Assurance et conseil - Un regard sur les 20 dernières années et celles à venir

Prologue et accueil

La deuxième décennie du SAI: accomplir sa mission tout en restant à la pointe!

Le présent ouvrage offre au SAI l’occasion de jeter un regard rétrospectif et de mener une réflexion sur son évolution et ses réalisations au cours des dix dernières années.

Pendant sa deuxième décennie, le SAI a grandi, s’est réorganisé et a pris des mesures sup-plémentaires pour conserver son statut de référence en matière de qualité dans la fourni-ture de services professionnels d’audit interne dans le secteur public.

Ces changements ont permis au SAI de faire preuve de souplesse et de s’adapter, dans un environnement d’audit en constante évolution, aux besoins de plus en plus complexes de nos clients, aussi bien au sein de la Commission que dans les agences et autres organes autonomes de l’UE.

En me remémorant le défi lancé par Brian Gray en 2011 (évoqué dans le premier livre sur l’histoire du SAI(¹)), je suis fier de pouvoir dire qu’au cours des dix dernières années, le SAI est devenu, conformément aux attentes de Brian, un service d’audit interne éminemment respecté par les entités contrôlées, les parties prenantes et les pairs de la profession d’audit interne du monde entier.

J’espère que ce second ouvrage sur l’histoire du SAI constituera une lecture intéressante, inspirante et raisonnablement accessible! Il permettra à toutes les personnes qui ont travaillé ou qui travaillent actuellement dans le service, ainsi qu’à celles qui ont pris part à notre histoire en tant qu’acteurs clés ou comme clients, de reconnaître notre travail assidu et nos réalisations.

Les messages du commissaire Didier Reynders, président du comité de suivi des audits (CSA), du vice-président exécutif Frans Timmermans, ancien président du CSA, et de Pascal Leardini, directeur général administratif de la Commission, témoignent d’une reconnaissance positive des changements professionnels et organisationnels que le service a initiés ou auxquels il a répondu au cours des dix dernières années.

Les contributions qui ont alimenté le présent ouvrage sont, toutefois, essentiellement le fruit des pensées et réflexions personnelles des membres de l’encadrement et des autres membres du personnel du SAI. Ce sont peut-être ces contributions qui mettent le mieux en lumière la source à l’origine d’une grande partie du succès du service pendant cette période.

Lors de la rédaction de ce recueil, de nombreux collègues ont accepté de s’entretenir avec Leslie Milne et nos collègues de l’équipe de rédaction et les ont laissés consigner leurs réflexions. Cette publication témoigne avec éloquence du dévouement, du professionnalisme et de l’exceptionnel es-prit d’équipe qui ont animé le personnel d’encadrement et les autres membres du personnel du SAI tout au long de cette période.

Le plus grand changement vécu par le SAI au cours de cette période a peut-être eu lieu en 2015 lorsque, à la suite d’une décision du collège des commissaires, l’audit interne au sein de la Commission européenne a été centralisé dans le SAI. Le SAI se félicite des efforts déployés par Philippe Taverne et son équipe dans leur travail pour assurer une centralisation et une réorganisation réussies du service.

À la suite de rapports émis aussi bien par la Cour des comptes européenne que par le SAI lui-même, d’importantes modifications des systèmes de gouvernance de la Commission opérées à la fin de cette décennie ont eu des effets considérables sur nos relations et nos interactions avec le conseil d’administration de la Commission et le comité de suivi des audits. Ces changements ont eu des répercussions en profondeur sur la gestion des risques par la Commission. La qualité et la valeur ajoutée des recommandations formulées par le SAI dans ce domaine ont permis de préserver le respect dont jouit le service en tant que «conseiller fiable» dans des domaines politiques de premier plan.

L’excellente contribution du vice-président exécutif Timmermans et le chapitre spécifiquement consacré au CSA(²) brossent le portrait d’une organisation au sein de laquelle le rôle des principaux acteurs de la gouvernance de la Commission est de plus en plus étudié et nécessite une surveillance constante. Les observations formulées par Pascal Leardini, directeur général administratif de la Commission, dans son passionnant article indiquent éga-lement que le SAI agit d’ores et déjà, en collaboration avec les responsables opérationnels de la Commission, pour jouer son rôle à cet égard.

Pendant cette décennie, le SAI a œuvré sans relâche pour apporter une valeur ajoutée en fournissant à nos clients des observations, des conclusions et des recommandations relatives à l’efficacité, à l’efficience et à l’économie, qui sont indispensables pour assurer une bonne gestion financière dans le contexte des programmes et politiques de plus en plus complexes de la Commission, ainsi que pour répondre aux attentes des parties prenantes.

Bon nombre des initiatives et changements professionnels importants introduits pendant cette période par Brian, Philippe et moi-même dans le but d’améliorer la qualité du travail du service sont mis en évidence dans le présent ouvrage. Il s’agit, entre autres, du renforcement de l’importance de l’opinion globale, de l’élaboration et de l’utilisation d’une méthode professionnelle efficace pour l’audit de la performance, et de la mise en place de systèmes de gestion des audits toujours plus puissants pour documenter et appuyer notre travail.

L’un des facteurs clés du succès ininterrompu de l’organisation a consisté à mieux reconnaître et tirer parti de l’expérience professionnelle et de l’expertise technique des auditeurs et auditrices. Le présent ouvrage permet aux collègues de discuter et d’échanger leurs réflexions sur différentes initiatives mises en place non seulement pour stimuler leur «savoir-faire» ou appuyer leur perfectionnement professionnel continu, mais aussi pour les encourager à contribuer directement à l’amélioration des politiques, des procédures et de la qualité du service.

Bien entendu, le travail n’est pas tout au SAI, et il existe aussi une dimension sociale. À travers son comité d’engagement du personnel, le SAI a reconnu que la promotion des échanges et des discussions et l’organisation d’activités et d’événements festifs et conviviaux forment le véritable ciment qui soude et renforce son équipe!

Améliorer l’audit interne et la gouvernance de la Commission

QUAND JE SUIS DEVENU PREMIER VICE-PRÉSIDENT, chargé de l’amélioration de la réglementation, des relations interinstitutionnelles, de l’état de droit et de la charte des droits fondamentaux, en 2014, l’Union européenne venait de traverser l’une des périodes les plus éprouvantes de son histoire. Les effets de la crise économique et financière étaient encore la cause dans de nombreuses régions d’Europe de difficultés importantes, particulièrement mises en lumière par les taux de chômage élevés, notamment chez les jeunes.

À la suite de la crise financière, la Commission faisait l’objet d’une surveillance externe accrue concernant ses structures de gouvernance plus larges, et une pression considérable s’exerçait au sujet de l’amélioration permanente de la performance au regard des objectifs politiques.

Le président Juncker a alors décidé de me confier plusieurs composantes essentielles du mécanisme de gouvernance de la Commission, à savoir la présidence du CSA et la responsabilité politique du SAI. Cette décision cruciale, combinée au travail d’excellence de l’auditeur interne et des membres du CSA ainsi qu’à leur bonne collaboration, a permis d’améliorer sensiblement le niveau et l’efficacité de la fonction d’audit interne de la Commission.

L’un des principaux défis au début du mandat de la Commission Juncker était de veiller à ce que des ressources soient allouées aux priorités de la Commission et à ce que chaque mesure prise donne lieu à une performance et à une valeur ajoutée maximales. Dans ma lettre de mission, le président Juncker avait indiqué que le SAI devrait être progressivement renforcé moyennant l’intégration des structures d’audit interne des différents services de la Commission. Cette modification majeure de la structure d’audit interne de la Commission a eu lieu peu de temps après mon entrée en fonction. En janvier 2015, la fonction d’audit interne a été centralisée dans le SAI et les anciennes structures d’audit interne qui fournissaient des services d’audit interne au sein des directions générales ont été supprimées. Cette période s’est avérée particulièrement compliquée, non seulement pour le directeur général du SAI, mais aussi pour les services de la Commission. J’étais particulièrement reconnaissant à Philippe Taverne, qui avait veillé à parer efficacement à tous les risques essentiels liés à la gouvernance et à l’audit résultant de ce changement important dans la structure de gouvernance de l’audit interne de la Commission. Il s’agissait notamment de faire en sorte que le SAI fournisse une assurance, des conseils et un éclairage sur l’efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance dans tous les domaines d’action de la Commission. Dans le cadre d’un exercice global visant à améliorer et à consolider davantage le professionnalisme au sein du SAI, il était aussi nécessaire d’adapter les produits et les rapports clés. Le SAI a, en particulier, élaboré des contributions spécifiques à l’intention des services de la Commission pour remplacer les services auparavant assurés par les structures d’audit interne, sous la forme de conclusions limitées sur l’efficacité du contrôle interne, transmises à chaque service et chaque direction générale de la Commission.

L’intégration des structures d’audit interne nécessitait également de procéder à une réorganisation complète du SAI. Cet exercice s’est traduit par des gains d’efficacité et une amélioration de la qualité pour la Commission grâce à sa fonction d’audit interne. De plus, le CSA a ainsi été en mesure de superviser l’ensemble du travail d’audit interne relatif à la Commission et aux agences exécutives, ainsi que d’en contrôler le suivi à une autre échelle.

Le principal atout du SAI est indéniablement son personnel compétent et qualifié. Le nouveau directeur général nommé à la tête du SAI, Manfred Kraff, a donc naturellement cherché avant tout à favoriser un environnement créatif et à développer le potentiel du personnel. Les suites données aux différents résultats de l’enquête menée auprès du personnel et la création du comité d’engagement du personnel étaient des priorités absolues.

Manfred a également puisé dans ses expériences précédentes acquises à des postes d’encadrement supérieur au sein de la Cour des comptes européenne et de la direction générale du budget pour apporter non seulement une vision globale de l’audit de la Commission, mais aussi de l’environnement politique, ce qui est extrêmement utile pour le travail du SAI dans la configuration actuelle complexe ainsi que dans le contexte de l’interdépendance des politiques européennes. Sous sa direction, le SAI a apporté une contribution décisive au développement d’une bonne gouvernance et d’une bonne gestion au sein de la Commission.

Ces dernières années, le SAI a soulevé des questions clés et formulé des recommandations relatives aux opérations de la Commission et à l’exécution du budget concernant la sécurité informatique, la gestion financière dans les agences exécutives, la supervision des tiers chargés d’exécuter le budget de l’Union, la performance clé des programmes et les mécanismes de gouvernance. Ces points ont été systématiquement portés à l’attention du CSA et contrôlés par celui-ci afin qu’un suivi adéquat soit assuré par les services de la Commission et, le cas échéant, directement par les membres du collège chargés des portefeuilles dont relèvent les services concernés. Le SAI a aussi développé, ces dernières années, une série de services de conseil et de consultance qui ont tous été appréciés par le CSA et les services de la Commission. Parmi les priorités figuraient également le renforcement des moyens de communication du SAI avec les autres acteurs de la profession d’audit dans le monde, la poursuite des conférences annuelles de haut niveau du SAI et l’organisation d’échanges avec d’autres organisations internationales.

Le CSA: un acteur central dans l’architecture de gouvernance de la Commission

Si la présidence du CSA n’était pas une tâche facile, compte tenu de la nécessité de naviguer entre les auditeurs, les enti-tés contrôlées et les responsables politiques, les discussions enrichissantes et fructueuses menées lors des réunions ont confirmé que les faits ont leur importance.

Compte tenu du professionnalisme de la direction et du personnel du SAI ainsi que de l’excellente qualité de leur travail, comme l’ont reconnu des évaluations externes indépendantes, les observations formulées et les preuves avancées par le SAI n’étaient pas contestables ou n’ont pas été contestées par les membres du CSA ni par les entités contrôlées. Lors des débats, le CSA a donc toujours pu se concentrer sur la marche à suivre et veiller en priorité à ce que les services de la Commission remédient aux risques recensés et améliorent les systèmes de la Commission. Nous avons souvent demandé aux directeurs généraux de s’expliquer devant le CSA et de surveiller de près l’applica-tion des recommandations émises par le SAI.

Plusieurs mots-clés guidaient le travail du CSA: responsabilité, transparence et obligation de rendre des comptes.

Le CSA a sensiblement évolué pendant cette période, à mesure que ses responsabilités et sa charge de travail augmentaient. Il s’est particulièrement intéressé aux questions de gouvernance. Ce changement était essentiellement dû aux résultats de travaux d’audit aussi bien internes qu’externes portant directement sur des aspects des structures de gouvernance de la Commission, ainsi qu’à la priorité accordée par le comité aux discussions thématiques au cours desquelles des points présentant un intérêt plus général pour l’institution avaient été soulevés.

À mon initiative, le collège a modifié la charte du CSA, et les méthodes de travail, le rôle et la composition du comité ont été renforcés à la suite des audits de la Cour des comptes européenne et du SAI concernant la gouvernance au sein de la Commission. Voici quelques-uns des principaux changements introduits:

• le nombre de membres externes du CSA possédant une expertise professionnelle reconnue en matière d’audit et dans des domaines connexes a augmenté (passant de deux à trois), tandis que, parallèlement, le nombre de membres internes diminuait (passant de sept à six);
• le principe de sélection des membres externes selon une procédure ouverte et transparente a été avalisé et est, depuis lors, devenu une pratique solidement établie;
• de nouvelles missions ont été ajoutées au mandat du CSA à partir de l’automne 2018. Le CSA est désormais chargé d’examiner le suivi des questions d’audit et des recommandations relatives à la fiabilité des comptes annuels consolidés de l’UE. En outre, le CSA reçoit maintenant une vue d’ensemble de tous les risques critiques recensés par l’encadrement de la Commission, et effectue un contrôle par recoupement des risques critiques de la direction avec les résultats de l’évaluation des risques du SAI;
• le suivi des recommandations d’audit interne a été considérablement renforcé grâce à des discussions et échanges ciblés avec les services concernés de la Commission au sujet des retards dans la mise en oeuvre des recommandations du SAI;
• en se fondant sur une nouvelle méthode de communication de rapports élaborée par la DG Budget, le CSA a mis en place un contrôle renforcé de la mise en oeuvre des recommandations de la Cour des comptes européenne par les services de la Commission;
• à partir de 2016, le résumé des conclusions du CSA pour l’année a été intégré dans le rapport annuel sur la gestion et la performance produit par la Commission, ce qui a permis de reconnaître le rôle du CSA dans le processus global d’obtention de l’assurance et d’accroître la transparence de son travail;
• le secrétariat du CSA, qui constitue un élément essentiel pour garantir la bonne préparation et le bon fonctionnement du CSA, a vu ses effectifs renforcer, tandis que des dispositions spécifiques visant à garantir son indépendance fonctionnelle vis-à-vis du SAI ont été adoptées.

En l’espace de cinq ans, le comité a accru la qualité et la valeur ajoutée de ses services de surveillance et de conseil. Il a mûri pour devenir un acteur efficace de la structure de gouvernance de la Commission, aux côtés du collège et du conseil d’administration. Travaillant main dans la main avec le SAI, le CSA continue à jouer un rôle de premier plan dans l’amélioration de la gouvernance, des performances organisationnelles et de la responsabilisation dans l’ensemble de l’organisation.

Le CSA a progressé dans sa fonction de pierre angulaire du cadre de la Commission, à la croisée entre gouvernance, audit interne et externe, contrôle interne, comptabilité et gestion des risques.

Je me réjouis de constater que le CSA est clairement reconnu comme un acteur clé au sein de la Commission, et que le SAI jouit également d’une réputation de service d’audit interne accompli, moderne et respecté auprès des entités contrôlées, des parties intéressées et de la profession d’audit interne dans le monde.

Relever les défis à venir

La pandémie de COVID-19 a révélé l’importance des données scientifiques, même potentiellement incomplètes ou encore en cours de validation. La nécessité de fonder la prise de décisions et les politiques sur des éléments probants est plus manifeste que jamais. Je suis convaincu que, dans ce contexte, nous avons besoin d’auditeurs tournés vers l’avenir, proactifs et animés par des valeurs et des principes éthiques.

En misant sur l’innovation et l’audit numérique, l’objectif consistant à améliorer davantage la planification stratégique – afin de permettre à des auditeurs mieux informés de donner une assurance et des conseils plus efficaces dans des domaines d’action toujours plus complexes – représente un défi que des services modernes d’audit interne devraient relever.

Pendant mon mandat de premier vice-président de la Commission et président du CSA, j’ai eu le privilège de travailler avec des hauts responsables d’exception, les directeurs généraux Philippe Taverne et Manfred Kraff, ainsi que l’équipe de directeurs du SAI: Jeff Mason, qui a assumé avec brio la fonction de directeur général faisant fonction pendant la période de transition, ainsi que Cristiana Giacobbo et Reinder van der Zee. Ces personnes n’ont pas seulement restructuré et consolidé le professionnalisme d’un service d’audit interne moderne, elles ont aussi su faire preuve de souplesse et de capacité d’adaptation face aux obstacles institutionnels, technologiques et professionnels rencontrés. Tout au long de cette période, elles ont agi avec confiance et détermination afin que leur service demeure à la pointe de l’audit interne dans le secteur public.

Je ne doute pas que le SAI et son précieux personnel relèveront énergiquement ces défis dans les prochaines années.

Vu d’en haut: comment le SAI soutient la Commission en tant qu’organisme public moderne et dynamique dans un environnement en évolution rapide

TOUT AU LONG DE MA CARRIÈRE À LA COMMISSION, j’ai été le témoin direct de la façon dont le SAI a évolué pour devenir le compagnon de travail de tous les jours qu’il est aujourd’hui et sur lequel je peux m’appuyer dans mes fonctions de directeur général administratif.

En 1999, la Commission était en passe de connaître des changements radicaux. Avec beaucoup d’autres, j’ai eu la possibilité de contribuer à la réforme administrative de la Commission menée par le vice-président Kinnock. L’un des principes au coeur de cette réforme était de rapprocher le processus décisionnel des activités. Les directeurs généraux sont devenus totalement autonomes et responsables de la gestion des ressources.

En parallèle, nous avons contrebalancé ce changement en imaginant un SAI nouveau et indépendant, chargé de fournir une assurance indépendante en matière d’audit interne. Ce système a continué à évoluer et à s’améliorer. Une étape importante a été franchie en 2010, lorsque le SAI a commencé à émettre des opinions globales. En plus d’une série de rapports d’audit indépendants, le SAI a aussi formulé une conclusion générale, fondée sur le travail réalisé par le service au cours des années précédentes.

Aujourd’hui, nous tenons pour acquis le fait que le SAI peut s’appuyer sur un cycle stratégique d’audits représentatifs. Cette situation a notamment été rendue possible grâce à une autre innovation de la réforme administrative: le cycle de planification stratégique et de programmation. Ce cadre fournit une base solide pour la gestion des risques, la documentation structurée des processus et l’établissement de rapports sur le contrôle interne. J’ai été étroitement associé à ces travaux et, après toutes ces années, je préside toujours les réunions annuelles d’évaluation par les pairs lors desquelles nous comparons les notes sur les différents défis liés à l’obtention de l’assurance.

Ces dernières années, le travail du SAI a pris une nouvelle orientation. Il complète désormais l’assurance relative aux antécédents en matière de conformité en analysant le présent et en formulant des recommandations pour l’avenir. Grâce à sa compréhension approfondie de nos politiques et procédures, le SAI occupe une position de choix pour créer de la valeur et nous aider à améliorer nos opérations.

Je le constate personnellement au quotidien dans mon travail de directeur général administratif. Ma mission est de chapeauter l’administration de notre organisation tout en m’assurant que la stratégie de haut niveau de la Commission reste la priorité absolue. Je suis aussi chargé de surveiller l’environnement externe et de promouvoir les changements requis. Je dois savoir quand il y a des problèmes et être en mesure de déterminer s’il s’agit de problèmes mineurs ou potentiellement explosifs, et quelles sont les mesures à prendre pour y remédier.

C’est dans ce contexte que le SAI apporte une contribution particulièrement utile. Le point de vue de la direction est indispensable, mais il est tout aussi important d’avoir un autre avis de la part de l’auditeur. Nous avons collectivement intérêt à repérer les problèmes en amont pour pouvoir les résoudre et améliorer en permanence notre niveau de conformité et de performance. Aucun système n’est parfait. Tous les audits donnent donc lieu à un certain nombre de recommandations d’amélioration. Il ne s’agit pas d’un signe de faiblesse, mais de force, qui témoigne d’un environnement de contrôle sain et réfléchi.

Le monde change à la vitesse de l’éclair. Les mesures que nous prenons aujourd’hui définiront le rôle et la nature de l’Europe pour les décennies à venir. Pour prendre les bonnes décisions, nous devons à la fois comprendre concrètement où nous en sommes et la façon dont nous y sommes arrivés, et visualiser clairement où nous voulons aller. Cela requiert une véritable culture de l’anticipation, de la préparation et de la résilience.

Le SAI formule de plus en plus de recommandations indiquant comment se préparer et anticiper les risques liés à l’avenir. Les audits portant sur les ressources humaines, par exemple, ont montré comment nous pouvons mieux redéployer les ressources dans des domaines d’une grande importance politique et ont prouvé que nous avons besoin d’une stratégie pluriannuelle en matière de ressources humaines qui soit adaptée à nos besoins futurs.

Le directeur général administratif devrait être un champion de la transformation, capable de convertir une stratégie en une réussite opérationnelle en transposant des stratégies globales dans un ensemble d’initiatives de changement concrètes. Ici aussi, le SAI est appelé à jouer un rôle fondamental. Il nous aide, dans notre fonction de gestionnaire, à nous assurer que la Commission demeure un organisme public moderne et dynamique dans un environnement en évolution rapide. Le SAI a joué un rôle clé en produisant en temps utile des audits pertinents, assortis d’une valeur ajoutée, qui ont fait la preuve de leur utilité auprès de la Commission et ont donné lieu à des recommandations qui font réellement changer les choses. Le recours accru à des missions de conseil est un autre indicateur positif de la relation mature qui s’est établie entre la direction et l’audit au sein de la Commission.

À travers ce travail, le SAI a contribué à améliorer la façon dont nous sommes organisés et dont nous gérons les risques. Le récent audit de nos structures de gouvernance offre un excellent exemple de la façon dont des recommandations proportionnées peuvent aider le collège à améliorer notre mode de fonctionnement. Par ailleurs, la mission de conseil récemment menée sur la supervision des agences exécutives permettra d’améliorer l’efficacité et l’efficience des opérations et de garantir l’économie dans l’utilisation des ressources.

Cela m’amène à une autre tâche fondamentale qui incombe au directeur général administratif. Conscient du fait que le monde ne cesse de s’accélérer, le directeur général administratif doit être au courant de ce qui se passe dans notre «arrière-cour» et surveiller le contexte opérationnel en gardant un oeil sur les nouvelles technologies, le marché des ressources humaines, l’évolution des attentes de nos acteurs politiques, etc.

