Die Missionen sollten ihre Ressourcen auf die Nachhaltigkeit von Aktivitäten ausrichten, indem sie sich gegebenenfalls so früh wie möglich aus erfolgreichen Aktivitäten zurückziehen, um die Autonomie der ISF zu fördern und eine übermäßige Abhängigkeit zu verhindern, und sich stattdessen auf Unterstützung und Begleitung konzentrieren, und indem sie nachverfolgen, welcher Nutzen aus den durchgeführten Schulungen und der bereitgestellten Ausrüstung gezogen wird.

Zieldatum: Ende 2018.

68

Bei der Erreichung ihrer Ziele machten die Missionen nur begrenzte und langsame Fortschritte. Allerdings waren die zur Messung der Fortschritte der Missionen festgelegten Indikatoren ungeeignet. Die meisten der für Niger entwickelten Indikatoren konnten für die Fortschrittsmessung nicht verwendet werden, da sie lediglich die für die Aufgaben festgelegten Aktivitäten aufführten. Die Indikatoren für Mali waren besser geeignet, umfassten jedoch keine quantifizierten Zielvorgaben. Die Indikatoren bildeten keine gute Grundlage dafür, die Wirksamkeit der Aufgaben oder den Beitrag zur Erreichung der Ziele zu messen (siehe Ziffern 55-56).

69

Keine der beiden Missionen nutzte während des Prüfungszeitraums bewährte Systeme, um ihre Aktivitäten zu bewerten, oder wurde einer unabhängigen externen Bewertung unterzogen (siehe Ziffern 57-60).

Empfehlung 5 – Indikatoren, Überwachung und Bewertung verbessern

Der EAD sollte

• RACER-Indikatoren (relevant, akzeptiert, glaubwürdig, einfach und robust) festlegen, die auf quantifizierte Outputs und Wirkungen der Aktivitäten der Missionen ausgerichtet und für die Missionsmandate relevant sind;
• gezielte Benchmarks definieren, die so festgesetzt werden können, dass sie die Fortschritte bei der Erreichung der Ziele abbilden;
• für die Missionen Orientierungshilfen und Schulungen in den Bereichen Überwachung und Bewertung bereitstellen;
• externe Bewertungen der Missionen durchführen und die Auswirkungen der Missionen umfassender beurteilen.

Zieldatum: Ende 2018.

Dieser Bericht wurde von Kammer III unter Vorsitz von Herrn Karel PINXTEN, Mitglied des Rechnungshofs, in ihrer Sitzung vom 24. April 2018 in Luxemburg angenommen.

Glossar und Abkürzungen

AWB: Anwendungsbestimmungen: Delegierte Verordnung (EU) Nr. 1268/2012 der Kommission vom 29. Oktober 2012 über die Anwendungsbestimmungen für die Verordnung (EU, Euratom) Nr. 966/2012 des Europäischen Parlaments und des Rates über die Haushaltsordnung für den Gesamthaushaltsplan der Union ("die Anwendungsbestimmungen für die Haushaltsordnung"), in ihrer geänderten Fassung.

CIVCOM: Committee for Civilian Aspects of Crisis Management (Ausschuss für die zivilen Aspekte der Krisenbewältigung): ein vom Rat eingesetztes, beratendes Gremium, das zu nichtmilitärischen Aspekten der Krisenbewältigung Informationen bereitstellt, Empfehlungen unterbreitet und entsprechend berät.

CMC: Crisis Management Concept (Krisenmanagementkonzept). Der Zweck des CMC besteht darin, GSVP-Optionen zu analysieren und vorzuschlagen, ihre Ziele zu beschreiben und die möglichen Ziele sowie den möglichen Umfang einer GSVP-Mission der EU abzustecken.

CMPD: Crisis Management and Planning Directorate (Direktion Krisenbewältigung und Planung): die Abteilung des EAD, die für die politische und strategische Planung ziviler GSVP-Missionen zuständig ist. Die Rolle der CMPD besteht darin, die Kohärenz und Wirksamkeit der Missionen sicherzustellen und im Rahmen der GSVP Partnerschaften, Strategien, Konzepte und Fähigkeiten zu entwickeln. Die CMPD ist mit der strategischen Planung neuer GSVP-Missionen und der Durchführung strategischer Überprüfungen bestehender GSVP-Missionen beauftragt.

COG: Centres Opérationnels de Gendarmerie (Einsatzzentralen der Gendarmerie) (in Niger): ständige Einrichtungen, deren Aufgabe darin besteht, die Geschehnisse in der Region zu verfolgen, Ressourcen für Patrouillen bereitzustellen, Informationen zu erfassen, diese Informationen an die zuständigen Behörden weiterzugeben und auf Krisensituationen zu reagieren.

CONOPS: Concept of Operations (Einsatzkonzept): ein Planungsdokument, in dem das Mandat der Mission dargelegt und die politische Absicht als Orientierungshilfe formuliert wird, indem Angaben dazu gemacht werden, welche Maßnahmen zur Durchführung einer Mission erforderlich sind.

COR: Centres Opérationnels Régionaux (Regionale Einsatzzentralen) (in Niger): nichtständige Einrichtungen, deren Aufgabe darin besteht, die Mitglieder der Gouvernorate und der nigrischen Verteidigungs- und Sicherheitskräfte mit Einrichtungen zusammenzubringen, die für Katastrophenschutz, Brandbekämpfung, Umweltschutz und Zollangelegenheiten zuständig sind, um Krisen zu bewältigen, die auf Terroranschläge, organisierte Kriminalität und Naturkatastrophen zurückzuführen sind.