La mise en place de politiques publiques efficaces dépend de plus en plus de la capacité à 17 analyser et à évaluer des sources d’information multiples et souvent contradictoires. Les organisations qui sont le plus à même de comprendre et d’exploiter ces données serviront au mieux les intérêts des citoyens. La numérisation génère d’immenses quantités de données et nécessite des algorithmes intelligents.

Dans ce domaine également, le SAI est notre partenaire et nous aide à nous assurer que les informations sont filtrées et traitées de façon adéquate. À titre d’exemple, les recommandations émises par le SAI au sujet de la gouvernance informatique m’ont aidé à déployer une gouvernance des données et des politiques relatives aux données en vue d’améliorer la traçabilité, l’accessibilité et la conservation des données dans l’ensemble de la Commission.

Au cours de ma carrière, j’ai vu le SAI évoluer pour devenir un partenaire qui soutient la modernisation organisationnelle de la Commission. Le SAI apporte ainsi une valeur ajoutée à la performance des services, tout en tenant le collège informé de tous les problèmes qui requièrent son attention.

À l’avenir, il importera que le SAI continue à se concentrer avant tout sur les fonctions de base de l’audit. Si nous cherchons toujours à repousser les limites quant à la meilleure façon de mettre en oeuvre les priorités politiques de la Commission, nous ne devons pas perdre de vue l’essentiel.

La fourniture d’une assurance concernant l’efficacité de la gestion financière, de la gestion des risques et du contrôle reste la principale fonction de l’audit interne. Les recommandations émises par nos auditeurs et auditrices internes et externes ont amélioré notre résilience et nous ont aidés à construire un système de gestion financière et de gestion de la performance très robuste. Nous disposons ainsi d’une base extrêmement solide pour toutes nos activités.

Hommage: Francisco Merchan Cantos

Francisco Merchan Cantos: “Le meilleur directeur général que nous n’avons jamais eu”

CE NOUVEL OUVRAGE SUR L’HISTOIRE DU SAI SERAIT INCOMPLET sans un hommage à l’homme qui, en tant que collègue et gestionnaire, a effectué un travail acharné et fait preuve d’un professionnalisme et d’une générosité qui ont, de l’avis général, profondément transformé la réputation professionnelle du service.

Comme on pouvait s’y attendre, le SAI a, dans un premier temps, eu du mal à trouver ses marques pour incarner un service d’audit interne moderne et professionnel. Il s’agissait d’une période difficile et turbulente, et il a fallu un certain temps pour que l’audit interne soit réellement compris et accepté par l’ensemble de la Commission. Francisco devait initialement assumer la fonction de superviseur d’audit, mais il a rapidement été promu au poste de directeur de l’audit. En collaboration avec Walter Deffaa, puis avec Brian Gray, il a beaucoup contribué à stabiliser la situation et à jeter les bases d’un service désormais largement considéré comme une figure de référence de l’audit interne dans un organisme du secteur public.

Pour permettre au lecteur de mieux appréhender les obstacles rencontrés et surmontés par Francisco lors de son passage au SAI, l’ouvrage Histoire du SAI 2001-2011(³) présente de nombreux exemples et aperçus du dynamisme, de la détermination et du professionnalisme de ce collaborateur très apprécié et admiré. Cependant, pour mesurer la véritable importance de ce personnage aux yeux de ceux qui collaboraient avec lui, ainsi que la mesure dans laquelle sa récente disparition a touché de nombreuses personnes au sein du SAI, ainsi que dans l’ensemble des services de la Commission, il suffit de parcourir les nombreux hommages qui lui ont été rendus dans l’ouvrage commémoratif produit par la direction générale de l’emploi, des affaires sociales et de l’inclusion. La pandémie de COVID-19 nous a empêchés de lui rendre ce dernier hommage en personne, mais les mots exprimés n’en étaient pas moins sincères.

Salué pour ses nombreuses et exceptionnelles qualités personnelles et professionnelles, il laisse le souvenir d’un collègue attentionné, constructif et compétent, qui a défendu les intérêts de l’Union européenne avec vigueur et passion. Les commentaires des collègues qu’il a côtoyés tout au long de sa carrière attestent qu’en plus d’être un excellent directeur et un collègue agréable, Francisco était aussi, et avant tout, une personnalité exceptionnelle, qui n’oubliait jamais la dimension humaine de son travail. De nombreux collègues ont largement évoqué la manière dont Francisco motivait ses troupes, les soutenait et les poussait à donner le meilleur d’elles-mêmes et à progresser, tant sur le plan professionnel que personnel.

Jeff Mason, directeur de la direction IAS.B, ajoute: «Je ne pense pas avoir jamais rencontré quelqu’un d’aussi travailleur, dévoué et professionnel. Il est à l’origine de bon nombre des bonnes pratiques de travail que nous tenons aujourd’hui pour acquises, et il était également une source d’inspiration pour les gens qui l’entouraient.»

Il était à la fois opiniâtre et résolu quand il le fallait, mais aussi charmant et généreux, et doté d’un grand sens de l’humour. À l’époque, nous n’avions pas encore de mentors officiels, mais il était ce qui s’en rapprochait le plus.

«Grâce à ses connaissances et à son expérience hors du commun, ainsi qu’à ses talents de négociateur et à sa manière inégalable d’avancer des arguments, Francisco avait une influence incommensurable sur les discussions auxquelles il participait. Il était capable d’écouter les différents avis de chacun, puis d’en tirer des conclusions parfaitement équilibrées.»

Cristiana Giacobbo, directrice du IAS.C, en garde aussi de nombreux souvenirs: «Quand on travaillait avec Francisco (on ne travaillait jamais “pour” lui, mais “avec” lui), on savait qu’on faisait partie d’un projet, que notre travail contribuait à quelque chose qui était plus grand et important. Je ne le lui ai jamais dit, mais il jouait aussi pour moi le rôle de mentor virtuel depuis mes débuts comme gestionnaire. Je me suis souvent demandé ce que Francisco ferait dans telle ou telle situation, et c’est ainsi que je trouvais la bonne réponse.»

Francisco était avant tout connu pour «montrer l’exemple», car il s’efforçait toujours d’atteindre le plus haut niveau de professionnalisme possible.

Manfred Kraff souligne que Francisco a gagné le respect de tous ses collègues, aussi bien à la Commission qu’en dehors, à la Cour des comptes européenne, au Parlement européen et dans les États membres.

Il laisse également le souvenir d’un homme qui profitait pleinement de la vie. Manfred se rappelle: «Francisco partageait ma passion pour le bon vin et la gastronomie, et nous nous rendions régulièrement dans notre restaurant favori, “Le monde est petit”. Dans nos discussions, il était manifeste que la famille avait une grande importance pour lui: il se souciait beaucoup de sa femme et de ses filles. Mais pour lui, ses collègues faisaient aussi partie de sa famille. Voilà pourquoi ils le considéraient comme un genre de père, doué d’une autorité impressionnante, mais aussi d’une profonde empathie. Enfin, Francisco était à la fois fier de ses racines espagnoles et animé d’un authentique esprit européen. À ses yeux, l’Union européenne était un moyen de s’assurer que son pays d’origine, qu’il chérissait, ainsi que tous les autres États membres continuent à jouer un rôle de premier plan à l’avenir, en particulier pour préserver la paix et défendre des sociétés équitables et sociales.»

Malgré son départ du SAI en 2011, Francisco incarnait ce service à bien des égards.

Sa contribution et son héritage resteront à jamais gravés dans les mémoires.

Garder une longueur d’avance – Veiller à l’amélioration, gérer les priorités et montrer l’exemple au sommet

1.1. Combler l’écart entre la première et la deuxième décennie: la valeur durable de la communication dans l’audit interne

Suite du parcours de Brian après son départ du SAI

• Président du comité d’audit du Conseil depuis 2013
• Membre du comité d’audit de Fusion for Energy (entreprise commune européenne pour ITER et le développement de l’énergie de fusion) depuis 2014 (président de 2016 à 2019)
• Conseiller spécial du comité d’audit du Comité des régions depuis 2014
• Membre du comité d’audit financier de l’ITER (réacteur thermonucléaire expérimental international) de 2017 à 2019 (président de 2018 à 2019)
• Conseiller spécial du directeur général de l’Organisation européenne pour la sécurité de la navigation aérienne (Eurocontrol) pour les questions d’audit interne, chargé de diriger l’unité d’audit interne de décembre 2012 à avril 2014
• Trésorier de l’association des parents de l’école européenne d’Uccle, depuis 2016

Brian Gray a été le troisième directeur général du SAI. Son mandat a duré de juin 2009 à juin 2012. Brian s’est naturellement réjoui de pouvoir figurer dans nos deux premiers ouvrages sur l’histoire du SAI.

Grâce à sa vision d’ensemble des défis et des services de la Commission, il est arrivé au SAI avec des solutions pour résoudre les problèmes de l’époque. Le service avait alors atteint le stade de la maturité, il comprenait des professionnels compétents et expérimentés et était doté d’un programme de travail sérieux mis en oeuvre dans les délais prévus, si bien que Brian a pris les rênes d’une organisation qui, depuis 2008, fonctionnait dans le plein respect des normes professionnelles requises établies par l’Institut des Auditeurs Internes (IIA).

Brian est membre de l’Institute of Chartered Accountants of England and Wales (Institut des experts-comptables d’Angleterre et du pays de Galles). Fort d’une carrière couronnée de succès dans le domaine de l’audit interne et de la comptabilité dans le secteur public au plus haut niveau – carrière qui se poursuit d’ailleurs aujourd’hui –, Brian est toujours très au fait des évolutions et des défis auxquels les auditeurs internes des organismes publics sont confrontés, ainsi que des attentes des différentes parties prenantes.

Notre entretien avec Brian a essentiellement porté sur ses trois initiatives qui reflètent peut-être le mieux ses priorités vis-à-vis des problèmes importants qu’il fallait résoudre il y a dix ans, ainsi que sur sa vision des avantages et de l’incidence à long terme de ces initiatives, à l’heure où le SAI entame sa troisième décennie.

Sous l’égide de ce directeur général, le service a produit la toute première opinion globale annuelle sur la gestion financière au sein de la Commission, sur la base de travaux d’audit menés en 2010 et au cours des années précédentes.

Brian ne s’étonne pas qu’après la publication de cette première opinion, en 2011, les opinions globales soient restées un élément central de l’ensemble de rapports annuels présentés au collège par l’auditeur interne. Il reconnaît que cet exercice exige nécessairement de bonnes capacités de jugement et qu’il n’apporte pas une assurance globalement positive. Toutefois, il souligne que la préparation de ces opinions, conformément aux exigences des normes professionnelles, constitue une dimension essentielle de l’assurance concernant la gestion financière au sein de la Commission, qui devrait être prise en considération au même titre que les autres éléments du compte rendu, au niveau de l’institution, du SAI sur l’utilisation du budget de l’UE(⁴).

Une autre initiative phare lancée par Brian a été la méthode du SAI pour l’audit de la performance. Mettre l’accent sur le rapport coûts-avantages, le principe des «3 E»(⁵), était déjà une priorité de plus en plus importante pour tous les acteurs associés au budget européen, y compris la Commission.

Sous la direction de Brian, le SAI a progressivement élargi ses activités: outre la vérification des processus financiers, il s’est aussi intéressé à d’autres processus de gestion ainsi qu’aux problèmes communs rencontrés par les DG qui menaient des activités similaires.

C’est à ce moment, en 2011-2012, que Brian a lancé le projet de méthode d’audit de la performance au sein du SAI. Selon Cristiana Giacobbo, qui a mis la dernière touche à une méthode complète en 2014(⁶), les idées et les orientations originales formulées par Brian en 2011-2012 constituent toujours la base de la méthode d’audit de la performance employée aujourd’hui par le SAI pour appuyer l’avis de l’auditeur interne sur l’efficacité des contrôles qui sous-tendent une bonne gestion financière.

Brian estime que cette contribution, comme beaucoup d’autres, n’aurait pas pu avoir une telle incidence si la communication n’avait pas fait partie intégrante de sa stratégie en tant que directeur général. L’importance accordée à la communication, aussi bien en interne qu’en externe, était l’une des principales caractéristiques de son mandat de directeur général. Brian s’est efforcé de créer une stratégie de communication constructive et positive pour le SAI. Cela a permis de garantir la mise en oeuvre des travaux dans les délais prévus, d’offrir un service constructif et de contribuer à une présentation des rapports indiquant clairement les améliorations possibles et les mesures envisageables. Brian a reconnu qu’une communication efficace avec le personnel, les parties prenantes et les partenaires professionnels était un facteur de réussite fondamental pour l’auditeur interne moderne. En tant qu’éditeur en chef du premier ouvrage sur l’histoire du SAI, je pense que nous pouvons tous constater là aussi les avantages de sa vision.

Comme le montre son parcours, Brian a poursuivi ses activités professionnelles au plus haut niveau et a continué à s’informer sur toutes les évolutions et les changements survenus depuis son départ du SAI. Il considère que la trajectoire suivie par le SAI depuis son départ est très positive et professionnelle, et que le service est passé du statut de fournisseur professionnel d’avis et d’assurance en matière d’audit à celui de conseiller constructif et de plus en plus fiable de la Commission. Il reconnaît que la communication a contribué à cette évolution, et s’en félicite. Il mentionne en particulier les conférences du SAI comme source d’inspiration pour les organisations d’audit dans le secteur public du monde entier.

1.2. Améliorer avant tout la qualité, l’indépendance 23 et le professionnalisme au sein du SAI

Philippe Taverne a été diplômé de la Solvay Brussels School of Economics and Management en 1976 et a ensuite travaillé dans le domaine du contrôle financier et de l’audit interne et externe. Il a intégré la Commission en 1983 et y a occupé divers postes, principalement axés sur le budget et la gestion des ressources. En tant que directeur du service financier central de la direction générale du budget (DG BUDG), il a supervisé la réforme du règlement financier et l’instauration du cadre de contrôle interne de la Commission. En 2009, il a été nommé comptable de la Commission et directeur général adjoint de la DG BUDG, chargé de l’établissement des comptes annuels des institutions de l’UE et de la coordination des relations avec la Cour des comptes européenne ainsi que de la procédure de décharge avec le Parlement européen.

Il a exercé les fonctions d’auditeur interne de la Commission et de directeur général du service d’audit interne de 2012 à 2016.

Philippe est devenu le quatrième directeur général du SAI le 1^er octobre 2012. Avant de prendre sa retraite en septembre 2016, il a mené plusieurs initiatives de tout premier plan qui ont eu des répercussions importantes sur la fourniture de services d’audit interne au sein de la Commission, mais aussi sur l’envergure, l’organisation et la qualité professionnelle des travaux effectués par le SAI.

Ses anciens assistants(⁷) le décrivent comme un véritable gestionnaire, une personnalité forte et énergique, qui avait à coeur d’améliorer l’indépendance et le professionnalisme du SAI. À son arrivée au SAI, Philippe a renforcé l’évaluation de la qualité et consolidé la gestion et l’efficacité du processus d’audit dans son ensemble: évaluation des risques, planification, ressources et suivi budgétaire. Le renforcement du contrôle du processus d’audit a été particulièrement salué par les membres externes du CSA, comme l’a notamment souligné à de nombreuses reprises Caroline Mawhood lors de ses interventions pendant les réunions du comité.

Le changement le plus important survenu pendant la deuxième décennie du SAI a peutêtre été la décision prise par le collège, le 5 novembre 2014, de réorganiser la fonction d’audit interne au sein de la Commission et des agences exécutives, en centralisant ce travail au sein du SAI à partir du 1^er janvier 2015.

Sous l’impulsion de Catherine Day, alors secrétaire générale, la centralisation de la fonction d’audit interne, qui avait déjà été évoquée auparavant, est devenue possible dans le contexte du travail préparatoire pour le lancement de la Commission Juncker. Philippe a reçu le soutien sans réserve du commissaire responsable, le premier vice-président Frans Timmermans, pour cette entreprise. Ainsi, lors de sa première réunion, le 5 novembre 2014, le nouveau collège a pris la décision d’abolir les activités d’audit interne menées dans les DG et de centraliser intégralement ces activités au sein du SAI à partir de février 2015(⁸).

Philippe a piloté le processus complexe consistant à mettre en oeuvre la centralisation de la fonction d’audit interne de la Commission, ainsi qu’à adapter et à réorganiser le SAI en conséquence.

En collaboration avec l’équipe de direction, il avait déjà entrepris un examen visant à déterminer comment le SAI pouvait adéquatement relever le défi que représentait le traitement satisfaisant des risques recensés par les structures d’audit interne dans les DG et les services de la Commission.

Ce processus a abouti à des synergies pour la Commission. Le SAI a bénéficié d’une augmentation substantielle de ses ressources afin de pouvoir fonctionner à plus grande échelle et dans un univers d’audit élargi. Cette augmentation s’est accompagnée d’un accroissement de ses responsabilités, puisque le SAI était devenu le seul et unique fournisseur de services d’audit interne au sein de la Commission.

En un an, Philippe et son équipe sont parvenus à réorganiser le SAI de fond en comble et à recruter tous les auditeurs nécessaires. Philippe a, en particulier, créé une direction supplémentaire, portant ainsi à deux le nombre des directions chargées des audits internes au sein de la Commission et des agences exécutives. Deux nouveaux directeurs – Jeff Mason et Cristiana Giacobbo – et un certain nombre de chefs d’unité (issus notamment des anciennes structures d’audit interne) sont venus compléter la nouvelle équipe de direction(⁹).

Sur le plan opérationnel, afin de consolider davantage les relations de travail avec les DG et services, le SAI a accepté de fournir à tous les ordonnateurs délégués une «conclusion limitée» sur l’efficacité des systèmes de contrôle appuyant leurs déclarations d’assurance, remplaçant les anciennes déclarations émises par les structures d’audit interne(¹⁰).

Tout au long de son mandat, l’ancien premier vice-président Timmermans, président du CSA, a exprimé sa satisfaction concernant la réorganisation du service d’audit interne de la Commission, «qui a donné lieu à des gains d’efficacité et à une amélioration de la qualité». Le CSA a fait remarquer qu’«à la suite de la centralisation de la fonction d’audit au sein du SAI en 2015, le nombre de rapports d’audit produits par le SAI a progressivement et sensiblement augmenté, passant de 38 en 2014 à 57 en 2015, puis à 68 en 2016.»

Pour appuyer tous ces changements structurels d’importance, Philippe a introduit une orientation nouvelle et plus marquée visant à garantir que le SAI apporte une valeur ajoutée à ses clients et aux acteurs concernés. En 2015, il a instauré un programme d’assurance de la qualité interne qui couvre toutes les activités d’audit et contrôle en permanence leur efficacité, y compris par des évaluations périodiques de la qualité interne et externe et une surveillance interne permanente.

Le programme d’assurance et d’amélioration de la qualité (QAIP)(¹¹) du SAI qu’il a mis en place permet de garantir que la qualité au sein du SAI soit conforme aux normes axées sur les bonnes pratiques. Dans le cadre de la réorganisation opérée, l’unité 01 «Assurance de la qualité, ressources, coordination administrative et communication» a été créée pour 25 assurer une conception et une supervision centrales du QAIP du SAI pour l’ensemble de la DG(¹²). Philippe a veillé à ce que l’unité 01 exerce ses activités en toute indépendance, sous la direction du directeur général. En collaboration avec Cristiana Giacobbo, il a aussi mis la dernière touche aux lignes directrices et au modèle d’audit de la performance qui sont devenus un outil de plus en plus central dans la méthode d’audit du SAI.

Le principal message adressé par Philippe aux auditeurs et aux acteurs du SAI était que le SAI devait révéler «la vérité désagréable». Pour ce faire, il convient notamment de soulever les questions les plus pertinentes et d’aborder ouvertement les points problématiques, généralement par des recommandations critiques ou très importantes appelées à faire l’objet de débats au sein du CSA et à être soumises à l’attention du collège, et nécessitant l’adoption urgente de mesures par l’entité contrôlée.

Eu égard au professionnalisme et à la qualité exceptionnelle du service, le collège(¹³) a demandé à l’auditeur interne à deux occasions, en 2016 et en 2017, d’ajouter deux missions particulièrement importantes au programme de travail du SAI:

• en mai 2016, un audit sur la mise en oeuvre du budget du comité de surveillance de l’Office européen de lutte antifraude (OLAF) pour 2014 et 2015;
• en janvier 2017, un audit portant sur les mécanismes de gouvernance de la Commission concernant la gestion des risques, la communication d’informations financières et la fonction d’audit/de vérification ex post, en particulier les contrôles de deuxième niveau.

Les recommandations de ce deuxième rapport, ainsi que leur application par la Commission, ont eu par la suite une large incidence sur le rôle et la contribution du SAI en matière de rationalisation et de renforcement de la gouvernance d’entreprise au sein de la Commission européenne.

Les successeurs de Philippe, Jeff (en sa qualité de directeur général faisant fonction) et Manfred, ont grandement apprécié le rôle de premier plan qu’il a joué dans la réorganisation du SAI, ainsi que le travail d’envergure accompli sous sa direction pour améliorer la qualité, l’indépendance et le professionnalisme des travaux de ce service.

Sans la force personnelle, l’énergie et le dynamisme déployés par Philippe dans ces domaines, ses successeurs auraient certainement eu moins d’occasions et de possibilités de tirer parti de l’expertise et des compétences du personnel du SAI.

1.3. Le directeur général faisant fonction dont l’objectif était de maintenir le bon fonctionnement du SAI, mais qui a fait tellement plus!

Avant de rejoindre la Commission européenne, en 2000, Jeff a travaillé pas moins de 16 ans pour l’office national d’audit du Royaume-Uni, dont une année où il était détaché auprès de la Cour des comptes européenne, à Luxembourg. Il n’a passé que quelques semaines au sein de l’ancienne DG Contrôle financier, avant d’intégrer le nouveau service financier central de la DG Budget. C’est à ce moment-là que Jeff a rencontré deux collègues qui allaient avoir par la suite une influence majeure sur sa carrière à la Commission: Philippe Taverne, à l’époque directeur du service financier central, appelé à devenir ensuite directeur général du SAI, et Francisco Merchan Cantos, ancien directeur du SAI, malheureusement décédé cette année. Jeff a rejoint le SAI en 2005 pour y diriger la toute nouvelle cellule d’évaluation de la qualité, ancêtre de notre actuelle unité IAS.01.

Nommé chef d’unité en 2008, Jeff a été chargé des audits dans les domaines de la cohésion, de l’agriculture et de la recherche. À la suite de la centralisation de la fonction d’audit interne de la Commission, en 2015, il a assumé la fonction de directeur faisant fonction de la direction B, avant d’être confirmé à ce poste en septembre de la même année. Après le départ à la retraite de Philippe Taverne, en 2016, Jeff a été nommé directeur général faisant fonction, jusqu’à l’arrivée de Manfred Kraff, en mars 2017.

Une invitation à assumer la responsabilité de la direction d’un service de la Commission, même à titre intérimaire, représente toujours un défi, mais Jeff déclare s’être senti honoré et fier de se voir confier cette mission. Il savait que c’était pour une période limitée, mais ignorait quelle en serait concrètement la durée. La machine bien huilée du SAI devait continuer à fonctionner, tout en s’efforçant de combler le vide laissé par la suppression des anciennes structures d’audit interne des DG. En outre, Jeff avait la lourde tâche de succéder à un directeur d’envergure, Philippe Taverne.

Jeff avoue avoir été d’abord quelque peu intimidé à la perspective d’assumer cette responsabilité au plus haut niveau. Ce responsable de missions d’audit aguerri ne possédait à l’époque qu’une expérience réduite des responsabilités de haut niveau au sein de la Commission, et il a vite compris que cette mission de haut vol pouvait s’avérer très solitaire. Cependant, il s’est fié à son instinct et à sa capacité de jugement, ainsi qu’au soutien de ses collègues de confiance, en particulier ses collègues directeurs Cristiana Giacobbo et Rein van der Zee, ainsi que l’ancien assistant de Philippe, Adrian Mircea, pour contribuer à piloter le SAI en prévision de la nouvelle période de changements qui s’annonçait avec l’arrivée de Manfred Kraff, en 2017. Son objectif principal était donc de protéger et de préserver le rang et la réputation d’excellence du SAI, ainsi que d’établir des fondations solides pour l’arrivée du nouveau titulaire permanent de ce poste.

Jeff est reconnaissant à tous ses collègues du SAI pour les conseils et l’aide qu’ils lui ont donnés pendant cette période, mais aussi à l’ancien premier vice-président Timmermans (à l’époque responsable du SAI) et à sa cheffe de cabinet adjointe, Michelle Sutton, qui lui ont offert un soutien et des encouragements très personnels.

Si Jeff n’a occupé la fonction de directeur général faisant fonction que pendant une période relativement courte, ce fut une période très chargée. Avec le soutien renouvelé de ses collègues et du cabinet, il a dû guider le SAI dans le processus d’introspection faisant suite à l’enquête menée auprès du personnel. Les résultats de cette enquête étaient globalement positifs, mais il y avait manifestement certains problèmes à résoudre. Pour la première fois dans l’histoire du SAI, un message vidéo a été adressé à l’ensemble du personnel et a reçu un accueil plutôt positif. Ce message a été suivi par une série de réunions de groupes de discussion au sein du personnel et a posé les jalons de ce qui constitue désormais un ensemble solidement établi d’activités de mobilisation du personnel dans le SAI d’aujourd’hui.

Jeff a également vécu sa première expérience directe de la commission du contrôle budgé- 27 taire du Parlement européen quand il a soutenu Kristalina Georgieva, alors vice-présidente chargée du budget et des ressources humaines, lors de sa présentation du rapport annuel du SAI pour le compte de la Commission. Il s’agissait d’une mission intimidante, qu’il a néanmoins su mener à bien grâce à un travail d’équipe de qualité ainsi qu’à l’aide de Mme Georgieva elle-même.

Bien entendu, Jeff a aussi dû s’occuper du travail quotidien consistant à assurer le bon fonctionnement de la machine bien huilée qu’est le SAI, avec les habituelles urgences de fin d’année, le plan d’audit et les réunions du CSA. Il a également réintroduit la conférence annuelle du SAI. L’intitulé de la première conférence, «Innovation in Audit: Myth or Reality» (L’innovation en matière d’audit: mythe ou réalité?), a été repris en 2017 par Manfred, qui l’a présidée. Elle fut la première d’une série de trois conférences réussies, qui ont permis au SAI (ainsi qu’à d’autres services) de trouver de l’inspiration, des idées et des bonnes pratiques plus utiles que jamais(¹⁴).

Jeff se remémore cette époque avec une certaine dose de fierté et de satisfaction: la fierté de s’être vu confier cette responsabilité et la satisfaction absolue d’avoir fait tout ce qu’il pouvait pour maintenir le bon fonctionnement des activités du SAI et s’assurer de transmettre à son successeur permanent, Manfred Kraff, une fonction d’audit interne professionnelle parfaitement opérationnelle et gérée de façon optimale.

1.4. De la normalité à une nouvelle normalité

Se fier à son expérience professionnelle et à ses instincts: comment Manfred redéfinit un SAI moderne pour la Commission européenne

Le parcours professionnel de Manfred a été jalonné de nombreuses réussites. Sa carrière débute en 1981 à un poste d’agent de l’administration allemande, avant de se poursuivre à Bruxelles, où Manfred travaille comme jeune fonctionnaire au sein de la DG Agriculture et développement rural et de la DG Emploi, affaires sociales et inclusion. En 1988, Manfred intègre la Cour des comptes européenne, où il acquiert une expérience considérable et gravit les échelons, avant d’accéder, en 2008, au poste de directeur de la direction «Audit et supervision de l’audit – Audit financier/de conformité». En 2012, il est de retour à la Commission européenne en tant que directeur général adjoint de la DG Budget et comptable de la Commission.

Attentif au développement continu de la comptabilité et de l’audit dans le secteur public, il devient membre du sous-comité sur l’audit de conformité de l’Organisation internationale des institutions supérieures de contrôle des finances publiques, et le restera de 2007 à 2012. De 2013 à 2017, il met également à profit son expertise dans ce domaine en collaborant avec le Conseil des normes comptables internationales du secteur public, d’abord en qualité d’observateur, puis en tant que membre du groupe consultatif.

En marge de sa carrière dans les institutions, le Dr Kraff (il a obtenu son doctorat à l’époque où il travaillait auprès de la Cour des comptes européenne!) a aussi enseigné à l’Université de Trèves, en Allemagne, et il est l’auteur de plusieurs publications dans les domaines de l’audit et des finances publiques.

Nommé le 1^er mars 2017, Manfred Kraff est le cinquième directeur général du SAI, qui célèbre actuellement sa 20^e année d’existence.

Suivant les traces de Brian Gray et de Philippe Taverne, Manfred est arrivé au SAI après une brillante carrière de haut responsable dans le domaine de l’audit, de la comptabilité et de la gestion financière du budget de l’Union européenne.

Il possédait de l’expérience en matière de finances publiques européennes et d’audit externe, mais pas en matière d’audit interne, et a donc dû se familiariser avec le rôle très particulier et les responsabilités d’un auditeur interne qui collabore avec la direction dans le cadre d’un système efficace de contrôle interne au sein de la Commission européenne.

Lors de sa prise de fonction en tant que directeur général, Manfred savait déjà que le SAI était un service d’audit interne professionnel et très respecté. En même temps, il a dû prendre en considération un certain nombre de difficultés qu’il était appelé à résoudre en sa qualité d’auditeur interne de la Commission européenne et des agences et autres organes autonomes de l’UE, vis-à-vis desquels il joue aussi ce rôle essentiel(¹⁵).

En examinant le contexte, Manfred a en effet constaté que le monde était en train de passer d’une situation de «normalité» à une situation qu’il qualifie désormais de «non normale... ou de nouvelle normalité».

Il a observé que de nombreux problèmes survenus ces dernières années avaient déjà engendré des défis de taille, que la Commission oeuvrait à relever. Les effets de la crise environnementale et climatique, la crise financière en cours, les complications dans le budget provoquées par le Brexit(¹⁶) et l’évolution rapide de l’environnement technologique étaient déjà des questions importantes. En 2020, toutes ces difficultés ont toutefois été éclipsées par les répercussions de la crise de la COVID-19.

Il n’existe pas d’«état stable» pour le service public européen, et Manfred a compris qu’il était nécessaire de mettre en place un service d’audit interne souple et adaptable, capable de fournir aux instances dirigeantes des conseils et une assurance dans ce monde nouveau –la nouvelle normalité!

Manfred fait remarquer que, pour relever cette série de défis complexes, la Commission européenne avait déjà commencé, avant même le début de la pandémie de COVID-19, à élaborer de nouvelles priorités et stratégies ciblées qui comprenaient une structure de 29 fonctionnement administratif et politique plus intégrée.

En particulier, la hausse du niveau des interconnexions entre les politiques européennes et les entités contribuant à l’élaboration et à la mise en oeuvre des stratégies de la Commission a sensiblement accru la nécessité de garantir une coopération efficace entre les différents acteurs clés, avec une incidence directe sur les responsabilités de l’auditeur interne. Des politiques telles que le pacte vert pour l’Europe, par exemple, montrent que l’UE dépend de plus en plus à la fois des services de la Commission et des autres agences et organes autonomes de l’UE pour concrétiser les différents éléments d’une politique commune.

Manfred reconnaît qu’il est d’autant plus compliqué d’assurer la mise en oeuvre de politiques par un éventail d’organismes dotés d’environnements de gouvernance, de risque et de contrôle différents que les processus de responsabilisation relatifs à l’utilisation des fonds et à la mise en oeuvre efficace ne sont actuellement pas systématiquement harmonisés. Ces éléments s’ajoutent aux défis politiques et opérationnels auxquels sont confrontés le SAI, le CSA et la Commission dans son ensemble.

En outre, la reconnaissance de l’importance de concevoir des politiques fondées sur des éléments probants et la nécessité, pour la Commission européenne, d’intégrer plus systématiquement la notion de prévoyance exigeaient de renforcer la planification, le suivi de la mise en oeuvre et l’évaluation de l’application de ces politiques.

En ce qui concerne la fiabilité des états financiers de l’UE, l’opinion favorable sur la fiabilité des comptes de l’Union décerné pour la douzième année consécutive par la Cour des comptes européenne indique clairement à Manfred que les risques existants sont bien gérés. Pour ce qui est du respect des règles, le passage des opinions défavorables (émises à partir de 1994 et pendant 22 ans) aux opinions avec réserve (émises depuis 2016) prouve que des progrès ont été accomplis. Néanmoins, d’autres améliorations s’imposent, notamment concernant les programmes fondés sur le remboursement des dépenses éligibles.

La Cour des comptes européenne, qui est chargée de remettre au Parlement européen et au Conseil un rapport annuel et des rapports spéciaux sur les résultats de ses travaux, ne se contente plus de mettre l’accent sur la déclaration d’assurance concernant la légalité et la régularité des opérations sous-jacentes aux comptes de l’UE. Elle se concentre de plus en plus sur la mesure dans laquelle la Commission européenne a satisfait aux principes plus généraux de bonne gestion financière, ou rapport coûts-avantages, pour garantir l’utilisation économique, efficiente et efficace des fonds de l’UE.

Manfred estime qu’il est crucial que le SAI se montre proactif en menant à bien des missions de conseil afin de ne pas limiter son rôle à la seule surveillance de la Commission, mais plutôt de l’élargir à la fourniture de conseils relatifs aux problèmes recensés par la direction en vue de permettre à l’ensemble de l’organisation de parvenir à un niveau plus élevé de conformité ainsi que d’efficience et d’efficacité générales dans ses activités.

Manfred a encouragé davantage le recours à l’approche d’audit de la performance, souvent dans le cadre d’un audit approfondi, pour fournir à la direction des observations, des conclusions et des recommandations relatives à la bonne gestion financière tout en aboutissant à une amélioration de l’efficacité, de l’efficience et de l’économie de ces programmes et politiques toujours plus complexes de la Commission.

Cela renforce la position des représentants de la Commission européenne dans le contexte de la procédure de décharge, alors que la performance des dernières années devient, tout comme la conformité, un deuxième pilier à part entière.

Enfin, en se familiarisant avec la profession d’audit interne, Manfred a aussi constaté que, si la fourniture d’une assurance resterait toujours la principale fonction de l’audit interne, la profession subissait de plus en plus de pression pour agir comme un «conseiller de confiance».

C’est surtout la vision du responsable de l’audit interne en tant que «conseiller de confiance» pour les entités qu’il ou elle contrôle, les instances dirigeantes et les principaux acteurs concernés qui ont poussé Manfred à définir une stratégie pour la durée de son mandat.

Manfred est très ouvert en ce qui concerne les sources à l’origine des idées et des initiatives qui font avancer le SAI et l’aident à surmonter les défis rencontrés au quotidien. Depuis 2017, Manfred a organisé trois conférences internationales annuelles du SAI de grande envergure(¹⁷).

Le programme de ces conférences est conçu de façon à faciliter les débats et les échanges de haut niveau entre universitaires et professionnels expérimentés dans des domaines clés sur lesquels les auditeurs internes devront se concentrer pour s’assurer de suivre le rythme des changements dans le secteur.

Qu’elles soient l’occasion d’aborder les défis de l’avenir, d’évaluer l’innovation et la créativité ou de chercher à établir comment l’auditeur interne peut participer à la démarche d’anticipation, ces conférences ont servi d’inspiration à Manfred et à son équipe de direction pour déterminer la manière de guider le SAI vers l’avenir et de motiver les cadres intermédiaires et le personnel à contribuer à la mise en oeuvre concrète d’idées innovantes.

En outre, ces conférences se sont conjuguées à la volonté de Manfred de discuter des nouvelles initiatives avec des professionnels de l’audit de premier plan et à sa décision de travailler en collaboration plus étroite avec l’Institut des Auditeurs Internes (aux niveaux mondial et européen, ainsi qu’avec les partenaires belges) pour fortement contribuer sensiblement à certaines des actions privilégiées par Manfred dans le cadre de la «nouvelle normalité».

À en croire les réactions aux conférences, il était évident que le SAI ne pouvait se permettre d’ignorer la nécessité de suivre le rythme des évolutions technologiques. En 2018, Manfred a commandé une analyse préliminaire des nouvelles tendances et technologies pour s’attaquer à ces défis. En 2019, il a créé un groupe de travail spécifique interne sur l’innovation et l’audit numérique(¹⁸). Le rôle de ce groupe était de mener des études sur les technologies clés, d’analyser la façon dont celles-ci peuvent influencer et améliorer les procédures d’audit du SAI, et de développer progressivement les capacités d’audit nécessaires. Les domaines les plus prometteurs recensés étaient ceux de l’analyse des données, de l’intelligence artificielle, de la technologie des ‘block chain’, des techniques de visualisation des données et de l’édition numérique améliorée des documents d’audit.

En s’appuyant sur les réflexions de James Paterson, expert incontournable ayant contribué aux conférences du SAI, Manfred a aussi cherché à tirer au mieux parti de l’utilisation des principes de souplesse 31 et de gestion allégée pour accroître la valeur ajoutée dans les travaux d’audit et améliorer l’efficacité et la productivité. Les travaux de James(¹⁹) représentent une approche moderne et progressive de l’audit, et des séminaires ont été organisés pour promouvoir ces principes auprès des cadres dirigeants et du personnel du SAI(²⁰).

Manfred reconnaît qu’il importe que le SAI dispose de structures souples assurant un partage des connaissances et des échanges d’informations efficaces, afin de faciliter des étapes clés du travail du service. En 2020, Manfred a lancé le concept de «pôles de connaissance». En faisant appel aux ressources des différentes directions et unités du SAI, les pôles de connaissance ont pour but de favoriser une approche plus intégrée et coopérative au sein du SAI. Ils s’articulent autour de thèmes spécifiques et visent à refléter autant que possible toutes les priorités politiques, les rubriques du cadre financier pluriannuel et les domaines politiques pertinents(²¹).

Le SAI poursuit ses activités sous la direction de Manfred. Dans ses conclusions(²²), le directeur général fait part de certaines réflexions intéressantes sur les évolutions du service à l’heure où celui-ci entre dans sa troisième décennie..

Quoi qu’il en soit, il est d’ores et déjà manifeste que le SAI est dirigé par un homme qui reconnaît et comprend la nécessité du changement, et qui s’appuie sur son expérience professionnelle et son instinct pour repérer les lacunes à combler dans l’environnement politique de la Commission. Ces atouts semblent offrir une excellente base pour faire progresser le SAI.

Les effets de la centralisation et de la réorganisation sur le SAI

Les deux organigrammes ci-dessous illustrent la nature et l’ampleur des changements organisationnels opérés au sein du SAI en 2015, à la suite de la décision de la Commission de novembre 2014.
Le premier organigramme présente l’organisation du SAI telle qu’elle était en 2014, avant la décision de la Commission.
Le deuxième organigramme présente la nouvelle structure du SAI en septembre 2015, après la mise en oeuvre de la décision de la Commission.
Au verso, le troisième et dernier organigramme présente le SAI tel qu’il est aujourd’hui.

Gouvernance et évolution organisationnelle au cours de la deuxième décennie

2.1. Centralisation et réorganisation

Changer le modèle de fourniture de l’assurance et des conseils en matière d’audit interne au sein de la Commission européenne

Le changement le plus important survenu pendant la deuxième décennie d’existence du SAI, et dans toute l’histoire de ce service jusqu’à présent, a peut-être été la décision prise par la Commission, le 5 novembre 2014, de réorganiser la fonction d’audit interne au sein de la Commission européenne et des agences exécutives en la centralisant au sein du SAI à partir du 1^er janvier 2015.

Cette décision prévoyait la suppression progressive des activités d’audit interne menées dans les DG et la remise au SAI des principaux dossiers de travail des structures d’audit interne au début du mois de mars 2015.

Il s’agissait d’une modification importante de l’architecture de gouvernance qui régissait alors l’audit interne au sein de la Commission. Les premiers chapitres de notre premier ouvrage sur l’histoire du SAI(²³) décrivent les conditions difficiles et les examens entrepris dans l’urgence par le Comité d’experts indépendants constitué par le Parlement européen après la démission de la Commission Santer en 1999.

Le deuxième rapport produit par le Comité d’experts indépendants(²⁴) préconisait, en premier lieu(²⁵), de créer un service d’audit professionnel et indépendant relevant directement du président de la Commission. Il recommandait également d’établir une structure d’audit interne pour chaque DG et service(²⁶).

Ces structures d’audit interne apportaient là un élément clé à la déclaration annuelle d’assurance effectuée par les directeurs généraux respectifs dans le cadre de leur déclaration annuelle d’assurance qui figure dans leurs rapports annuels d’activités (RAA).

Sous l’autorité du premier vice-président de l’époque, Frans Timmermans, le directeur général Philippe Taverne était chargé de superviser le processus complexe consistant à mettre en oeuvre la centralisation des fonctions d’audit interne de la Commission, ainsi qu’à adapter et à réorganiser le SAI en conséquence.

De manière générale, la réduction du nombre de structures d’audit interne a permis à la Commission d’économiser une part considérable de ressources. En ce qui concerne le SAI, toutefois, le processus de centralisation a nécessité une augmentation significative des ressources pour permettre à ce service de continuer à fonctionner tout en faisant face 35 à l’élargissement de son univers d’audit.

Comme le relate le chapitre consacré à Philippe Taverne et à ses réalisations quand il était à la tête du SAI, ce directeur général et son équipe sont parvenus, en l’espace d’un an, à réorganiser de fond en comble le SAI et à recruter les auditeurs supplémentaires nécessaires. À la suite de la décision de la Commission, Philippe a notamment créé une fonction de directeur supplémentaire (pour les audits de la Commission) et nommé deux nouveaux directeurs ainsi que plusieurs chefs d’unité, dont certains étaient issus des anciennes structures d’audit interne.

Le premier vice-président Timmermans a, par la suite, exprimé sa satisfaction concernant la réorganisation du SAI au sein de la Commission, «qui a entraîné des gains d’efficacité et une amélioration de la qualité»(²⁷).

Cette augmentation des ressources a aussi entraîné une hausse du nombre de réalisations et de rapports produits par le SAI. Le CSA a fait remarquer(²⁸) qu’«à la suite de la centralisation de la fonction d’audit au sein du SAI en 2015, le nombre de rapports d’audit produits par le SAI a progressivement augmenté, passant de 38 en 2014 à 57 en 2015, puis à 68 en 2016.»

Le CSA a également salué les mesures prises par le SAI pour éviter que la centralisation de la fonction d’audit interne ne génère des lacunes en ce qui concerne le suivi efficace des recommandations de l’audit interne. Au rang de ces mesures figuraient, entre autres, un examen de toutes les recommandations ouvertes des structures d’audit interne et l’intégration dans le programme du SAI du suivi des missions d’audit menées par les structures d’audit interne.

2015 a donc été une année charnière dans l’établissement du SAI en tant que service d’audit interne central et unique de la Commission. La centralisation du SAI au sein de la Commission, assortie d’une réorganisation structurelle et d’un renforcement du personnel de ce service, a offert au SAI la possibilité de poursuivre le développement de l’audit interne professionnel au sein de la Commission.

Aujourd’hui, dans le contexte du nouveau cadre financier pluriannuel et de la gestion des fonds destinés à soutenir la reprise après la crise de la COVID-19, la Commission doit mettre en place des politiques nouvelles et complexes en partenariat avec des agences décentralisées et d’autres organes.

Les difficultés avérées liées au contrôle de politiques plus complexes menées en partenariat avec un grand nombre d’agences décentralisées de plus en plus importantes ont déjà obligé Manfred Kraff à réfléchir pour déterminer à la fois comment améliorer l’efficacité de sa planification stratégique des audits et comment trouver la manière la plus efficace d’exploiter le savoir-faire et les connaissances de son organisme.

Sur la base des travaux entrepris par Manfred et les hauts responsables de son équipe et à la suite d’une consultation du personnel, la Commission a adopté, le 28 octobre 2020, une décision(²⁹) qui entraînera une nouvelle réorganisation du SAI en 2021.

Il faudra attendre le prochain ouvrage pour connaître les résultats de cette décision, ainsi que de toute décision ultérieure concernant la réorganisation du SAI en vue d’améliorer encore l’efficacité du soutien apporté aux instances dirigeantes.

2.2. Lancement des pôles de connaissance

Réévaluer l’environnement et la complexité de l’audit en alliant intelligence et souplesse

Le monde est devenu de plus en plus interactif et les questions qui se posent sont de plus en plus transversales. De même, l’environnement d’audit est devenu plus complexe. S’il veut rester à l’avant-garde, conserver son utilité et demeurer un «conseiller de confiance», le SAI doit réexaminer en profondeur son approche stratégique des risques et de la planification afin d’être en mesure de fournir une assurance et des conseils plus efficaces et globaux aux différentes instances dirigeantes de la Commission. Répondre aux attentes politiques et à celles des acteurs concernés vis-à-vis d’un service d’audit interne moderne nécessite aussi de faire preuve de souplesse pour conserver notre pertinence et maximiser notre valeur ajoutée.

Ces questions transversales et liées entre elles découlent de l’intensification de la collaboration entre les DG et d’autres organes, par exemple dans le cadre du pacte vert pour l’Europe. L’incidence globale de la mise en oeuvre réussie de telles politiques revêt une importance cruciale. Comme le montrent les deux schémas illustrant l’organisation et la structure du pacte vert pour l’Europe au verso, la complexité découle de la conception à plusieurs niveaux, de l’approche globale ainsi que de la coordination de la mise en oeuvre et de l’établissement de rapports sur la performance des différents acteurs. Pour couronner le tout, chaque participant doit assumer ses propres responsabilités en matière de déclaration et d’obligation de rendre compte, de performance et d’efficacité dans la mise en oeuvre.