CPCC: Civilian Planning and Conduct Capability (Ziviler Planungs- und Durchführungsstab): die Abteilung des EAD, die zivile GSVP-Missionen plant, lenkt, koordiniert, berät, unterstützt, überwacht und überprüft. Der CPCC erarbeitet die wichtigsten Gestaltungs- und Planungsdokumente für die Missionen, d. h. CONOPS und OPLAN.

EAD: Europäischer Auswärtiger Dienst: diplomatischer Dienst der Europäischen Union, der die Leiterin der EU für Außenpolitik – die Hohe Vertreterin für Außen- und Sicherheitspolitik – bei der Umsetzung der Gemeinsamen Außen- und Sicherheitspolitik der Union unterstützt.

EU: Europäische Union

EUCAP: European Union Capacity Building ([Mission der] Europäischen Union zum Ausbau der Kapazitäten)

EuRH: Europäischer Rechnungshof

EUTM: European Union Training Mission (Ausbildungsmission der Europäischen Union): eine multinationale militärische Ausbildungsmission mit Sitz in Bamako, Mali, die dazu dient, das Militär von Mali auszubilden und zu beraten.

FPI: Service for Foreign Policy Instruments (Dienst für außenpolitische Instrumente): Die Hauptaufgabe des FPI besteht darin, eine Reihe außenpolitischer Maßnahmen der EU durchzuführen. Der FPI leitet Einsätze und verwaltet ihre Finanzmittel. Er ist eine Dienststelle der Europäischen Kommission, die ihre Tätigkeit an der Seite des EAD ausübt.

GASP: Gemeinsame Außen- und Sicherheitspolitik

GIZ: Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GmbH

GSVP: Gemeinsame Sicherheits- und Verteidigungspolitik

HR/VP: High Representative of the Union for Foreign Affairs and Security Policy/Vice-President of the European Commission (Hohe Vertreterin der Union für Außen- und Sicherheitspolitik und Vizepräsidentin der Europäischen Kommission)

ISF: Internal Security Forces (interne Sicherheitskräfte): Polizei, Gendarmerie und Nationalgarde.

MINUSMA: Multidimensional Integrated Stabilisation Mission (Mehrdimensionale integrierte Stabilisierungsmission): Mission der Vereinten Nationen in Mali, deren Hauptaufgaben darin bestehen, für Sicherheit, Stabilisierung und den Schutz der Zivilbevölkerung zu sorgen, den nationalen politischen Dialog und die Versöhnung zu fördern sowie einen Beitrag dafür zu leisten, dass innerhalb des Landes die staatliche Autorität wiederhergestellt, der Sicherheitssektor wiederaufgebaut und der Schutz der Menschenrechte gefördert wird.

MIP: Mission Implementation Plan (Plan zur Durchführung der Mission): Darin wird festgelegt, welche Aktivitäten und Projekte durchzuführen sind, damit die Aufgaben der Mission erfüllt werden können.

MMA: Monitoring, mentoring and advising (Beobachtung, Anleitung und Beratung): Anleitung: strukturierte Weitergabe von Wissen von einem Mentor an einen Mentee unter Befolgung eines Plans. Beobachtung: Überwachung und Bewertung der Leistung des Mentees bei der Durchführung von Schulungen innerhalb der ISF und die diesbezügliche Berichterstattung. Beratung: Unterstützung mit dem Ziel, dass die Mentees Schulungen eigenständig durchführen können.

OPLAN: Operational Plan (Einsatzplan): Darin werden die Ziele und Aufgaben der Mission dargelegt.

PSK: Politisches und Sicherheitspolitisches Komitee: Dieses Komitee überwacht die internationale Situation, spricht gegenüber dem Rat Empfehlungen für strategische Ansätze und Politikoptionen aus, bietet dem CIVCOM Orientierungshilfe und stellt die politische Kontrolle und strategische Leitung bei Einsätzen zur Krisenbewältigung sicher. Es setzt sich aus den Botschaftern der EU-Mitgliedstaaten in Brüssel zusammen; den Vorsitz haben Vertreter des Europäischen Auswärtigen Dienstes inne.

Prüferteam

Die Sonderberichte des Hofes enthalten die Ergebnisse seiner Prüfungen zu Politiken und Programmen der Europäischen Union oder zu Fragen des Finanzmanagements in spezifischen Haushaltsbereichen. Bei der Auswahl und Gestaltung dieser Prüfungsaufgaben ist der Hof darauf bedacht, maximale Wirkung dadurch zu erzielen, dass er die Risiken für die Wirtschaftlichkeit oder Compliance, die Höhe der betreffenden Einnahmen oder Ausgaben, künftige Entwicklungen sowie das politische und öffentliche Interesse abwägt.

Diese Wirtschaftlichkeitsprüfung wurde von Prüfungskammer III „Externe Politikbereiche, Sicherheit und Justiz“ unter Vorsitz von Karel Pinxten, Mitglied des Hofes, durchgeführt. Die Prüfung stand unter der Leitung von Bettina Jakobsen, Mitglied des Hofes. Frau Jakobsen wurde unterstützt von ihrer Kabinettchefin Katja Mattfolk, dem Attaché Kim Storup, der Leitenden Managerin Beatrix Lesiewicz, der Aufgabenleiterin Kim Hublé und der Prüferin Torielle Perreur-Lloyd.

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