Dans le contexte des orientations politiques de la Commission européenne 2019-2024, et alors que le cadre financier pluriannuel 2021-2027 faisait l’objet d’intenses discussions, le projet des pôles de connaissance a été lancé au cours du premier trimestre 2020. L’importance et l’opportunité de cette initiative se sont vues confirmées en juillet 2020, lorsque les chefs d’État ou de gouvernement européens se sont mis d’accord sur un train de mesures complet d’un montant de 1 824 milliards d’EUR pour le cadre financier pluriannuel 2021-2027 et le plan de relance «Next Generation EU».

Dès lors, compte tenu des nouveaux défis et risques résultant de l’adoption du cadre financier pluriannuel et du plan de relance pour l’Europe, ainsi que des liens accrus entre les politiques de l’Union et les différents services de la Commission et autres organes contribuant à leur conception et à leur mise en oeuvre, l’«univers d’audit» du SAI deviendra beaucoup plus complexe au cours de la troisième décennie du service.

Le SAI est, en particulier, chargé de l’audit de 90 entités différentes – les agences de l’UE et les DG de la Commission européenne. Parmi ces entités, 45 sont des agences décentralisées. Ces agences disposent d’effectifs et de budgets d’un niveau très variable. Elles sont surtout chargées de mettre en oeuvre un nombre de plus en plus élevé de politiques européennes essentielles et sensibles. La planification, la réalisation et le compte rendu de ces audits par la direction A(³⁰) du SAI ont été de plus en plus menés en coordination avec les travaux effectués sur les audits des principales DG parmi les services de la Commission.

Manfred a reconnu la nécessité de renforcer la coordination à l’égard des audits portant sur les nouvelles politiques, qui associent souvent différentes agences et différents services de la Commission.

En substance, les «pôles de connaissance» fourniront une base qui permettra au SAI de rassembler de manière proactive des informations et des éléments probants, ainsi que d’évaluer l’environnement lié aux cadres tant budgétaire que politique. En outre, ils permettront au service de faire correspondre les rubriques, les pôles politiques, les programmes et/ou les instruments spéciaux du cadre financier pluriannuel 2021-2027 avec les grandes ambitions et les objectifs horizontaux globaux des documents de la Commission relatifs aux pratiques professionnelles reconnues, ainsi qu’avec les objectifs de développement durable des Nations unies.

Auparavant, le SAI avait regroupé les politiques ou les DG d’une même famille dans des unités distinctes du SAI. Dans le contexte des tout nouveaux «pôles de connaissance», l’approche adoptée se fonde sur les priorités politiques et/ou budgétaires et rassemble des auditeurs issus des trois directions et unités du SAI. Cela permettra d’assurer le partage des connaissances, l’analyse des risques connexes et les contributions à la planification et à la mise en place des audits, ainsi qu’à la communication de leurs résultats au sujet des questions transversales.

Les «pôles de connaissance» sont des équipes transversales du SAI axées sur des thèmes spécifiques et ont pour objectif de refléter le plus possible l’ensemble des priorités politiques clés, des rubriques du cadre financier pluriannuel et des domaines de politique relatifs à ces thèmes particuliers. Ces équipes sont constituées de façon à représenter le fait que les politiques, les initiatives et les domaines d’intervention actuels et à venir de la Commission sont nombreux et divers et ont une incidence sur un certain nombre de secteurs.

Je suis convaincu que, dans un environnement en pleine mutation, il est crucial de regrouper des travaux et des points de vue différents et de partager les vastes connaissances disponibles au sein du SAI.

S’il s’agissait d’un exercice initialement difficile pour le SAI, le processus actuellement en cours n’est pas encore le résultat final. Au contraire, il s’améliorera au fil des ans et on reconnaîtra son caractère innovant, car il offrira une clairvoyance et une prévoyance qui apporteront une valeur ajoutée à la politique et à la planification futures.

Qui plus est, les pôles de connaissance sont censés contribuer à l’évaluation approfondie des risques et constitueront la base du nouveau plan d’audit stratégique 2021-2023 du SAI. Ce nouveau processus devrait aboutir à un plan d’audit stratégique plus judicieux, davantage axé sur les risques transversaux élevés.

Cette initiative lancée en avril et mise en oeuvre depuis juin 2020 requerra une attention accrue dans le contexte de la réorganisation du travail dans l’ensemble des directions et unités du SAI.

Néanmoins, elle pourrait constituer, dans les prochaines années, la mise en oeuvre la plus efficace des connaissances et de l’expertise présentes au sein du SAI.

Rationalisation et normalisation de l’audit des agences et autres organes autonomes de l’UE

L’équipe de rédaction du présent ouvrage sur le SAI a interrogé les responsables du SAI chargés de l’audit des agences et autres organes autonomes de l’UE depuis près de dix ans: le directeur Rein van der Zee et ses deux chefs d’unité, Ilian Komitski et Friedrich Braeuer.

On oublie parfois que le mandat d’audit du SAI ne se limite pas à ses responsabilités en tant qu’auditeur interne des DG et services de la Commission!

Les entretiens avec ces trois hauts responsables passionnés par leur travail illustrent le niveau d’engagement, la motivation et l’excellent esprit d’équipe requis pour mener des missions d’audit et donner une assurance à pas moins de 45 entités juridiques distinctes.

On ne saurait ignorer la fierté professionnelle que ces responsables tirent de la valeur ajoutée et du soutien que la direction A apporte à ces organismes de plus en plus importants dans le contexte de la mise en oeuvre des politiques européennes.

La multiplication et la diversité des agences de l’UE

Les agences décentralisées de l’UE jouent un rôle fondamental au sein de l’Union. Elles oeuvrent à faire de l’Europe un espace plus compétitif, où il fait bon vivre et travailler. De manière générale, ces agences ont été créées par le Conseil européen afin d’exécuter des tâches techniques et scientifiques destinées à soutenir les institutions européennes dans la mise en oeuvre des politiques et la prise de décisions.

Le nombre des agences décentralisées de l’UE a connu une hausse constante et spectaculaire. La plupart de ces agences ont été instituées au cours de deux périodes particulières, au tournant du siècle dernier et au début de la deuxième décennie. Elles sont réparties dans 23 des 27 États membres.

Depuis 2003, à la suite d’une révision du règlement financier, le SAI s’est vu confier, au titre de son mandat, la responsabilité de contrôler les agences décentralisées de l’UE qui bénéficient d’une contribution provenant du budget de l’UE. Depuis cette date, le nombre des agences et autres organes autonomes contrôlés par la direction A est passé de 15 à 45 aujourd’hui, et recouvre désormais cinq catégories d’agences décentralisées.

Ces agences contrôlées relèvent de différents domaines. La majorité d’entre elles traitent des questions de compétitivité au service de la croissance et de l’emploi. D’autres grandes catégories sont, entre autres, les agences décentralisées axées sur la sécurité et la citoyenneté, les initiatives technologiques conjointes et les entreprises communes.

Si quelques-unes des entités contrôlées, caractérisées par des effectifs relativement réduits, ont leur siège à Bruxelles(³¹), les agences de grande envergure contrôlées par la direction A sont établies dans différents États membres: il s’agit de l’Agence européenne de garde-frontières et de garde-côtes (Frontex, établie à Varsovie), de l’Agence européenne des médicaments (EMA, établie à Amsterdam) et de l’Agence européenne de la sécurité aérienne (AESA, établie à Cologne), qui comptent chacune plus de 800 membres du personnel.

En vertu du règlement financier-cadre et du règlement financier type, l’auditeur interne de la Commission est également l’auditeur interne des organes de l’UE établis au titre de l’article 70 ou de l’article 71 du règlement financier. En plus des services fournis par le SAI, certaines des agences de plus grande taille(³²) possèdent aussi leurs propres structures d’audit interne, qui peuvent compléter et enrichir le travail du SAI. Plusieurs autres agences peuvent aussi avoir recours à des prestataires extérieurs qui leur fournissent des services spécifiques liés au contrôle interne en plus des contrôles effectués par le SAI.

Ces agences composent donc ce que l’on peut très justement qualifier de mosaïque, étant donné leurs différences d’ancienneté, d’emplacement géographique, de taille, de budget et de niveau d’expertise en matière d’audit interne.

Toutes ces entités sont des organismes juridiquement indépendants, dotés de conseils d’administration ou de direction indépendants. Elles requièrent presque toutes leur propre décharge budgétaire et leur auditeur externe est la Cour des comptes européenne.

L’efficacité des agences de l’UE – Une place à part dans la gouvernance d’entreprise de la Commission

Ces agences interviennent de plus en plus dans des domaines d’une importance primordiale pour le bien-être, la sécurité et la santé des citoyens. Toute lacune potentielle dans le contrôle de la gouvernance peut engendrer des problèmes concernant la responsabilité de la Commission et des risques d’atteinte à sa réputation.

Si la Commission européenne est présente dans tous les conseils d’administration de ces agences et que les relations entre les agences et les DG partenaires se sont intensifiées, Rein reconnaît que la Commission ne compte généralement qu’un seul représentant siégeant au conseil d’administration de ces entités parmi les autres membres issus des États membres. Par conséquent, sa capacité à orienter les activités de ces agences, y compris l’application des recommandations formulées à la suite des audits, peut parfois être limitée.

À l’heure où le SAI se prépare à entamer sa troisième décennie, Manfred et Rein ont reconnu que ces agences jouent, avec les services de la Commission, un rôle de plus en plus important dans la mise en oeuvre des priorités du président en matière de politique.

La capacité du SAI à fournir des commentaires plus globaux et constructifs aux instances dirigeantes de la Commission – à travers les informations communiquées au collège par le CSA – ainsi qu’aux équipes de direction et aux conseils d’administration des différents organes de l’UE constitue un atout essentiel de ce service d’audit interne moderne.

Comme évoqué dans une autre section du présent ouvrage, le SAI oeuvre actuellement à améliorer ses procédures d’évaluation des risques et de planification stratégique des audits en combinant, au sein de «pôles de connaissance»(³³), les connaissances et l’expertise des auditeurs de la Commission et des organes de l’UE.

Rationalisation et normalisation

Dans la pratique, c’est comme si la direction A devait contrôler 45 mini Commissions européennes!

Chaque agence a besoin de services sur mesure de la part de son auditeur interne, qui est chargé de donner une assurance chaque année en respectant les normes professionnelles de l’IIA et les normes internes du SAI relatives à l’assurance de la qualité.

En sa qualité d’auditeur interne des agences et organes autonomes, le SAI rend compte séparément à chacun de leurs conseils d’administration respectifs.

Contrairement à leurs collègues chargés de contrôler la Commission, les équipes de la direction A ne doivent pas formuler d’opinion globale sur la gestion financière au sein de chaque agence. Leurs travaux d’audit s’appuient sur un plan d’audit fondé sur les risques selon un cycle de quatre ans, qui commence par une évaluation complète des risques au cours de la première année. Cette évaluation des risques fait l’objet d’une légère mise à jour à la fin de chaque année. En outre, un rapport annuel sur les recommandations qui accusent un retard significatif dans chaque organisme peut être produit s’il y a lieu.

Les agences contrôlées sont réparties équitablement entre les unités d’Ilian et de Friedrich. Le nombre élevé de ces organismes et leur distribution géographique imposent aux responsables de déployer de considérables efforts logistiques et de planification.

Ilian Komitski, qui dirige l’unité A1, contrôle les agences de régulation et les organismes décentralisés compétents en matière d’emploi et d’affaires sociales. Le portefeuille en pleine expansion de son unité comporte 15 agences axées sur la régulation(³⁴) et 7 agences axées sur la coopération/la mise en réseau et les services(³⁵). Tous les clients contrôlés par Ilian sont établis en dehors de Bruxelles, ce qui entraîne une série de difficultés spécifiques et supplémentaires pour ses équipes d’auditeurs, qui, avant les restrictions récemment mises en place à cause de la pandémie, devaient partir «en mission»(³⁶) auprès de chaque client à contrôler.

La seconde unité – l’unité A2, dirigée par Friedrich Braeuer –, contrôle les agences compétentes en matière de justice et d’affaires intérieures, les entreprises communes et d’autres organes de l’UE. Le portefeuille très diversifié de cette unité comprend neuf entreprises communes(³⁷), l’Institut européen d’innovation et de technologie (EIT), trois institutions de l’UE(³⁸), un organisme intergouvernemental (les écoles européennes), six agences soumises au contrôle de la direction générale de la migration et des affaires intérieures(³⁹), et trois agences soumises au contrôle de la direction générale de la justice et des consommateurs(⁴⁰).

Lors de son arrivée à son poste, en 2014, Rein estimait que la seule façon de faire face au nombre élevé d’agences à contrôler et à l’ampleur de leurs activités consistait à rationaliser et à normaliser la procédure d’audit de sa direction.

Il souligne qu’il est important de faire preuve d’une certaine souplesse lorsqu’on planifie, prévoit et effectue les audits, tout en suivant le plus possible une chronologie standard pour chaque phase de l’audit. La grande diversité des agences décentralisées impose aux unités de contrôler un large panel de risques. La direction A applique la notion de «risque du portefeuille» pour allouer les ressources destinées au contrôle de chaque agence décentralisée ou autre organe autonome, en utilisant une échelle allant de deux à cinq. La note de risque attribuée détermine les exigences en matière de couverture, ainsi que le nombre de missions d’audit prévues pour l’agence décentralisée ou l’organe autonome concerné( e). Le choix des thèmes d’audit se fonde sur une évaluation stratégique des risques pour chaque agence. Pendant la période où la plupart de ces agences venaient d’être créées et étaient en plein développement, le SAI a appliqué un modèle axé sur la maturité, qui consistait à contrôler les processus une fois que ceux-ci étaient jugés comme étant arrivés à maturité. Depuis 2019, on considère que la plupart des agences sont solidement établies, si bien que le choix des thèmes ne repose plus que sur les risques, selon une méthode semblable à celle employée pour les services de la Commission.

Les responsables assurent que, malgré les considérables différences de taille et de budget entre les agences, le nombre des audits et la fréquence des visites sont suffisants pour fournir l’assurance requise, et que ces contrôles ne perturbent pas le fonctionnement quotidien des entités contrôlées.

La portée des travaux d’audit à exécuter «en mission» est soigneusement contrôlée afin de maximiser les travaux qui peuvent être effectués à titre préliminaire avant le déplacement.

Les trois responsables confirment que la méthode d’audit suivie est principalement axée sur la performance et/ou est une approche intégrée comprenant des éléments relatifs à la conformité. Ces derniers temps, l’accent a été mis sur le contrôle des processus administratifs tels que la gestion des ressources humaines, la gestion des contrats, la passation de marchés publics et la gestion des subventions, ainsi que sur les processus opérationnels, en examinant aussi bien des aspects liés à la conformité que d’autres liés à la performance.

Ilian souligne en particulier les difficultés liées au contrôle des processus opérationnels complexes des agences de régulation, ainsi que la satisfaction d’apporter une valeur ajoutée en améliorant l’efficacité et l’efficience de ces processus, ce qui a des effets directs sur la vie des citoyens européens dans des domaines essentiels tels que la sécurité aérienne, les produits chimiques, les médicaments et la sécurité sanitaire des aliments.

La direction A produit de nombreux rapports d’audit et mène chaque année entre 30 et 40 audits et évaluations des risques.

Bonnes pratiques en vigueur dans la direction A

Dans le cadre de la démarche visant à rationaliser et à normaliser sa méthode d’audit, la direction A utilise le même logiciel de gestion des audits (TeamMate) que les autres services du SAI et fait preuve de cohérence dans la réalisation de son analyse des risques et la rédaction de ses rapports d’audit.

Toutefois, Rein et son équipe sont d’avis qu’une pratique particulière conservée par la direction A pourrait apporter une valeur ajoutée au travail de leurs collègues chargés de contrôler les services de la Commission.

Avant d’achever les rapports avec leurs différents clients, les auditeurs s’engagent dans un dialogue transparent et approfondi sur la base d’un projet de rapport d’audit préliminaire. Il s’agit d’un rapport d’audit complet et détaillé, qui contient toutes les conclusions et les recommandations des auditeurs et qui est transmis aux entités contrôlées avant la publication du projet de rapport d’audit et, in fine, du rapport d’audit final. Rein et ses collègues confirment que cette manière de procéder est très appréciée et qu’elle permet souvent d’aboutir à une approbation plus rapide des conclusions et des recommandations lors des étapes ultérieures de préparation du rapport, ainsi qu’à la présentation plus rapide d’un plan d’action.

Même si les conseils d’administration des agences, et dans certains cas les comités d’audit de ces agences, appuient et supervisent l’application des recommandations du SAI, la meilleure façon de garantir une mise en oeuvre rapide consiste à produire un rapport de qualité et à mener un dialogue transparent afin de convaincre les différents directeurs d’agence.

Les trois responsables insistent sur le fait que leurs recommandations doivent être convaincantes, solides et limpides, et confirment avec fierté que le niveau de mise en oeuvre de leurs recommandations est très élevé.

Nos discussions avec Friedrich et Ilian confirment l’excellente réputation de leurs unités, au vu des commentaires très positifs formulés par leurs clients dans les enquêtes de satisfaction.

La vie est plus dure à la direction A

Rein, Ilian et Friedrich sont conscients des difficultés exceptionnelles auxquelles euxmêmes, en leur qualité de responsables, et leur personnel sont confrontés au quotidien. À bien des égards, ils sont fiers de souligner que «la vie est plus dure» pour les auditeurs de la direction A et que les obstacles personnels et professionnels que ceux-ci doivent surmonter diffèrent de ceux rencontrés par les auditeurs chargés de contrôler les services de la Commission.

Ils mettent en exergue la souplesse, le dévouement et la résilience extraordinaires de leur personnel.

Il faut faire preuve d’une grande souplesse dans la planification des travaux, et les membres du personnel de la direction A acceptent et englobent un ensemble de qualités professionnelles et personnelles que leurs collègues des autres services du SAI n’évalueraient pas nécessairement. Le caractère très intense de la programmation et de l’organisation des audits dans chaque unité – les dates des missions étant fixées de nombreux mois à l’avance – nécessite de considérables efforts de planification préliminaire et de coordination, aussi bien avant que pendant et après les missions d’audit. Les responsables soulignent que l’attention portée et le travail d’équipe accompli pour que les tâches à réaliser sur le terrain n’excèdent pas cinq jours sont très impressionnants. Bien que la période de télétravail qui a débuté en 2020 ait interrompu les missions, les équipes ont, dans la mesure du possible, conservé les calendriers prévus et ont aussi condensé les semaines de travail sur le terrain pour les contrôles à distance.

Aucune des agences qu’elle contrôle ne se trouvant à Bruxelles, l’unité A1 était l’unité du SAI dont le personnel voyageait le plus, jusqu’en 2020.

Ces voyages sont très gratifiants pour certains collègues et permettent aux équipes de nouer des liens solides. Les missions permettent aux auditeurs d’établir avec les représentants des entités contrôlées des relations différentes de celles que leurs collègues chargés de contrôler les services de la Commission peuvent nouer. Les membres du personnel sont le visage et les représentants du SAI. Cette visibilité peut d’ailleurs entraîner un surcroît de pression pour les membres des équipes en mission. De manière générale, les auditeurs interviennent auprès des agences pendant une durée plus longue, ce qui leur permet de nouer des liens solides, comme en attestent les enquêtes de satisfaction menées auprès des entités contrôlées.

Un nouveau chapitre

À l’avenir, au-delà des répercussions de la crise de la COVID-19, l’expérience positive concernant l’audit à distance permettra de procéder à un nouvel examen des gains d’efficacité dans les travaux de la direction. Néanmoins, si les entretiens préliminaires peuvent de plus en plus facilement s’effectuer en ligne, les responsables soulignent que les visites d’audit chez les clients garderont à l’avenir leur importance pour la réalisation des objectifs d’audit plus généraux.

Rein et son équipe reconnaissent que l’initiative actuellement menée par Manfred pour mettre en commun l’expérience et l’expertise de leurs équipes d’auditeurs et celles de leurs collègues du SAI chargés de contrôler les services et DG partenaires représente la marche à suivre.

Les travaux visant à faire émerger une vision de la gouvernance plus globale et appropriée concernant l’utilisation des fonds européens pour atteindre les objectifs de politique de l’Union alimenteront la réflexion sur une réorganisation des travaux d’audit au sein du SAI.

Les risques, les difficultés et les avantages liés à l’audit des agences décentralisées et des autres organes autonomes de l’UE ne devraient pas changer. Cependant, la prochaine étape du processus de normalisation et de rationalisation des procédures pourrait constituer une avancée majeure pour les travaux d’audit concernant aussi bien la Commission que les agences, en rapprochant les travaux menés et le personnel concerné.

À la fin de cette deuxième décennie, et après une période d’accroissement significatif de l’importance et de l’influence des agences, il semble tout à fait justifié de reconnaître le travail accompli par la direction A et de l’en faire état dans le présent ouvrage.

Au cours des dix dernières années, cette équipe a fait progresser l’audit des agences décentralisées et des autres organes autonomes de l’UE de telle façon que leur intégration complète et appropriée dans une approche d’audit unique pour l’ensemble du SAI est imminente.

Regards sur les travaux du comité de suivi des audits

Le comité de suivi des audits

Le CSA aide le collège des commissaires à s’acquitter des obligations qui lui incombent en vertu des traités, du règlement financier et d’autres instruments statutaires:

• il veille à l’indépendance du SAI;
• il contrôle la qualité des travaux d’audit interne;
• il veille à ce que les recommandations d’audit interne et externe soient dûment prises en compte par les services de la Commission et à ce qu’elles fassent l’objet d’un suivi approprié.

Ainsi, le CSA aide la Commission à atteindre ses objectifs de manière globalement plus efficace et plus efficiente et facilite la surveillance, par le collège, des pratiques de la Commission en matière de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle interne.

Le CSA informe rapidement le collège de toute question se posant dans le cadre de ses travaux.

Composition actuelle du CSA

Le CSA se compose de neuf membres, à savoir six commissaires, dont le président du comité, et trois membres extérieurs possédant une expertise professionnelle avérée dans le domaine de l’audit et des domaines connexes.

Un ou deux des membres du CSA issus de la Commission sont remplacés à mi-mandat.

Président du CSA Commissaire Didier REYNDERS Justice Membres du CSA – mandat complet Commissaire Johannes HAHN Budget et administration Commissaire Mariya GABRIEL Innovation, recherche, culture, éducation et jeunesse Commissaire Elisa FERREIRA Cohésion et réformes Membre extérieur Michael SCHRENK Membre extérieur Jean-Pierre GARITTE Membre extérieur Jean FOSSION

Membres du CSA – première moitié du mandat (jusqu’à fin juillet 2022) Commissaire Thierry BRETON Marché intérieur Commissaire Ylva JOHANSSON Affaires intérieures Membres du CSA – seconde moitié du mandat (à partir d’août 2022) Commissaire Adina VĂLEAN Transports Commissaire Jutta URPILAINEN Partenariats internationaux

Membres des cabinets Les membres du CSA désignent des membres de leurs cabinets pour les seconder dans leurs travaux. Participants permanents Le SAI, la DG Budget et le secrétariat général, ainsi que la direction générale de l’informatique disposent d’une invitation permanente à assister aux réunions du comité. Secrétariat du CSA Mme Migle HALAUKO – Cheffe du secrétariat du CERS M. Stefan DEN ENGELSEN Mme Lola MUNUERA MONTERO Mme Dace LAPINA

4.1. Le président du comité de suivi des audits: le commissaire Didier Reynders

Le commissaire Didier Reynders est un avocat et homme politique belge respecté, qui a toujours été actif dans le domaine public ainsi que dans le monde académique. Après ses études à l’Université de Liège, en Belgique, il devient membre du conseil communal de Liège, puis président de la Société nationale des chemins de fer belges et président de la Société nationale des voies aériennes.

En 1992, Didier Reynders obtient un siège de député au Parlement fédéral belge. De 1999 à 2011, il exerce la fonction de ministre fédéral des finances. Il est également nommé vice-premier ministre dans le gouvernement du Premier ministre Guy Verhofstadt en 2004 et, la même année, il devient président du Mouvement réformateur (alliance des partis libéraux) – une présidence qu’il exercera jusqu’en 2011.

Parmi les nombreuses fonctions prestigieuses qu’il a assumées, on peut citer ses derniers mandats au sein du gouvernement fédéral belge: ministre des finances de 1999 à 2011, ministre des affaires étrangères, du commerce extérieur et des affaires européennes de 2011 à 2019, et ministre de la défense de 2018 à 2019.

Le 1^er décembre 2019, il est nommé commissaire à la justice, chargé de l’état de droit et de la protection des consommateurs, au sein de la Commission européenne emmenée par la présidente von der Leyen. Son portefeuille inclut la direction générale de la justice et des consommateurs ainsi que la responsabilité du service d’audit interne. Il est également président du comité de suivi des audits de la Commission européenne.

4.2. Insuffler une nouvelle dynamique au comité de suivi des audits

Michelle a été membre du cabinet du président José Manuel Barroso et chargée à ce titre des interventions relatives à la crise financière, de la fiscalité, de la stratégie numérique, de la justice et des affaires intérieures, ainsi que des relations avec le Conseil européen. Elle a également occupé les postes de cheffe d’unité adjointe au sein du secrétariat général, de membre du cabinet de la commissaire chargée de la concurrence Neelie Kroes, et d’assistante du directeur général de la DG Justice, liberté et sécurité.

Michelle a obtenu son diplôme en langue française et relations internationales de l’Université de Warwick avec mention très bien en 1996 et a intégré la Commission européenne en 2001, après avoir été chargée, pendant cinq ans, des questions de politique européenne au sein du ministère britannique de l’intérieur et du Bureau du Cabinet.

Elle est aujourd’hui de retour au secrétariat général, où elle coordonne l’utilisation de l’instrument d’aide d’urgence au sein de l’Union européenne d’un montant de 2,7 milliards d’EUR pour faire face à la pandémie de coronavirus.

Ma route a croisé pour la première fois celle du service d’audit interne (SAI) et du comité de suivi des audits (CSA) en janvier 2000, dans un bureau exigu et poussiéreux situé au 70 Whitehall, dont le seul avantage était la vue qu’il offrait sur les jardins du «Number 10».

À l’époque, le SAI et le CSA étaient encore des idées embryonnaires issues, respectivement, du deuxième rapport des Sages et du rapport van Hulten du Parlement européen. Ils n’allaient prendre la forme de propositions concrètes que plus tard, dans le Livre blanc sur la réforme publié au printemps de cette année-là.

En tant que responsable des questions relatives aux institutions de l’UE au sein du Bureau du Cabinet, la réforme de la Commission était l’une de mes priorités absolues. Après la démission de la Commission Santer, le Premier ministre Tony Blair oeuvrait à «modifier radicalement» les relations du Royaume-Uni avec l’Union européenne, et l’une des premières mesures en ce sens devait viser à rétablir la confiance des citoyens dans l’efficacité et la régularité avec lesquelles l’UE utilisait ses ressources.

Blair avait déjà souligné le rôle crucial des audits internes et des contrôles financiers efficaces à la Chambre des communes au printemps 1999. Il pesait désormais de toute son autorité pour appuyer les efforts déployés par le président Romano Prodi et le vice-président Neil Kinnock afin de placer la responsabilité et la performance au coeur du système de gouvernance réformé de la Commission.

Revenons en janvier 2015. Je me trouve au 12e étage du Berlaymont, dans le bureau voisin de celui de Frans Timmermans – qui, grâce à son intelligence, à son expérience et à son savoir-faire politique, avait obtenu le poste de premier vice-président de la Commission ainsi qu’un incroyable portefeuille couvrant aussi bien l’amélioration de la réglementation et la justice et les affaires intérieures que l’état de droit et les relations interinstitutionnelles – et de l’audit.

La Commission Juncker est en place depuis deux mois. Nous avons un programme de travail annuel ambitieux à mettre en oeuvre, Charlie Hebdo vient de subir une attaque terroriste brutale et les premiers représentants d’une vague de plus d’un million de réfugiés tentent de rallier l’Europe pour fuir les combats en Syrie. Et puis, dans mes papiers à traiter, il y a ces dossiers d’une épaisseur menaçante qui m’ont été transmis et qui arborent les initiales «SAI» et «CSA»...

En 2000, la réforme s’était heurtée à une opposition farouche de la part de ceux qui craignaient une offensive culturelle anglo-saxonne. Lorsque j’ai présidé la première de 36 réunions du groupe préparatoire – dans le cadre desquelles sont effectués les travaux détaillés qui appuient les réunions du CSA –, il est vite devenu évident que le modèle de gouver- 51 nance de la Commission avait fait ses preuves. Il s’était même avéré tellement efficace que le CSA risquait d’être victime de son propre succès: au vu du taux élevé de mise en oeuvre des recommandations d’audit interne, les différents rapports ne donnaient plus que rarement lieu à des discussions substantielles et les ordres du jour étaient de plus en plus dominés par des points de procédure et d’information, ainsi que par un éventail complexe de rapports de suivi et d’autres rapports de contrôle. Le fonctionnement du CSA était tellement rôdé que le secrétariat avait été déplacé vers le SAI et réduit à sa taille minimale.

En même temps, certaines tâches définies dans la charte du CSA depuis 2005, telles que le suivi des conclusions de l’audit externe et les questions relatives à l’audit abordées dans la décharge, ne recevaient pas l’attention nécessaire. De plus, la centralisation des travaux d’audit interne au sein du SAI allait logiquement entraîner une augmentation de la production de l’auditeur interne et, par conséquent, de la charge de travail du CSA.

Ces évolutions s’inscrivaient dans le contexte d’un contrôle accru exercé par le Parlement européen et la Cour des comptes européenne. Certains souhaitaient que le CSA soit entièrement externalisé et que son rôle soit aligné sur celui des comités d’audit intervenant dans le secteur privé, malgré la nature unique de la Commission et, donc, de ses besoins en matière de gouvernance, même par rapport à d’autres institutions publiques internationales. Finalement, cette discussion particulière n’allait trouver sa conclusion que lorsque la révision du règlement financier de 2018 aurait défini des exigences pour les comités de suivi des audits de l’ensemble des institutions de l’UE qui seraient pleinement compatibles avec le modèle choisi par la Commission.

En cette période initiale, j’ai donc indiqué à Frans Timmermans que, pendant son mandat, le CSA ne devrait pas se reposer sur ses lauriers, et je me suis réjouie qu’il me soutienne en me confiant la mission d’axer le travail du CSA sur la performance, les risques horizontaux et la valeur ajoutée d’entreprise, tout en renforçant le caractère attrayant des méthodes de travail et en veillant à ce que toutes les tâches définies dans la charte soient menées à bien.

Dans son article, Frans a présenté les nombreuses améliorations mises en place au cours de son mandat, qui ont permis de garantir que le CSA reste fonctionnel et actif en tant qu’acteur accompli et efficace de la structure de gouvernance de la Commission. Migle Halauko décrit(⁴¹) la façon dont un secrétariat renouvelé soutient désormais le CSA dans ses travaux, et je lui suis reconnaissante, ainsi qu’à Niina Lehtinen avant elle, et à toute l’équipe.

Je voudrais encore ajouter quatre observations personnelles.

En premier lieu, la décision de ne plus suivre chaque rapport d’audit dont le SAI estimait qu’il devait faire l’objet de discussions, mais plutôt d’examiner de façon proactive et plus stratégique les conclusions des audits internes et externes ainsi que leur suivi, sur la base de thèmes prioritaires clairement établis, s’est avérée très utile, comme le montre Pascal Leardini dans son article. Des discussions thématiques sur des sujets essentiels, comme la lutte contre la fraude, les instruments financiers, la sécurité et la gouvernance informatiques, les systèmes de gestion des performances et la gestion des ressources humaines, ont permis au CSA de tirer des conclusions horizontales présentant un intérêt plus large pour l’institution dans son ensemble et, ainsi, de contribuer à d’importantes évolutions des politiques, de repérer des risques transversaux et d’assurer la promotion des bonnes pratiques recensées. Les audits individuels n’ont pas été négligés pour autant. Par exemple, quand le SAI repérait des faiblesses fondamentales en matière de contrôle interne au sein d’une agence exécutive, le CSA exerçait une pression continue (y compris, étant donné l’urgence de la situation, lors de la toute première réunion du comité, à Strasbourg) pour garantir l’adoption rapide des mesures correctives requises, en commençant par des changements structurels au niveau de la direction.

En deuxième lieu, l’une des fonctions centrales du CSA est de veiller à l’indépendance et à la qualité des travaux de l’auditeur interne. Étant donné le très haut niveau d’acceptation de ses recommandations par les DG, l’un des contrôles régulièrement effectués consistait à vérifier si le SAI n’avait pas subi de pressions d’une quelconque sorte pour «adoucir» ses conclusions. Le fait que le collège ait, à l’initiative du CSA, invité le SAI à contrôler ses propres structures de gouvernance a constitué un jalon important, qui a démontré, tout comme la mission de conseil du SAI portant sur le traitement des questions parlementaires par les cabinets, qu’aucun domaine, pas même le niveau politique, ne pouvait se soustraire au contrôle de l’auditeur interne de la Commission.

En troisième lieu, le rôle du CSA en tant que garant du fait que l’auditeur interne et l’entité contrôlée sont tous deux soumis à un contrôle égal et équitable revêt une importance capitale. Il sert, d’une part, à garantir que le SAI peut formuler ses conclusions de façon totalement objective et indépendante sur le plan opérationnel et, d’autre part, à faire en sorte que ces conclusions puissent être contestées lorsque c’est justifié. Chaque fois que ses recommandations n’ont pas été acceptées, le CSA a cherché à comprendre les raisons de ce refus et a encouragé l’instance dirigeante à reconsidérer sa décision, souvent avec succès. En quelques occasions, cependant, le CSA a aussi soutenu des instances dirigeantes qui estimaient qu’une recommandation spécifique ne serait pas efficace ni efficiente, pour autant que ces instances acceptent le risque résiduel et mettent en place des mesures d’atténuation. Citons, à titre d’exemple, une recommandation invitant à rationaliser les contrôles supplémentaires portant sur les dépenses: la DG concernée a convaincu le CSA que les ressources supplémentaires utilisées étaient justifiées par l’environnement de contrôle particulièrement difficile dans l’un des pays tiers visés.

Enfin, comme tous les organismes de ce type, le CSA fonctionne de manière optimale quand il peut faire preuve d’agilité – ou, comme le dit Frans, quand il est «capable de naviguer entre les auditeurs, les entités contrôlées et les responsables politiques». Le fait que de nombreux autres chefs de cabinet adjoints aient fait partie du groupe préparatoire et que Sandra Kramer, directrice au sein du cabinet du président Juncker, ait régulièrement été présente en qualité d’observatrice a beaucoup aidé, étant donné les différents autres contextes dans lesquels nous collaborions en parallèle et les relations de confiance qui en découlaient. Le nouveau format des réunions prenait les questions des membres du comité comme point de départ, ce qui donnait lieu à des échanges plus substantiels et à des conclusions plus avisées, tandis que les procédures écrites permettaient de traiter efficacement les questions concernant les activités habituelles. Les contacts en coulisse entre deux réunions formelles, par exemple sous la forme d’un appel ponctuel, mais opportun, à un chef de cabinet ou à un directeur général, ont également contribué sensiblement à faire progresser le travail. C’est particulièrement vrai en ce qui concerne le suivi des trois recommandations essentielles formulées par le CSA pendant cette période au sujet du programme de financement du déclassement des installations nucléaires et du cas de l’agence exécutive mentionné ci-dessus.

Les membres extérieurs du CSA, Caroline Mawhood, Irena Petruškevičienė, Jean-Pierre Garitte et Michael Schrenk, ont joué un rôle de premier plan pour appuyer le développement du comité ces dernières années. Les services qu’ils ont rendus à l’institution, leur dévouement personnel et leur capacité à poser les questions les plus difficiles étaient exemplaires. Pascal Leardini, Rosa Aldea Busquets et leurs équipes du secrétariat général et de la DG Budget ont apporté une précieuse contribution grâce à leur expérience, à leurs critiques constructives et à leurs réflexions fondées sur leur vision d’entreprise, ainsi qu’en jouant les intermédiaires avec des structures de direction telles que le nouveau conseil d’administration. L’octroi d’un siège de membre permanent à la DG DIGIT a d’abord suscité l'étonnement de certains, mais, grâce à Gertrud Ingestad et à son équipe de l’époque, cette décision a rapidement démontré son bien-fondé, puisque ce service est un partenaire incontournable pour bon nombre de DG qui mettent en oeuvre des conclusions d’audit dans le domaine informatique.

J’ai été invitée à axer cet article sur le travail du CSA. Néanmoins, je ferais preuve de négligence si je concluais sans mentionner brièvement mon autre «casquette»: je suis en effet aussi chargée de conseiller Frans en matière de surveillance de la gestion du SAI, dans le plein respect de son indépendance opérationnelle. La nouvelle équipe de direction du SAI, composée de Manfred Kraff, Jeff Mason, Cristiana Giacobbo et Rein van der Zee, – ainsi que l’ensemble de la grande famille du SAI méritent notre reconnaissance sincère pour la qualité constante de leur travail et leur professionnalisme dans leurs interactions avec le CSA, mais aussi nos félicitations pour les nombreuses évolutions positives qu’a connues le SAI au cours des dernières années, comme en témoigne le présent ouvrage.

Insuffler une nouvelle dynamique au travail du CSA s’est révélé être une mission parfois difficile, mais restera l’une de mes expériences professionnelles les plus enrichissantes. C’était un privilège de pouvoir contribuer à l’amélioration continue de la structure de gouvernance de la Commission, sur la base des principes fondamentaux énoncés dans la réforme initiée il y a 20 ans et dont l’utilité et la pertinence n’ont cessé d’être démontrées depuis lors. Je voudrais porter un toast aux 20 prochaines années du SAI et du CSA!

4.3. Les magiciens en coulisse: le travail du secrétariat du CSA

En novembre 2019, la présidente von der Leyen a invité le commissaire Reynders à présider le CSA et à assumer la responsabilité politique du SAI. Une fois les six nouveaux membres du comité désignés, une nouvelle charte du CSA a été établie en février 2020, après quoi le nouveau comité était prêt à commencer ses activités.

Le commissaire et son comité ont succédé à la tête du CSA à l’ancien premier vice-président (et aujourd’hui vice-président exécutif) Timmermans, qui en avait été responsable de 2014 à 2019.

Sous la direction de l’ancien premier vice-président Timmermans(⁴²), le CSA a vu son rôle et ses responsabilités se développer. La centralisation de la fonction d’audit interne au sein de la Commission, le renforcement et l’élargissement du SAI, et la mise en oeuvre des recommandations émises à la suite des audits de la Cour des comptes européenne et du SAI portant sur la gouvernance de la Commission ont abouti à la modification de la charte du CSA par le collège(⁴³). Cela a ensuite induit des changements dans les priorités, les méthodes de travail, le rôle et la composition du comité.

Migle Halauko a pris la direction du secrétariat du CSA au début de cette période importante pour le comité, en 2016. Elle nous donne un aperçu intérieur des responsabilités et de l’indépendance de ce secrétariat.

Migle confirme que la collaboration étroite et efficace avec Michelle Sutton(⁴⁴), dans un premier temps, puis avec Luc De Lobel(⁴⁵) – qui se sont succédé à la présidence du groupe préparatoire du CSA – a constitué un facteur clé du succès des efforts déployés par son équipe pour apporter un soutien efficace.

Nouveauté majeure pour Migle et son équipe, les modifications apportées à la charte du CSA en 2018 ont eu pour effet d’adjoindre au comité un secrétariat renforcé chargé de le soutenir et qui, s’il relève du SAI sur le plan administratif, est fonctionnellement indépendant de ce service. L’obligation de rendre compte directement auprès du président du groupe préparatoire du CSA est également perçue comme une évolution importante pour garantir l’indépendance fonctionnelle.

Le CSA se réunit au moins trois fois par an. Chaque réunion donne lieu à un procès-verbal 55 qui est transmis aux membres du collège. Lors de ses réunions, le groupe préparatoire prépare les réunions du comité: il examine tous les points à l’ordre du jour et veille à ce que le comité concentre ses débats sur les questions principales, de façon à maximiser l’apport et la valeur ajoutée des réunions.

Le CSA a élaboré une approche stratégique de son travail en dressant une liste de priorités et en se concentrant sur les thèmes transversaux qui ressortent des travaux d’audit. Grâce à cette approche, il peut formuler des conclusions horizontales qui présentent un intérêt plus large pour l’institution. Un changement notable concerne l’attention accrue accordée aux conclusions de l’audit externe de la Cour des comptes européenne en plus de celle accordée aux conclusions de l’audit interne du SAI.

Le travail du secrétariat du CSA nécessite des contacts fréquents avec le cabinet chargé de l’audit, d’autres membres des cabinets qui font partie du groupe préparatoire du CSA, les membres extérieurs du CSA, les responsables de haut niveau de la DG Budget et du secrétariat général, le SAI et les entités contrôlées.

Les membres de l’équipe doivent faire appel à leurs capacités de jugement professionnel lorsqu’ils examinent des conclusions critiques et essentielles, qu’ils définissent des discussions thématiques présentant un intérêt stratégique et qu’ils oeuvrent à garantir efficacement que les observations de la Cour des comptes européenne et du SAI sont traitées au mieux par le CSA dans les domaines présentant un intérêt mutuel ou des risques communs.

Migle souligne le rôle important que jouent à la fois les membres extérieurs et les membres permanents du CSA dans les débats du comité.

Les membres extérieurs apportent au comité leur expertise professionnelle avérée en matière d’audit et dans des domaines connexes. Le nombre de membres extérieurs du CSA a augmenté pour passer à trois en 2017(⁴⁶). Les membres extérieurs sont éminemment respectés et leurs contributions enrichissent sensiblement les débats du comité.

Outre le SAI, les autres participants permanents sont la DG Budget et le secrétariat général, ainsi que la DG Informatique. Étant donné l’attention accrue accordée aux questions stratégiques, thématiques ou horizontales, Migle trouve que la participation et la contribution de ces DG centrales, membres du conseil d’administration de la Commission, sont particulièrement enrichissantes. Les contributions proactives et constructives qu’elles apportent aux débats et aux discussions permettent d’accroître encore davantage l’efficacité de la mise en oeuvre des recommandations qui ont une incidence plus large sur l’ensemble de la Commission.

Le secrétariat joue aussi un rôle moteur dans l’ensemble de la planification du CSA: il s’occupe de tous les aspects logistiques des réunions, il rédige les documents préparatoires pour les débats en réunion et il dresse les procès-verbaux.

Parmi ses activités figure aussi la rédaction du rapport annuel du CSA destiné au collège. Depuis 2016, le résumé des conclusions du CSA pour l’année a été intégré dans le rapport annuel sur la gestion et la performance, afin de reconnaître le rôle qu’il joue dans le processus global d’obtention de l’assurance et d’accroître la transparence du travail du CSA.

Pour ce qui est de l’avenir, Migle entrevoit une période chargée et difficile pour le CSA et son équipe. Après avoir organisé la première réunion du CSA en téléconférence pendant le confinement de la Commission dû à la pandémie de COVID-19, l’équipe a élaboré une manière de travailler qui fera désormais partie de la procédure du CSA.

L’équipe du CSA composée de Migle, Lola, Dace et Stefan est de taille réduite, mais ses membres sont dévoués et soudés. Les efforts déployés pour étayer et appuyer les travaux du comité en tant qu’acteur accompli et efficace dans les structures de gouvernance de la Commission sont largement reconnus et salués par tous.

La qualité: une notion-clé

5.1. Garder une longueur d’avance: l’assurance de la 57 qualité au sein du SAI

La conformité globale du fonctionnement du SAI avec les normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des Auditeurs Internes est reconnue depuis 2008. Ce statut a été confirmé par des évaluations externes de la qualité réalisées ultérieurement(⁴⁷).

En marge des transformations de grande ampleur dont le SAI faisait l’objet en 2015(⁴⁸), Philippe Taverne a créé une unité centrale, l’unité 01 «Assurance de la qualité, ressources, coordination administrative et communication», et a adopté un programme officiel d’assurance de la qualité couvrant toutes les activités d’audit. L’unité 01 mène ses activités en toute indépendance, sous la supervision directe de l’auditeur interne.

Sunil Beersing confirme que l’équipe qualité et assurance au sein de l’unité 01, emmenée par ses collègues expérimentés, Jessica Kestermont et Stefan Bonne, supervise de nombreux domaines, parmi lesquels:

• la conception et l’actualisation du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité du SAI;
• la coordination, l’administration et le suivi des activités requises pour assurer la réussite du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité (en particulier les évaluations internes et externes);
• l’examen indépendant et continu de la qualité de tous les documents d’audit importants produits par les directions du SAI;
• l’élaboration et l’actualisation des orientations méthodologiques;
• la contribution au suivi des informations de gestion relatives au suivi d’audit, à la planification et à l’utilisation des ressources.

Cette équipe joue également un rôle clé dans le déploiement efficace du logiciel d’audit ainsi que pour garantir le respect d’importantes obligations du SAI concernant l’établissement de rapports à l’intention du collège et du CSA. De cette façon, l’équipe fournit un soutien et des conseils essentiels à la direction et aux auditeurs du SAI, tout en contribuant à la fourniture de services de qualité qui apportent une valeur ajoutée aux acteurs concernés.

Le principal objectif du programme d’assurance de la qualité du SAI est de promouvoir l’amélioration continue. Ce programme a été créé conformément aux normes internationales(⁴⁹) et privilégie les évaluations internes et externes périodiques, ainsi que le suivi continu en interne. Il devrait garantir le professionnalisme et la qualité de l’approche du SAI ainsi que la conformité avec les orientations internationales obligatoires en matière d’audit interne.

Au cours des dix dernières années, une série d’initiatives d’amélioration et de procédures d’audit ont été adoptées ou actualisées en fonction des besoins afin de permettre au service de garder «une longueur d’avance» et de fournir une assurance et des conseils extrêmement professionnels et d’une qualité inégalée.

Ces évolutions s’inscrivaient dans le contexte de la centralisation des services d’audit interne au sein de la Commission et de l’amélioration de la contribution du SAI aux rapports de l’institution sur la performance et la gouvernance ainsi que de la coordination du service avec ces rapports.

En 2010, sous la direction de Brian Gray, le SAI a commencé à émettre une opinion globale annuelle sur la gestion financière au sein de la Commission européenne. Sunil explique qu’au fil de la décennie, le SAI a affiné davantage cette approche, notamment en prenant en considération l’incidence quantitative de la capacité corrective des systèmes pluriannuels de surveillance et de contrôle sur les montants à risque lors du paiement et lors de la clôture. Jessica confirme qu’il s’agit d’une opération ambitieuse et minutieuse.

L’opinion est élaborée à l’aide de lignes directrices et de données statistiques clés préparées par l’équipe d’assurance de la qualité et sur la base des informations communiquées par les directions chargées de l’audit et les DG qu’elles contrôlent.

Sunil ajoute que l’opinion globale et le rapport annuel de l’auditeur interne sur les audits internes réalisés pendant l’année font maintenant partie intégrante du paquet d’information financière intégrée soumis par la Commission à l’autorité de décharge. Cette contribution représente aujourd’hui un élément central des chaînes d’assurance et de responsabilité de la Commission européenne. Le SAI est régulièrement invité à des conférences et des séminaires organisés par l’IIA aux niveaux mondial, européen et national, ainsi que par différentes autorités au sein des États membres, pour y présenter la méthode et la valeur ajoutée de cette démarche pour les parties prenantes.

Un autre changement a été introduit lors de la suppression des structures d’audit interne, en 2015. Cette suppression a laissé un vide dans les DG, que le SAI a comblé en formulant une conclusion limitée sur l’état du contrôle interne afin d’appuyer les rapports annuels d’activités (RAA) de chaque DG. Ces conclusions se fondent sur les travaux d’audit menés au cours des périodes précédentes(⁵⁰) et tiennent compte des recommandations en suspens émises aussi bien par le SAI que par les anciennes structures d’audit interne à la suite d’audits. Dans certains cas, le SAI aboutit à la conclusion que les DG devraient formuler des réserves dans leurs RAA sur la base des questions en suspens et des risques associés. La formulation de ces conclusions limitées a fait l’objet de révisions fréquentes au fil des ans, et les éclairages fournis aux entités contrôlées peuvent encore être améliorés. Néanmoins, la fonction principale de ces conclusions est toujours d’aider les ordonnateurs dans leur évaluation annuelle de leur système de contrôle interne.

L’équipe nous rappelle qu’avant même la centralisation des fonctions d’audit interne au 59 sein de la Commission, le SAI contribuait aussi à la préparation des RAA des DG, ce qu’il fait désormais d’une manière plus structurée. Les instructions relatives aux RAA exigent des DG et des services qu’ils synthétisent les travaux d’audit effectués, y compris les recommandations déjà considérées comme mises en oeuvre par la direction ou même clôturées par le SAI au cours de l’année considérée. L’équipe de Sunil coordonne la contribution des directions du SAI à l’exercice d’«examen par les pairs».

Sous la direction de Brian Gray, le SAI a constaté qu’il était nécessaire de mettre en place une démarche d’audit plus approfondie, structurée et systématique pour appuyer les travaux du SAI en matière d’assurance. Les membres du personnel ont observé que, dans les RAA, les ordonnateurs fondaient leurs conclusions et leurs réserves sur les taux d’erreur qu’ils calculaient. Le SAI a donc commencé à évaluer le calcul et la communication des taux d’erreur résiduels par les DG dans les RAA. Ces évaluations ont d’abord concerné les DG affichant des niveaux de dépenses élevés. Cette démarche était jugée utile pour donner aux parties prenantes une vision plus réaliste de la valeur des taux d’erreur résiduels et de la façon dont ils sont estimés. Au fil du temps, les recommandations et les conseils du SAI à ce sujet ont amené les services centraux à publier des orientations générales détaillées concernant le calcul des taux d’erreur. Par conséquent, les risques ayant diminué, ces évaluations ne sont plus effectuées de manière systématique.

Une autre opération importante que l’équipe d’assurance de la qualité planifie et coordonne est la préparation du plan d’audit stratégique du SAI et de ses mises à jour annuelles. Sunil confirme que la nature de cette opération n’a pas beaucoup évolué au cours de la deuxième décennie du SAI. Cependant, ces dernières années, le SAI a accompli des progrès en matière de cartographie des risques stratégiques recensés par la direction au niveau de la Commission ainsi que des risques stratégiques recensés par le SAI.

Les principaux thèmes et risques recensés par les responsables de la Commission complètent l’évaluation des risques de l’audit interne du SAI et aboutissent finalement à la sélection des thèmes d’audit. À la suite de l’audit du SAI portant sur la gouvernance de la Commission(⁵¹), le conseil d’administration supervise maintenant le processus de gestion des risques de la Commission. En particulier, il communique désormais des données consolidées sur la liste des risques critiques et d’éventuels commentaires supplémentaires au SAI, qui les transmet ensuite au CSA dans le cadre de son examen du plan d’audit.

Comme évoqué au chapitre 2, Adrian Mircea coordonne en ce moment une initiative relative aux «pôles de connaissance». Les résultats de ces travaux cruciaux devraient permettre au SAI de renforcer ses procédures d’évaluation des risques et de planification stratégique des audits, ainsi que de mieux remédier aux risques de plus en plus complexes auxquels la Commission est exposée.

Comme par le passé, le SAI structure essentiellement son plan d’audit autour de deux grands axes: les audits portant sur la conformité/les risques financiers et les audits portant sur les risques en matière de performance (ou les audits couvrant ces deux domaines, qui sont appelés des «audits approfondis»). En outre, le SAI effectue des audits informatiques (qui sont généralement des audits de la performance), des contrôles restreints, des audits de suivi et des missions de conseil.

Les données statistiques sur l’acceptation et la mise en oeuvre des recommandations du SAI constituent l’un des principaux outils de mesure de l’incidence globale et de la valeur ajoutée du SAI, qui sont régulièrement utilisés par le CSA pour évaluer l’incidence et la valeur ajoutée du SAI. À l’aide des lignes directrices et des modèles produits par des membres de l’équipe d’assurance de la qualité, le service établit des rapports trimestriels sur ces questions qu’il transmet au CSA. Ces rapports ne peuvent être préparés que sur la base d’une stratégie efficace concernant le suivi des recommandations. Stefan présente les principaux changements survenus à la suite d’un examen de la stratégie de suivi du SAI, qu’il a achevé en 2017.

La stratégie a été repensée selon cinq principes fondamentaux:

• il est utile de tenir compte du niveau réel de mise en oeuvre des recommandations du SAI, afin de garantir la rapidité des travaux de suivi et de la mise en oeuvre des recommandations par les entités contrôlées;
• il convient de simplifier et d’harmoniser le processus et de réduire la charge administrative lorsque c’est possible;
• l’approche de suivi doit avoir un certain niveau de souplesse;
• il convient d’appliquer le principe de subsidiarité en matière de gestion, de suivi et de supervision du suivi, et le chef d’unité doit jouer un rôle central dans le processus;
• il est essentiel de communiquer clairement avec les parties prenantes et de leur fournir des informations de qualité.

Pas moins de 98 % des recommandations émises pendant la période 2015-2019(⁵²) ont été dûment mises en oeuvre par les entités contrôlées.

Pour conclure notre entretien avec Sunil, Jessica et Stefan, il convient de souligner l’importance de disposer d’un excellent programme d’assurance et d’amélioration de la qualité si l’on veut que son service ne se borne pas à respecter les normes internationales, mais soit 61 aussi une figure de référence pour la pratique de l’audit interne dans le secteur public. Il est essentiel de maintenir un niveau élevé de qualité en matière d’audit et d’assurance pour préserver la confiance que les clients du SAI et les principaux acteurs concernés placent dans le travail de ce service, ainsi que le soutien qu’ils lui apportent.

L’équipe d’assurance de la qualité du SAI continue, en collaboration avec ses collègues des directions de l’audit, à produire d’excellents résultats dans tous ces domaines.

Dans les sections suivantes, nous présentons quelques-unes des autres initiatives majeures qui continuent à stimuler et à renforcer non seulement les compétences professionnelles et techniques du service, mais aussi le moral et l’investissement du personnel dans ce travail fondamental.

5.2. L’audit de la performance au sein du SAI

Améliorer l’efficacité, l’incidence et la valeur de l’assurance et des conseils fournis par le SAI

Ces derniers temps, la Commission européenne s’efforce d’atteindre ses objectifs avec des ressources de plus en plus limitées. De même, l’entité chargée de l’audit externe (la Cour des comptes européenne) et le Parlement européen(⁵³) mettent de plus en plus l’accent sur la gestion et la mesure des performances dans l’utilisation du budget.

En ce qui concerne l’audit, il est clair que la Cour des comptes européenne s’est détournée des éléments purement financiers pour se concentrer sur la performance et le rapport coûts-avantages. Étant donné que la performance constitue le «deuxième pilier» de la déclaration d’assurance de la Cour des comptes européenne, le SAI savait qu’il devait se préparer à fournir à la direction une assurance et des conseils sur ces éléments.

Dans le rapport d’audit interne annuel, l’auditeur interne ne se contente pas de résumer les travaux d’audit menés pendant l’année concernée, il se concentre particulièrement sur la conformité générale avec les principes de bonne gestion financière et de performance en formulant une conclusion globale sur les audits de la performance(⁵⁴).

Au cours de sa deuxième décennie, le SAI a donc accordé une attention considérablement accrue aux audits spécifiquement axés sur les questions de performance ou aux audits comprenant une importante dimension relative à la performance (audits approfondis), afin de répondre aux besoins des principales parties intéressées.

En 2014, 12 rapports d’audit produits par le SAI relevaient de la catégorie des audits approfondis et de la performance(⁵⁵). Ce nombre a atteint un pic en 2017, en s’établissant à 43. Pendant la période 2015-2019, ces deux types d’audit ont représenté entre 90 et 95 % de la production totale du SAI pour chaque période de référence annuelle.

Tout le monde reconnaît que Cristiana Giacobbo est à l’origine des audits de la performance au sein du SAI. L’intéressée souligne toutefois rapidement qu’elle n’est pas la seule à avoir contribué au succès de cette forme d’audit. Sans Caroline Chamoux, qui travaille aujourd’hui au Parlement européen, le projet d’audit de la performance n’aurait jamais abouti. Cristiana confirme que Caroline y a apporté une contribution décisive.

Brian Gray avait certes déjà lancé un projet de méthode de la performance au SAI en 2011, mais c’est sous la direction de Philippe Taverne que ce projet a connu un nouveau souffle et que Cristiana a été invitée à le concrétiser.

Conformément à la note d’orientation originale établie par Brian Gray, l’ensemble du projet a été conçu et géré selon une méthode de gestion de projet extrêmement rigoureuse. Cristiana estime que cette approche de gestion de projet stricte est le principal facteur qui a permis de mener à bien le projet en six mois, jusqu’en juillet 2014.

Pendant la phase de recherche pour le projet, Cristiana et son équipe ont consulté les offices nationaux d’audit du Royaume-Uni et de Suède. Ce sont cependant les orientations utilisées par la Cour des comptes européenne qui ont été le document de référence le plus utile pour les besoins du service.

Il était essentiel que le concept d’audit de la performance du SAI soit adapté au contexte de la Commission et tienne compte des fonctions et des modalités d’organisation de cette institution. Cristiana et son équipe ont clarifié la définition de l’audit de la performance du SAI, conformément à son mandat, sans dépasser les limites de la Commission, et sans aucune notion d’évaluation ni conclusion visant à déterminer si les activités de la Commission ont atteint leur objectif final ou à mesurer l’incidence et les résultats produits.

Une caractéristique cruciale du projet mené par Cristiana et Caroline était la communication régulière et les réactions aux commentaires émis par les auditeurs. La nouvelle méthode a notamment été mise à l’essai en direct lors de la réalisation d’un audit de la performance au sein d’une DG. Cristiana se rappelle que la méthode était encore hybride à ce stade et qu’il s’agissait donc d’un «test pratique» important.

Cette entreprise a abouti à une assistance et à des orientations méthodologiques complètes concernant les différentes étapes de l’audit de la performance. Ces outils permettent aux auditeurs des différentes unités de déterminer si et comment les instances dirigeantes de la Commission ou des agences décentralisées ont mis en place des systèmes de contrôle pour évaluer les performances (efficience et efficacité) de leurs activités, de quelle manière, et ainsi fournir une assurance à ce sujet.

Quand on lui demande si l’audit de la performance était une approche inédite pour le SAI, Cristiana reconnaît que la méthode d’audit de la performance représentait une évolution 63 naturelle du travail de ce service.

Elle tient à rappeler qu’en 2008 déjà, le SAI effectuait des audits semblables à des audits de la performance, qui concernaient souvent plusieurs DG associées aux processus de l’institution. L’un des premiers audits horizontaux axés sur la performance portait sur le processus de relance au sein de la Commission mené en 2008 et analysait pour la première fois un processus de l’institution sous deux angles différents, à savoir en étudiant à la fois la dimension globale, à l’échelle de l’institution, et la mise en oeuvre sur le plan opérationnel. Cette initiative a ouvert la voie à tous les audits portant sur plusieurs DG qui ont été réalisés depuis lors et ont analysé des processus globaux essentiels et des éléments de gouvernance de plus en plus complexes.

Cristiana confirme que cette méthode a représenté une étape déterminante sur la voie vers une structure plus professionnelle et transparente, qui a permis au SAI de démontrer qu’il adoptait une approche très positive et proactive pour répondre aux besoins des acteurs concernés en matière d’assurance renforcée relative à la performance dans divers domaines, tels que ceux de la gestion des risques, de la gestion des ressources humaines, et du système de mesure des performances internes. De plus, cette nouvelle approche a été mise à profit par le SAI pour remédier plus efficacement aux risques et formuler des recommandations positives et constructives pour les audits portant sur certains risques transversaux et horizontaux importants au sein de la Commission.

À bien des égards, les travaux d’envergure sur le développement de la méthode d’audit de la performance traduisent la volonté d’améliorer le professionnalisme et la qualité des procédures du SAI qui a marqué l’évolution du service pendant sa deuxième décennie.

En outre, l’attention accrue accordée par les travaux d’audit aux performances des services contrôlés constitue la contribution du SAI à l’avènement d’une Commission européenne moderne, performante et durable. Face aux défis qui s’annoncent, le SAI devra adapter la manière dont il fournit l’assurance relative à la performance concernant les politiques et les programmes de plus en plus complexes de la Commission s’il veut continuer de réaliser son objectif d’apporter une valeur ajoutée à la Commission.

5.3. Préserver l’agilité: les groupes de travail sur l’audit allégé

La gestion allégée («lean») est un concept précieux parce qu’il oblige à adopter un point de vue plus global. C’est une manière de penser, un état d’esprit, fondé sur des outils et des processus étroitement liés.
Norman Marks, dans Paterson, J.C., Lean Auditing: Driving added value and efficiency in internal audit, décembre 2014

Selon moi, il faut être prêt à faire des vagues si nous voulons oeuvrer à ce que l’audit interne soit un jour reconnu comme un ingrédient indispensable de toute réussite organisationnelle durable.
James C. Paterson, dans Paterson, J.C., Lean Auditing: Driving added value and efficiency in internal audit, décembre 2014

Les groupes de travail sur l’audit allégé rassemblent des collègues possédant des points de vue et des expertises diverses. Cette configuration favorise une créativité qui n’aurait pas été explorée dans d’autres contextes.
Kristiana Rume, SAI

Tirer parti de l’expérience et de l’expertise des collègues: le SAI intègre activement les concepts de l’«audit allégé»

À l’heure où l’utilisation des ressources est restreinte, la possibilité de définir et de privilégier la mise en oeuvre des composantes les plus utiles du travail est devenu un facteur clé de la stratégie de Manfred et de ses responsables.

Le SAI collabore étroitement avec James Paterson depuis plusieurs années. Cet auteur, consultant et ancien responsable de l’audit interne a joué à la fois le rôle de conférencier et d’animateur lors des conférences du SAI organisées ces dernières années.

En 2014, James a publié un livre intitulé Lean Auditing: Driving added value and efficiency in internal audit (L’audit allégé: facteur de valeur ajoutée et d’efficience dans l’audit interne). Dans cet ouvrage, ainsi que lors d’un séminaire sur son approche organisé pour le SAI, James a expliqué le concept d’audit «allégé» (lean).

Les idées de James sont intéressantes pour les organisations comme le SAI, qui souhaitent développer leurs propres capacités et accroître l’efficience et l’efficacité de l’organisation plus large au sein de laquelle elles travaillent. James souligne que les auditeurs devraient exclusivement concentrer leurs efforts sur les travaux d’audit interne les plus utiles.

La discussion avec Adrian Mircea, qui coordonne les travaux des cinq «groupes de travail sur l’audit allégé» du SAI, fait clairement apparaître que la direction a estimé qu’il y avait lieu d’étudier de meilleures façons d’approcher la manière dont le SAI planifie, mène, documente et analyse ses travaux.

Adrian confirme que l’univers d’audit complexe dans lequel le SAI évolue, notamment parce qu’il intervient dans le secteur public et collabore avec plus de 90 entités d’audit différentes, ne permettrait pas d’intégrer toutes les idées et initiatives présentées dans l’ouvrage de James. Manfred et son équipe de direction ont pourtant décidé de relever ce défi.

L’objectif global de cette initiative est d’analyser différents aspects de la mise en oeuvre de la méthode et des pratiques de travail du SAI afin de les rationaliser et d’optimiser l’utilisation des ressources disponibles.

Manfred a invité le personnel à participer à cinq groupes de travail chargés d’étudier les domaines dans lesquels un examen pourrait effectivement donner lieu à des améliorations et contribuer à «alléger» les processus et procédures d’audit du SAI.

Les cinq groupes et les objectifs qui leur ont été attribués en septembre 2019 sont les suivants:

• groupe de travail nº 1: «Boîte à outils de l’auditeur» – élaborer des programmes et des critères d’audit standards pour les processus opérationnels standards qui sont régulièrement contrôlés par le SAI. Responsable: Inês de Oliveira Magalhães;
• groupe de travail nº 2: «Méthode de vérifications discontinues» – proposer une méthode concernant des contrôles ponctuels de validation pendant la mission visant à évaluer en temps utile la valeur ajoutée de l’audit effectué, sur la base des risques repérés et des conclusions préliminaires. Responsable: Frank Ryckewaert;
• groupe de travail nº 3: «Renouveler le contenu et le format des éléments livrables par l’audit» – clarifier les principaux messages. Responsable: Kristiana Rume;
• groupe de travail nº 4: «Orientations en matière d’échantillonnage» – approfondir la méthode du SAI et assurer le partage de connaissances dans ce domaine. Responsable: Ana Garcia Lanza;
• groupe de travail nº 5: «Analyse des causes profondes» – fournir des outils et des techniques susceptibles d’aider les auditeurs à accroître l’efficacité des audits, à renforcer les observations d’audit communiquées et à faciliter des discussions plus approfondies avec la direction. Responsable: Georgiana Van Rompuy.

La clé de la réussite de cette initiative repose sur la participation et la contribution de plus de 40 membres du personnel issus de toutes les directions et unités du SAI.L’équipe qualité et aussurance au sein de l’unité 01 fournit également le support et appui technique nécessaire en cas de besoin. La contribution de Jessica, Stefan, Zuzana et Georgiana a été saluée par leurs groupes respectifs, ainsi que par les instances dirigeantes.

L’engagement clairement affiché par Manfred, Adrian et les responsables de haut niveau d’appliquer le cas échéant certaines des recommandations découlant des travaux menés par ces groupes a aussi été l’un des principaux facteurs à l’origine de la réussite de cette initiative.

Les membres des différents groupes interrogés aux fins du présent ouvrage ont confirmé que tous les participants volontaires étaient très motivés, non seulement par les objectifs de ce projet sur l’audit allégé, mais aussi parce qu’il s’agissait d’une entreprise exigeante et intéressante, susceptible d’avoir des effets concrets sur le travail du service. Tous les participants ont particulièrement apprécié de pouvoir rencontrer des collègues intervenant dans d’autres domaines d’activité du SAI et discuter avec eux de différents sujets liés à la profession d’audit.

Certains des groupes, notamment le groupe de travail nº 4, ont débattu des difficultés méthodologiques rencontrées avec des collègues d’autres DG compétents en la matière, ainsi qu’avec d’autres institutions (comme la Cour des comptes européenne), ou encore avec des experts extérieurs spécialisés dans ce domaine (comme l’Institut des Auditeurs Internes et diverses universités et entreprises).

Les différents groupes de travail ont été mis en place en septembre 2019 et, en novembre, chacun présentait déjà à l’équipe de direction les progrès accomplis et une feuille de route. Certains groupes ont produit des résultats plus rapidement que d’autres, mais la réussite de cette initiative est d’ores et déjà indéniable.

Si les groupes de travail ont produit des résultats et suscité des améliorations considérables, tous les participants reconnaissent qu’il s’agit d’un projet qu’ils mènent en plus de leurs responsabilités de base. Par ailleurs, les derniers temps ont été marqués par l’épidémie de COVID-19, mais aussi par les opérations de grande ampleur liées aux priorités actuelles du SAI, comme l’initiative des pôles de connaissance et l’étude des risques liés à la COVID-19.

C’est pourquoi ces travaux qui avaient si bien commencé ont dû être interrompus. La direction a néanmoins réaffirmé sa volonté de voir les groupes de travail poursuivre leurs efforts.

L’un des premiers groupes à communiquer ses résultats, en novembre 2019, a été le groupe de travail nº 5, chargé de l’analyse des causes profondes. Georgiana précise que les mesures proposées par ce groupe, à savoir une mise à jour de la méthode et du manuel d’audit du SAI, ainsi que la finalisation du matériel de cours pour une formation à destination des auditeurs de la Commission, ont été acceptées par les instances dirigeantes. Sans surprise, celles-ci ont estimé que ces travaux étaient extrêmement utiles et devraient se poursuivre. La toute première formation à l’analyse des causes profondes aura lieu en novembre 2020.

Le groupe de travail nº 1, ayant pour thème la «boîte à outils pour l’auditeur» et dirigé par Inês, était chargé de concevoir des programmes d’audit standards pour les processus opérationnels en se concentrant en premier lieu sur les marchés publics et les subventions (y compris les appels d’offres, les appels à propositions, la gestion des contrats et la gestion des subventions). Inês déclare que son groupe pourra bientôt présenter ses premiers résultats à la direction du SAI. Elle ajoute que, jusqu’à présent, les efforts déployés en vue d’atteindre les objectifs définis pour ce groupe ont été très valorisants pour tous ses membres. Cependant, étant donné le caractère bénévole de cette tâche, les participants ont parfois du mal à y consacrer autant de temps qu’ils le voudraient. Malgré quelques retards par rapport au calendrier initialement fixé, Inês explique que les travaux menés à bien jusqu’à présent représentent un progrès majeur sur la voie de la normalisation des programmes d’audit portant sur des thèmes d’audit récurrents, et que cette évolution devrait se traduire par une amélioration de l’efficience lors des prochains audits sur ces thèmes.

Frank Ryckewaert est chargé de gérer le groupe de travail nº 2, qui travaille sur une «mé- 67 thode de vérifications discontinues». Il explique que l’objectif de ce groupe est de proposer une méthode pour les contrôles ponctuels de validation effectués lors des phases de planification de l’audit, de travail sur le terrain et de communication des résultats, afin de décider s’il convient de poursuivre l’audit en question ou non, en fonction des risques recensés et des conclusions préliminaires. Frank, qui s’est initialement intéressé à la validation ponctuelle avant la finalisation de la matrice d’audit de la performance et la rédaction de la note de planification de la mission, indique que, pour élaborer une méthode, les travaux du groupe ont tenu compte d’éléments tels que «les pratiques récemment observées au sein du SAI (notes de clôture après l’étude préliminaire)». Il souligne que le groupe cherche à produire un outil à la fois allégé (lean) et rapide, qui comportera des listes de contrôle standards et courtes, destinées à aider la direction et les chefs d’équipe à prendre rapidement ces décisions cruciales et susceptibles de permettre des économies.

Kristiana précise que le groupe de travail nº 3, chargé de «renouveler le contenu et le format des éléments livrables de l’audit», cherche à atteindre deux objectifs étroitement liés. Il s’agit d’abord d’explorer la nécessité de rationaliser et d’améliorer davantage les principaux éléments livrables de l’audit en ce qui concerne leur contenu et le processus d’examen, par exemple en introduisant des modèles simplifiés ou des instructions actualisées. Le second objectif poursuivi par ce groupe consiste à définir et à proposer des formats de rapport nouveaux et attrayants. Ces idées ne sont pas nouvelles et avaient déjà été soulevées une première fois il y a deux ans, quand le thème «Refonte des éléments livrables de l’audit» avait été proposé pour un atelier lors de la journée «hors les murs» du SAI. Kristiana explique que son groupe a rédigé une feuille de route et formé quatre sous-groupes en vue d’atteindre ces objectifs ambitieux. Ce groupe de travail a présenté ses premières propositions à la direction du SAI en octobre 2020.

Zuzana Scheinerova nous a donné plus de précisions sur les travaux du groupe de travail nº 4, concernant des «orientations en matière d’échantillonnage». Le but de ce groupe était d’approfondir la méthode du SAI en matière d’échantillon d’audit et de veiller au partage des connaissances dans ce domaine. Ce groupe propose maintenant de moderniser le manuel d’audit du SAI relatif à la méthode d’échantillonnage afin de l’adapter davantage au travail et à l’approche actuels du SAI en matière d’audit (y compris concernant la méthode d’audit de la performance), ainsi que de rationaliser autant que possible les orientations existantes en matière l’échantillonnage. En outre, une formation spécifique et du matériel de formation connexe seront élaborés dès que la nouvelle méthode d’échantillonnage aura été approuvée.

Le principal objectif de l’initiative relative à l’audit allégé pour le SAI est d’analyser différents aspects de la mise en oeuvre de la méthode et des pratiques de travail du SAI, de les rationaliser et d’optimiser l’utilisation des ressources disponibles. Malgré les légers retards accumulés par les groupes de travail en cours de route, il est évident que cette démarche aura des effets bénéfiques pour le SAI à long terme.

Un autre aspect peut-être tout aussi important réside dans le fait que ces groupes de travail sont aussi parvenus à motiver et à encourager les membres du personnel à partager leur savoir- faire dans le cadre d’une initiative soutenue par la direction. Regrouper des collègues issus de différentes sections du service et possédant chacun leurs propres connaissances et compétences professionnelles s’est avéré être une idée extrêmement fructueuse.

Ces groupes de travail semblent indiquer un formidable réservoir de savoir-faire de haut niveau sur lequel la direction pourra compter dans les dix prochaines années, dans le cadre des efforts déployés pour remédier aux défis multiples et complexes à venir.

5.4. Relever les défis à venir: innovation et audit numérique

Sortir de notre zone de confort

La réorganisation du SAI a eu une incidence significative sur son évolution depuis 2015.

Parallèlement à la création d’une unité centrale axée sur l’assurance de la qualité, une autre unité chargée de gérer et de fournir des services informatiques à la DG a aussi été établie: l’unité B1.

Cette importance accordée à la dimension informatique résultait essentiellement de la nécessité clairement reconnue d’augmenter les effectifs du SAI possédant une expérience et des qualifications spécialisées dans le domaine de l’informatique. Il était manifeste que de telles compétences étaient nécessaires pour permettre au SAI de donner des conseils et des orientations spécialisées aux auditeurs, ainsi que de contribuer à la réalisation d’audits informatiques plus vastes et plus complexes.

Si l’audit informatique existait déjà avant la création de cette unité, cette démarche a eu pour but de centraliser l’audit informatique et d’améliorer, en collaboration avec les unités opérationnelles du SAI, la reconnaissance et le contrôle efficace des risques informatiques au sein de la Commission.

L’entretien que nous avons eu avec Carlo Billi, chef de l’unité IAS.B1, et Felipe Castro Barrigon, auditeur informatique, offre un aperçu de la façon dont ils gèrent la contribu- Felipe Castro Barrigon tion apportée à l’organisation par leurs missions fondamentales d’audit informatique, ainsi que de la façon dont ils appuient des services informatiques, comme le système TeamMate 69 AM(⁵⁶), et les fournissent au SAI de manière agile.

Cette unité a systématiquement pris des mesures afin de mettre au point une approche naturelle pour repérer les domaines comportant des risques informatiques plus élevés au sein de la Commission. Recruté pour ses connaissances spécialisées en informatique, Felipe a mené de nombreux travaux dans ce domaine depuis 2014. Il a notamment réalisé de nombreux audits axés sur les risques informatiques dans différents services de la Commission.

Carlo souligne aussi le travail effectué par un autre collègue de cette unité. Luka Varenina a, lui aussi, contribué à ces différentes initiatives novatrices. En plus de les mettre en pratique directement dans son travail, il consacre aussi du temps, des efforts et de nouvelles idées aux différentes initiatives mises en place. Il illustre parfaitement la manière dont une attitude ouverte aux nouvelles façons de faire les choses peut libérer le potentiel de ces innovations. Pendant cette année marquée par la COVID-19, Luka a particulièrement contribué à développer davantage la gamme des techniques d’audit à distance du SAI et à les rendre plus accessibles pour ses collègues auditeurs.

L’entreprise visant à favoriser les audits intégrés ou approfondis qui adoptent une approche globale plus appropriée vis-à-vis de tous les risques liés aux activités (de nature informatique ou non) est étayée par deux formations mises en exergue par Carlo et Felipe: une formation sur l’audit informatique à l’intention des auditeurs non spécialisés dans ce domaine, et une autre qui promeut le recours aux audits intégrés.

Manfred Kraff reconnaît ouvertement que les échanges d’idées et de bonnes pratiques en matière d’audit informatique lors des dernières conférences annuelles du SAI ont été déterminants pour le développement de ses idées et pratiques novatrices visant à permettre au SAI de relever les défis à venir en matière d’audit.

La conférence du SAI de 2018(⁵⁷) portait plus spécifiquement sur les difficultés rencontrées par les auditeurs internes face à des technologies qui évoluent à grande vitesse dans le contexte de la quatrième révolution industrielle. Cette conférence a provoqué une prise de conscience au sein du SAI.

Peu de temps après, Manfred a invité Carlo à préparer une stratégie informatique structurée destinée à permettre au SAI d’adopter progressivement une approche d’audit numérique afin d’améliorer sa capacité à mener des travaux d’audit. Manfred voulait que cette stratégie s’appuie sur une évaluation approfondie des bonnes pratiques en vigueur au sein de la Commission et d’organisations de référence pour établir le rapport coûts-avantages maximal des outils et techniques disponibles et repérer ainsi les lacunes en matière de compétences et de connaissances spécialisées. Manfred souhaitait ainsi mettre en place une stratégie qui permettrait au SAI de rester en phase avec l’évolution rapide des technologies et d’être le mieux placé pour apporter une valeur ajoutée à une Commission de plus en plus numérisée.

Reconnaissant des lacunes en matière de compétences et dans des domaines spécifiques, le service était disposé à inviter des acteurs extérieurs et à échanger avec eux pour apprendre de leur expertise. Carlo et ses collègues ont notamment organisé des rencontres avec l’auditeur interne du gouvernement néerlandais et avec la Cour des comptes européenne. Aujourd’hui encore, le personnel est en discussion avec l’Institut des Auditeurs Internes (au niveau mondial) pour étudier les possibilités de coopérer avec cet organisme professionnel qui guide et conseille la profession d’auditeur interne.

Maintenant qu’un plan d’action par étapes a été mis en place, l’unité se trouve dans une phase d’apprentissage et d’exploration. Une piste à l’étude concerne la possible nécessité de développer ou de recruter certains profils professionnels dont le SAI ne dispose pas encore, comme des experts en mégadonnées, pour ouvrir des profils spécifiques dans certains domaines.

L’une des principales stratégies qui derrière le travail mené par Carlo et son équipe vise à accroître les connaissances, les compétences et la confiance des auditeurs non spécialisés en informatique afin de leur permettre de s’attaquer aux risques de plus en plus nombreux dans ce domaine au sein de la Commission. Après la création des groupes de travail sur l’audit allégé en 2019, un groupe de travail sur l’innovation et l’audit numérique a également été formé pour élaborer un plan et des techniques et outils d’audit connexes. Avec l’aide de leurs collègues, ces différents groupes assurent une articulation efficace entre le volet informatique et le volet opérationnel du SAI.

Carlo et Felipe soulignent que les auditeurs doivent comprendre les processus de la Commission qui reposent sur les nouvelles technologies pour pouvoir les évaluer correctement. Étant donné que les processus opérationnels reposent sur une organisation automatisée des tâches, l’évaluation de la performance peut exiger de recueillir, de partager, d’explorer et d’analyser des données. Il peut être nécessaire d’avoir une compréhension approfondie du processus opérationnel concerné et de procéder à une analyse poussée des 71 données pour pouvoir les interpréter puis déterminer et évaluer les tendances pertinentes.

D’un point de vue plus pratique, l’adoption de certaines de ces techniques pourrait permettre aux auditeurs d’avoir un accès plus rapide, structuré et automatisé aux documents pertinents dans des domaines dans lesquels ils sont aujourd’hui tributaires des entités contrôlées. Cela pourrait aussi contribuer à mieux cibler les travaux grâce à une utilisation optimisée des données disponibles pour recenser et évaluer les risques. Les audits pourraient être mieux calibrés et le risque d’audit pourrait être réduit grâce à des échantillons plus représentatifs obtenus en appliquant des critères optimaux pour déterminer les populations soumises à échantillonnage.

Le groupe de travail sur l’innovation et l’audit numérique et les groupes de travail sur l’audit allégé se sont concentrés sur les domaines suivants: analyse des données, intelligence artificielle, ‘block chain’, techniques de visualisation des données et édition numérique améliorée des documents d’audit, utilisation de méthodes d’échantillonnage.

Carlo et Felipe reconnaissent, en s’en réjouissant, que cette entreprise semble évoluer dans la bonne direction et permettre au SAI de développer les compétences et les capacités de son personnel en matière d’audit numérique. Ils constatent une augmentation du nombre de conclusions et de recommandations résultant du contrôle de risques informatiques spécifiques par des unités opérationnelles.

En assistant à des conférences et en entretenant des liens avec leurs collègues actifs dans les secteurs public et privé, les auditeurs du SAI prennent en effet de plus en plus conscience des risques et des difficultés auxquels ils sont confrontés pour développer leur approche et leurs techniques d’audit.

En ce qui concerne les répercussions de la COVID-19 sur le SAI, les deux spécialistes estiment que le service a amélioré sa capacité à utiliser des outils plus collaboratifs (tels que Skype et WebEx) pour organiser des réunions, effectuer des audits et réduire le nombre de missions sur place. Ils pensent que la Commission évoluait déjà dans ce sens et que la pandémie n’a fait qu’accélérer cette transition.

Auparavant plus prudent vis-à-vis de l’adoption de nouvelles idées, le SAI s’ouvre désormais davantage au monde extérieur et s’intéresse à des technologies diverses et variées. Cependant, Carlo et Felipe admettent que l’intelligence artificielle et le ‘block chain’ se heurtent à de véritables obstacles technologiques. Le SAI est prêt à faire son possible pour encourager le recours à ces technologies. Plus l’organisation agira en ce sens, plus elle pourra en tirer des enseignements sur lesquels s’appuyer.

Nos experts en informatique sont disposés à en apprendre davantage auprès d’organisations qui sont en avance et qui montrent la voie à suivre dans certains domaines. Bien que le SAI ne soit pas tellement en retard par rapport à d’autres organisations, Carlo et Felipe soulignent toutefois que, si nous voulons apprendre à maîtriser et intégrer les nouvelles évolutions technologiques en matière d’audit numérique et innovant, nous devons vraiment «sortir de notre zone de confort».

5.5. Rester organisé grâce au système de gestion des audits du SAI

Dans un service d’audit professionnel moderne, il est essentiel que la direction et le personnel disposent d’un système de gestion des audits qui leur permette de planifier, de gérer, de documenter, d’examiner et de suivre efficacement les travaux entrepris dans le cadre de chaque mission d’audit.

Les organisations d’audit du secteur tant public que privé utilisent un logiciel de gestion des audits qui fait partie intégrante de leur système de contrôle interne afin de satisfaire aux exigences complètes et détaillées que leur imposent les normes professionnelles pertinentes, ainsi que de prouver qu’ils se conforment à ces exigences.

Le système actuellement utilisé par le SAI compte environ 150 utilisateurs au sein du SAI et plus de 300 coordinateurs de questions issus des entités contrôlées. Il regroupe la documentation relative à plus de 600 audits et autres types de missions et assure le suivi de plus de 3 600 recommandations dans pas moins de 91 entités.

Depuis 2017, le SAI utilise TeamMate AM, un logiciel commercial complet pour la gestion des audits. Ce logiciel comporte cinq modules et, comme le montre le schéma, il couvre l’ensemble du cycle d’une mission d’audit. Il permet la création et la planification des audits, ainsi que la documentation, la surveillance, l’établissement de rapports et le suivi pour tous les audits et autres types de missions entrepris.

Le développement et la maintenance, ainsi que les conseils importants prodigués au quotidien aux auditeurs concernant l’utilisation du logiciel d’audit ont été assurés par un groupe unique de membres du personnel du SAI, composé de spécialistes en informatique, d’auditeurs expérimentés possédant des compétences pointues en informatique, et de membres de l’équipe d’assurance de la qualité.

Wojciech Korycki est le gestionnaire des ressources informatiques du SAI. En collaboration avec Sunil et ses collègues de l’unité 01, il est chargé de fournir une assistance et des conseils aux utilisateurs du logiciel TeamMate.

Après avoir travaillé comme professionnel de l’informatique et auditeur informatique dans l’industrie pharmaceutique, Wojciech a rejoint la Commission européenne en 2005. Il a travaillé pendant 11 ans au sein de la direction générale de l’emploi, des affaires sociales et de l’inclusion, où il a intégré l’unité informatique et endossé le rôle de gestionnaire de projet et de responsable du bureau d’assistance pour différentes applications centrales dans cette DG. Wojciech est arrivé au SAI en 2016 pour y assumer dans un premier temps les fonctions d’auditeur informatique. Il s’est réjoui de revenir à l’informatique en devenant le gestionnaire des ressources informatiques, et il pense pouvoir puiser dans son expérience professionnelle pour mettre à la fois le point de vue d’un spécialiste en informatique et celui d’un auditeur au service de la gestion et de l’amélioration du système.

Wojciech ne s’était familiarisé avec le logiciel de GRC (Gouvernance, Risque et Conformité) Paisley, employé par le SAI avant TeamMate, qu’en tant qu’utilisateur quand il travaillait comme auditeur. Il explique que la principale raison du changement de logiciel était liée aux problèmes de performance rencontrés avec le logiciel de GRC après la migration d’une application locale à une application web.

Le principal responsable du passage du logiciel de GRC à TeamMate était Adam Barta(⁵⁸). Rudi Dries, un auditeur et responsable administratif très expérimenté et possédant une vaste expertise en informatique, qui avait aussi été étroitement associé à la mise en place et à l’utilisation du logiciel de GRC, a contribué à évaluer les outils et à élaborer à l’intention du personnel du SAI des lignes directrices complètes et faciles à comprendre sur TeamMate.

Wojciech salue le travail d’envergure accompli par Adam et Rudi, sans qui le logiciel actuel ne serait peut-être pas en place. Il souligne également la contribution significative de Cristina Burja et de Jose Benito Prieto, les principaux membres de l’équipe de soutien de TeamMate, qui ont facilité la mise en place et le fonctionnement du service d’assistance.

Jessica Kestermont a elle aussi participé activement à ce projet, en définissant les besoins en matière de rapports pour TeamMate, ainsi qu’à la préparation de lignes directrices complètes sur la gestion des risques pour l’un des nouveaux modules centraux du logiciel, TeamRisk. Après le départ à la retraite de Rudi, Stefan Bonne a pris le relais pour dispenser les formations à l’utilisation du logiciel aux nouveaux auditeurs, et pour rafraîchir les connaissances de ceux qui en avaient besoin.

Le SAI utilise toutes les fonctionnalités et tous les modules de TeamMate AM pour fournir différents types d’assistance à des étapes clés du cycle d’audit. À cet égard, le SAI peut donc être considéré comme un «super utilisateur» du logiciel TeamMate AM.

Le schéma de la page précédente indique les modules utilisés par le SAI ainsi que la série de tâches que couvre chacun d’entre eux. Wojciech précise que tous les modules n’ont pas été introduits en une seule fois et qu’ils constituent un mélange d’applications locales et d’applications web.

Le principal module utilisé par les auditeurs est TeamMate Electronic Working Paper (TeamEWP). Cet outil permet à tous les auditeurs de documenter leurs audits de manière exhaustive, depuis leur création jusqu’à la phase d’examen et d’approbation de la documentation.

Une obligation importante qui incombe aux auditeurs, une fois qu’ils ont suivi une formation approfondie, est de télécharger de façon régulière et systématique, à l’aide de lignes directrices détaillées, toute la documentation pertinente dans le logiciel. Wojciech confirme que la ponctualité et le caractère exhaustif de ces téléchargements peuvent varier d’un audit à l’autre. La traçabilité des documents destinés à appuyer les conclusions peut s’en trouver limitée et c’est sans doute le principal domaine dans lequel Wojciech estime que des améliorations sont envisageables.

Aucun logiciel n’est parfait, mais Wojciech affirme que les performances de ce nouveau logiciel sont jugées globalement satisfaisantes.

Cependant, les avancées et les mises à niveau informatiques se poursuivent sans relâche, et le fournisseur n’offrira plus de soutien pour le logiciel TeamMate AM après 2023.

Après le logiciel de GRC Paisley et le logiciel original de gestion des audits, TeamMate AM est le troisième logiciel de gestion des audits adopté et utilisé par le SAI. Chacun de ces logiciels présente des avantages et des inconvénients. Wojciech précise que le SAI a déjà entamé des travaux d’envergure pour équilibrer les différents coûts et avantages lorsqu’il sera décidé de remplacer le logiciel actuel.

Le SAI devra définir et évaluer ces coûts et avantages pour s’assurer que le logiciel de gestion des audits continue à appuyer et à faciliter le travail du service à l’heure où celui-ci entre dans sa troisième décennie.

Le point de vue de six femmes inspirantes au sein du SAI

6.1. Introduction

Les femmes qui travaillent à la Commission sont de plus en plus nombreuses, nous avons donc interviewé six collaboratrices inspirantes du SAI.

Chacune de ces femmes est unique et a remporté ses propres victoires.

Nous les avons invitées à exprimer leur avis et leur point de vue sur les initiatives mises en place qui pourraient contribuer à leur développement professionnel et à l’évolution de leur carrière, ainsi qu’à leur sentiment de bien-être dans le service.

Leurs réactions et leurs prévisions pour l’avenir sont prometteuses, et la conviction et la fierté que leur donne la contribution qu’elles apportent aujourd’hui à la Commission sont une véritable source d’inspiration.

6.2. Cristiana Giacobbo

Cristiana Giacobbo a mené une carrière d’exception à la Commission(⁵⁹).

Elle a toujours eu confiance en sa capacité à assumer les responsabilités de tous les postes pour lesquels elle a postulé et auxquels elle a été nommée.

Seule femme de l’équipe de direction du SAI, elle partage ses réflexions sur les quotas pour la nomination de femmes aux postes de direction, sur le programme de développement des talents féminins et sur la mesure dans laquelle le SAI offre un environnement permettant à tous les auditeurs et à toutes les auditrices de mener une carrière riche et intéressante.

Cristiana trouve que l’attention accrue portée à la carrière des femmes constitue une avancée positive dans l’institution moderne et tournée vers l’avenir qu’est la Commission, mais qu’il s’agit aussi d’un sujet complexe.

Elle regrette que les initiatives axées sur la promotion des femmes contribuent parfois à alimenter l’idée selon laquelle les femmes évolueraient dans leur carrière en raison non pas de leurs mérites, mais parce qu’elles sont femmes.

Elle ajoute que les systèmes de quotas ont un autre effet pervers: les femmes qui obtiennent une promotion par cet intermédiaire peuvent avoir l’impression, à tort, de devoir prouver qu’elles ont «mérité» le poste en question. Les hommes ne ressentent pas nécessairement cette pression.

Cristiana reconnaît avoir eu de la chance, car elle n’a jamais eu le sentiment d’être victime de discrimination au cours de sa carrière. Elle ne nie pas le fait que le système de quotas a pu influencer favorablement sa propre carrière, mais elle estime aussi qu’elle possédait la formation et l’expérience nécessaires pour assumer des responsabilités de plus en plus importantes. Ayant été la personne adéquate au moment opportun, elle pense que sa nomination à un poste de directrice a été une bonne chose pour les femmes au sein du SAI. Cristiana est heureuse de pouvoir dire que le SAI offre un excellent environnement de travail pour les femmes, ainsi que des perspectives de carrière valorisantes.

Toujours disponible pour donner un conseil et offrir son aide à ses collègues féminines au sein du SAI et, plus généralement, de la Commission, elle a été l’une des mentors du programme de développement des talents chez les femmes de 2019 et participera certainement aussi à l’édition 2020 de cette initiative. Endosser le rôle de mentor auprès des collaboratrices qui ont participé à ce programme a été une expérience très intéressante pour Cristiana, qui espère que c’était aussi le cas pour les personnes qu’elle a accompagnées. Elles sont d’ailleurs volontiers restées en contact après la formation.

Néanmoins, Cristiana trouve que ces programmes devraient être ouverts aussi bien aux hommes qu’aux femmes. Elle constate que les hommes ont, eux aussi, besoin des nombreux avantages apportés par ce programme structuré pour les postes d’encadrement, et ajoute que «nous avons tous besoin de soutien dans nos fonctions de direction».

Elle considère que tous ses collègues, aussi bien masculins que féminins, devraient bénéficier d’un soutien continu dans leur carrière. N’importe quel fonctionnaire devrait avoir accès à toutes les possibilités de carrière si il ou elle mérite de grimper dans la hiérarchie – et si c’est ce qu’il ou elle désire.

La structure pyramidale de la Commission ne permet simplement pas à tous les membres talentueux du personnel de cette institution de gravir les échelons dans leur carrière. En outre, Cristiana souligne que les femmes (tout comme les hommes) ne veulent pas toutes systématiquement accéder à un poste de direction. Le poids des responsabilités peut être particulièrement lourd à porter.

En sa qualité de membre de l’encadrement supérieur, Cristiana juge qu’il importe de nouer un dialogue ouvert avec ses collègues et d’explorer avec eux les possibilités d’enrichir leur parcours professionnel au sein de la Commission, sans que cela passe nécessairement par leur accession à des postes d’encadrement. Elle considère que le soutien apporté à tous ses collègues dans leur développement professionnel et dans l’avancement de leur carrière fait partie de ses responsabilités.

Selon elle, le rôle d’un membre de l’encadrement est de repérer les personnes talentueuses et de leur permettre de s’épanouir en leur donnant des possibilités et en leur confiant des missions stimulantes, ainsi qu’en leur offrant aide et conseils.

Cristiana confirme que ses collègues viennent souvent lui demander conseil: «Je raconte 77 volontiers ma propre histoire si on me le demande, mais j’invite aussi toujours mes collègues à bien réfléchir pour déterminer s’ils veulent vraiment occuper un poste d’encadrement. » Cristiana insiste particulièrement sur les sacrifices parfois nécessaires en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Évoquant son propre parcours, Cristiana se montre très franche. Le volume de travail requis augmente à chaque nouvel échelon gravi, et elle reconnaît avoir dû adapter son équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

La charge de travail est parfois énorme et assortie de délais serrés, si bien qu’il est souvent nécessaire de continuer à travailler en soirée.

En ce qui concerne l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les attentes varient en fonction de celles du chef d’équipe, car certains sont plus exigeants que d’autres.

Cristiana a confiance en l’avenir pour ce qui est de l’instauration d’une contribution plus équilibrée des femmes à la société. Elle réfléchit aux répercussions de la crise de la COVID-19 sur la vie professionnelle. En particulier, les vastes possibilités que les mécanismes souples de télétravail ouvrent aussi bien aux femmes qu’à leurs partenaires pourraient permettre aux femmes qui le souhaitent d’envisager de faire davantage progresser leur carrière au sein du SAI et de la Commission.

6.3. Celeste Calicante

Celeste a étudié à l’Université de Bologne, où elle a obtenu une licence en relations internationales et affaires diplomatiques et un master en droit et en économie. Pendant ses études, elle a également participé à cinq projets du Programme d’action communautaire en matière de mobilité des étudiants (Erasmus), qui l’ont emmenée à Vienne, à Budapest, à Varsovie, à Bruxelles et à Lisbonne. Après ses études, elle a effectué un stage de six mois dans l’équipe d’assurance des risques de PricewaterhouseCoopers (PwC) Italie, qui a débouché sur un poste de collaboratrice dans ce domaine. Celeste est arrivée à la Commission dans le cadre d’un stage du Livre bleu effectué au sein du SAI en 2018. Elle a ensuite obtenu une place dans le programme pour les professionnels juniors lancé par les ressources humaines de la Commission, et a ainsi travaillé au sein de la direction générale de la politique régionale et urbaine et de la direction générale de la stabilité financière, des services financiers et de l’union des marchés des capitaux. Elle passe la dernière année de ce programme au SAI, où elle travaille comme auditrice interne dans l’unité SAI.C1.

Celeste a toujours su qu’elle voulait mener une carrière comportant une dimension multinationale. Bien que son expérience du contrôle externe chez PwC Italie ait été très formatrice, elle a commencé à chercher de nouvelles possibilités à l’étranger et a finalement accepté une offre de stage à la Commission, au sein du SAI. Pendant les six mois de son stage, elle a été associée à l’exercice de diverses responsabilités en matière de communication, notamment en contribuant à la gestion de l’intranet, à l’organisation de la conférence annuelle 2018 du SAI et au respect du règlement général sur la protection des données (RGPD). Entre-temps, elle a soumis sa candidature au programme destiné aux professionnels juniors en juin 2018 et, en septembre, sa demande a été acceptée. Le principal objectif de ce programme est d’offrir à des jeunes professionnels issus d’horizons variés la possibilité et l’occasion d’acquérir une expérience professionnelle dans trois DG différentes en l’espace de deux ans.

Pendant les six premiers mois du programme, Celeste a travaillé à la DG Politique régionale et urbaine, au sein de l’unité responsable de l’évaluation et du Semestre européen. Elle a ensuite passé six autres mois à la DG Stabilité financière, services financiers et union des marchés des capitaux, où elle a travaillé dans l’unité politique chargée de contrôler les systèmes financiers de l’UE/la zone euro et participé à différentes filières de recherche. Toujours dans le cadre de ce programme, Celeste a travaillé sur un projet de conseil inter- DG parrainé par la direction générale des réseaux de communication, du contenu et des technologies, qui visait à recenser des bonnes pratiques et des pistes pour améliorer la manière dont la Commission utilise les données afin d’optimiser l’élaboration de politiques sur la base d’éléments factuels. Le rapport final a été présenté en octobre 2019.

Revenue au SAI pour y passer la dernière année de son programme, Celeste a de nouveau apporté sa contribution à l’organisation des conférences annuelles, à l’élaboration du rapport annuel d’activités et du plan stratégique, et à la production du présent ouvrage sur l’histoire du SAI. Elle s’est également vu offrir la possibilité de travailler dans une équipe d’audit de l’unité IAS.C1.

De manière générale, Celeste est ravie de sa participation au programme destiné aux professionnels juniors et de sa collaboration avec ses collègues du SAI. Cette expérience lui a permis de sortir de sa zone de confort et de s’intégrer dans différentes équipes. Elle a pris conscience de l’importance qu'il y a à communiquer, à bénéficier du soutien et de la confiance des collègues, ainsi qu' à pouvoir prendre la parole et exprimer son point de vue. Par-dessus tout, cette expérience lui a offert une formidable occasion de se constituer un réseau d’experts et d’avoir des interlocuteurs dans d’autres DG. Celeste a l’impression que les différents environnements de travail de la Commission sont très complexes, et elle aimerait que les collègues bénéficient d’un meilleur accompagnement dans leur carrière, qui leur permettrait de se sentir davantage liés aux stratégies et aux politiques de la Commission. Elle s’intéresse également aux différents styles de gestion qu’elle a expérimentés jusqu’à présent, et elle reconnaît l’importance du travail d’équipe et l’utilité des échanges professionnels entre collègues au quotidien.

Son programme se terminera en octobre 2020 et Celeste prévoit de participer à un 79 concours interne.

Nous lui souhaitons tous bonne chance!

6.4. Apostolia Skourti

Après des études en comptabilité et en finance, Tolina a commencé sa carrière chez PwC Grèce, où elle a travaillé comme auditrice externe pour le secteur des services financiers pendant plus de trois ans. Elle a ensuite intégré la fonction d’audit interne d’Assicurazioni Generali et y est restée trois ans. Après avoir réussi en 2016 le concours de l’Office européen de sélection du personnel, Tolina a rejoint le SAI en 2018, dans l’unité responsable de l’audit des DG chargées des politiques économiques, budgétaires et financières, d’Eurostat et de l’Office européen de lutte antifraude (OLAF). Dans le cadre des fonctions qu’elle occupe aujourd’hui, elle a participé à des travaux d’audit menés à la direction générale de la concurrence et au Centre commun de recherche (JRC).

Tolina a toujours été prête à relever de nouveaux défis et à se saisir des possibilités de formation. Cette experte-comptable agréée est membre de l’ordre des experts-comptables agréés. Avec le soutien du SAI, elle a récemment obtenu un diplôme en audit de l’administration et des politiques publiques, et elle suit actuellement un cursus de master en gestion des organismes publics.

Ces deux formations sont proposées par l’Université de Lorraine, en France, en partenariat avec la Cour des comptes européenne. Pendant cette période, Tolina a eu l’occasion de rencontrer des collègues de la Cour des comptes européenne, ainsi que d’autres professionnels dans le cadre de la formation. En partageant des enseignements utiles avec eux, elle constate que des organisations différentes sont confrontées à des problèmes similaires, et ces similitudes ont alimenté des échanges fructueux avec ses homologues.

Au sein du SAI, Tolina est membre d’un groupe de travail sur l’audit allégé(⁶⁰), correspondante d’audit pour la DG Concurrence et coordinatrice de l’un des pôles de connaissance du SAI (sur les politiques économiques, monétaires, budgétaires et financières, les investissements stratégiques européens, les statistiques et l’OLAF).

Tolina apprécie les possibilités de mobilité au sein du SAI et se félicite de pouvoir participer à des audits dans différentes DG. Elle trouve que c’est particulièrement intéressant sur le plan du développement professionnel, car cela permet de travailler sur des audits diversifiés dans différentes DG, de comprendre comment les équipes d’audit sont structurées et de tirer des enseignements de l’expérience d’autres auditeurs. À court terme, l’un de ses principaux défis consistera à contribuer au bon fonctionnement des pôles de connaissance⁶¹), en tirant au mieux parti des informations disponibles (c’est-à-dire en traitant et en partageant les informations pertinentes en temps utile). Ces pôles de connaissance faciliteront les discussions avec les entités contrôlées et renforceront la valeur ajoutée des activités exécutées par le SAI.

La curiosité et les capacités de Tolina l’ont certainement aidée à assumer de plus en plus de responsabilités au sein du SAI. Elle précise que le soutien et l’ouverture de la hiérarchie qui l’entoure ainsi que l’importance de la coopération avec ses collègues des autres unités et directions sont des facteurs qui ont contribué de façon décisive à ses réalisations jusqu’à présent. Sa carrière à la Commission ne fait que commencer, et Tolina se réjouit d’explorer les innombrables possibilités offertes par cette institution si diversifiée. Au travers de ses différentes expériences, elle a généralement cherché à privilégier les aspects positifs de chaque personne, de chaque défi professionnel et de chaque environnement de travail, avant de se concentrer sur les améliorations possibles.

6.5. Elena Climent Vano

Elena est une auditrice expérimentée. Elle a travaillé pendant dix ans chez PwC et, après avoir été nommée à un poste de responsable de haut rang, elle a déménagé à Bruxelles et entamé une carrière au sein des institutions européennes en 2003. Alors qu’elle travaillait pour le service financier central de la Commission, elle a fait la connaissance de nombreuses personnalités qui allaient ensuite contribuer à la création et au bon fonctionnement du SAI, comme Philippe Taverne, Francisco Merchan Cantos et Jeff Mason, pour n’en citer que quelques-uns. Elena est arrivée au SAI pour y intégrer l’unité responsable de l’audit de l’aide extérieure. Depuis 2019, elle est à la tête de l’unité du SAI chargée de l’audit des services administratifs et centraux ainsi que des offices de la Commission.

En 2010, Elena a été détachée par le SAI auprès de l’entreprise commune Piles à combustible et Hydrogène. Elle y a travaillé en tant que responsable de l’audit et du contrôle pendant cinq ans: elle fournissait des services de conseil et d’assurance au directeur exécutif de cette entreprise commune et rendait compte à son conseil de direction.

Cette expérience lui a offert de formidables possibilités en matière de gestion dans différents domaines, y compris en dehors de l’audit. Entre autres tâches, elle était chargée de mener à bien un large éventail de missions de conseil, tout en travaillant dans une configuration assez différente de celle d’une DG de la Commission et en continuant à approfondir ses compétences en gestion. Elena considère que les compétences de gestion acquises au cours de cette expérience ont joué un rôle fondamental dans la progression de la brillante carrière qu’elle mène au sein du SAI.

Après la centralisation de la fonction d’audit interne au sein de la Commission, le SAI 81 a renforcé ses capacités d’audit. Elena a donc été invitée à y revenir en 2015. Elle a alors intégré l’unité du SAI chargée des audits dans les DG compétentes en matière de gestion partagée.

Le retour d’Elena au SAI en 2015 s’est passé sans accroc. Elle confirme que son temps était consacré à des travaux enrichissants et stimulants, et elle remercie le SAI de lui avoir offert des possibilités d’avancement professionnel. Elle a continué à approfondir ses compétences en menant des audits intéressants, comme l’audit de la gouvernance, ainsi que d’autres audits portant sur la gestion des Fonds structurels et d’investissement européens.

Évoquant le soutien sans faille qu’elle a reçu de la part de la direction du SAI tout au long de son parcours, Elena précise que deux initiatives particulières à l’échelle de la Commission ont véritablement marqué un tournant dans sa carrière au sein de cette institution. La première était la conférence intitulée «Les femmes aux postes de direction – Est-ce fait pour vous?», à laquelle elle a assisté en décembre 2017, et la seconde était le programme de développement des talents féminins, auquel elle a participé en 2019.

Si ce dernier programme est peut-être arrivé un peu tard (deux mois seulement avant qu’un poste de chef d’unité se libère au SAI), il s’est néanmoins révélé très utile. Il permettait d’avoir accès à de nombreuses formes de soutien, comme du coaching, du mentorat et des formations spécifiques. Elena est convaincue qu’il constitue un moyen efficace de transmettre des connaissances aux femmes qui tentent de concilier leur vie professionnelle avec une vie personnelle souvent très chargée.

Elle ajoute que le programme destiné aux nouveaux chefs d’unité auquel elle a participé était aussi très intéressant. Il lui a permis d’échanger des points de vue, des préoccupations et des expériences avec d’autres fonctionnaires qui se trouvaient dans une situation semblable à la sienne.

Tout au long de sa carrière, tant dans le secteur privé qu’au sein de la Commission, Elena n’a jamais eu l’impression d’être traitée différemment du simple fait d’être une femme. Dans l’ensemble, elle estime que la Commission et, en particulier, le SAI peuvent être considérés comme des organisations raisonnablement modernes et équitables.

Cependant, elle ajoute qu’il reste encore des progrès à accomplir.

Elena explique qu’une organisation moderne se doit d’être diversifiée et inclusive, et d’offrir des chances égales et équitables à chacun, indépendamment du genre, de l’âge, des éventuels handicaps et de la situation matrimoniale ou parentale des personnes concernées. En ce qui concerne l’égalité entre les sexes, il ne s’agit pas nécessairement d’instaurer des «quotas», mais plutôt de créer un cadre adéquat, qui permette aux femmes de se porter candidates à des postes de direction dans les mêmes conditions que les hommes.

Elena a l’impression qu’il y a encore de (trop) nombreuses femmes au sein de la Commission qui ont du mal à concilier vie professionnelle et vie privée.

Elle souligne que l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ne doit pas se résumer à une simple expression à la mode: il est nécessaire de mettre ce concept en pratique de façon concrète. Dans ce contexte, Elena est d’avis qu’il est primordial d’adopter une politique de ressources humaines efficace, axée sur une organisation souple du travail et sur des évaluations fondées sur les performances.

Selon elle, de telles évolutions permettraient à l’institution de reconnaître le mérite et de s’assurer de travailler avec les personnes les plus compétentes.

6.6. Eleni Belesi

Eleni travaille à la Commission depuis 15 ans. Elle a commencé sa carrière au poste d’auditrice externe au sein de la direction générale de l’agriculture et du développement rural, avant de rejoindre l’OLAF en tant qu’enquêteuse externe spécialisée dans la lutte contre la fraude. En 2010, elle a intégré la DG Concurrence comme membre de l’équipe de sa structure d’audit interne. Elle a ensuite travaillé au sein de l’équipe de la structure d’audit interne de la DG Politique régionale et urbaine, ainsi que dans le domaine de la coordination des audits externes. Eleni est arrivée au SAI en 2015 pour y exercer les fonctions d’auditrice interne.Eleni pense qu’un élément crucial pour bâtir des organisations performantes consiste à assurer le développement et l’épanouissement professionnel de leur personnel. Quand la compétence s’allie à l’éthique, le personnel trouve la motivation nécessaire pour travailler efficacement et contribuer le mieux possible à la réalisation des objectifs de l’organisation concernée, faisant ainsi progresser celle-ci vers l’excellence.

Au sein du SAI, Eleni est à la fois libre et responsable de contribuer au travail de la Commission et d’accomplir une part de ce travail. Selon elle, cette situation découle de la confiance témoignée et des encouragements prodigués par la direction du SAI. Eleni trouve que le SAI offre aux membres de son personnel l’espace et les possibilités nécessaires pour développer leurs compétences et leurs capacités. Sa sélection pour le programme de développement des talents féminins de la Commission en 2019 et sa participation à ce programme illustrent l’une de ces possibilités.

Ce programme de formation d’une durée d’un an a été lancé dans le sillage de la décision de la Commission Juncker de faire passer le pourcentage de femmes occupant des postes de direction à au moins 40 %. Il fournit aux participantes des outils qui leur permettent d’apprendre, de développer leur réseau, de perfectionner leurs compétences de gestion et d’évoluer sur le plan professionnel. Ce programme est une action commune menée par des collègues désireux de promouvoir les talents de membres du personnel qui, à travers leur diversité, pourront favoriser l’avènement d’une Commission moderne et performante.

L’édition 2019 du programme, qui proposait une large gamme d’activités et a suscité l’ad- 83 hésion et l’enthousiasme de nombreux collègues, a permis à Eleni de valoriser ses atouts et de définir ses possibilités d’amélioration. Des outils d’auto-évaluation et des services de coaching et de mentorat faisaient également partie de la panoplie proposée.

Eleni a eu la chance d’être accompagnée par une responsable de haut niveau motivée et dévouée, qui a su l’écouter, la conseiller et l’inspirer. Grâce à des «laboratoires de leadership» spécialisés, elle a aussi pu améliorer ses capacités d’autogestion et, par la suite, ses compétences en gestion d’équipe. Plus important encore, Eleni souligne que le programme a permis aux participantes de nouer des liens et leur a fourni un espace pour partager leurs idées et leurs expériences et apprendre les unes des autres – une expérience qu’elle a trouvée particulièrement enrichissante.

Eleni pense que le partage de connaissances et l’établissement de liens avec les collègues, aussi bien au SAI qu’en dehors, sont indispensables pour pouvoir fournir des services de grande qualité. La création de plateformes d’échange d’idées, comme les conférences TED, peut constituer une manière souple et précieuse de transmettre des expériences et de démontrer comment appliquer celles-ci sur le lieu de travail. Eleni veille tout particulièrement à saisir les occasions de partager ses connaissances et de prodiguer des conseils, notamment aux nouveaux venus, afin de leur donner d’emblée un pouvoir d’action.

À ses yeux, la promotion des talents, l’égalité des chances et le partage de valeurs identiques sont les principaux facteurs de réussite d’un lieu de travail performant et inspirant. Le fait de servir les intérêts des citoyens de l’Union européenne dans son rôle de fonctionnaire de la Commission et de membre du personnel du SAI constitue pour Eleni une expérience extrêmement gratifiante.

6.7. Doriane Givord-Strassel

Doriane est arrivée à la Commission européenne comme stagiaire en 1994. Après avoir réussi un concours, elle a été recrutée par la DG Agriculture et développement rural pour travailler dans le domaine du commerce international. En 2001, elle est partie à Paris dans le cadre d’un programme d’échange pour les fonctionnaires et a alors supervisé le contrôle et l’apurement de tous les comptes de la France vis-à-vis de la Commission européenne, ainsi que de la Cour des comptes européenne. Après une courte interruption de carrière qu’elle a passée à Berlin, en 2004, elle est revenue au sein de la DG Agriculture et développement rural pour y travailler sur des questions commerciales, telles que l’organisation de la conférence ministérielle de l’Organisation mondiale du commerce à Hong Kong. Par la suite, Doriane a assuré les fonctions d’assistante du directeur général de la DG Recherche et innovation ainsi que du directeur général de la DG Agriculture et développement rural, où elle est également devenue cheffe d’unité chargée des normes en matière de pratiques professionnelles, du contrôle interne et des relations avec la Cour des comptes européenne. Depuis février 2015, Doriane dirige l’unité du SAI responsable de l’audit des DG compétentes en matière d’agriculture, de santé et de sécurité, de climat et d’environnement.Doriane a toujours été animée par une grande motivation vis-à-vis de sa carrière et des autres aspects liés au travail. Son directeur actuel a accepté ses suggestions de méthodes de travail qui ne sont pas nécessairement courantes au SAI en ce qui concerne le mode de vie et l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Doriane a relevé le défi de travailler selon des principes de gestion participative. Elle a bénéficié d’une grande liberté dans le recrutement de son équipe. Elle a veillé à ce que les personnes sélectionnées pour intégrer son unité possèdent une expérience professionnelle variée, par exemple dans le domaine de la médecine vétérinaire, de la pédagogie, de l’informatique et de la diplomatie, tout en s’adjoignant aussi les services d’auditeurs purs et durs.

Doriane a suivi une formation à l’encadrement à la Harvard Kennedy School dans le cadre du programme de la Commission concernant les formations extérieures en matière de gestion, et elle reste en contact et communique fréquemment avec bon nombre de ses collègues qui occupent des postes de direction de haut rang, aussi bien au sein de la Commission qu’en dehors. Grâce à ce réseau, Doriane se tient informée des principaux changements survenus en dehors du SAI. Elle se réjouit d’explorer de nouvelles possibilités au sein du SAI qui pourraient favoriser le développement continu des connaissances et des échanges professionnels dans le service.

Doriane estime qu’il faut offrir des possibilités aux jeunes femmes prometteuses qui occupent des postes d’encadrement, afin qu’elles développent davantage leurs talents de sorte à être prêtes et préparées à assumer des responsabilités de haut niveau à l’avenir. Elle est toujours ravie de soutenir de potentielles futures responsables dans le cadre de formations telles que le programme de développement des talents féminins, qui permet aux participantes d’acquérir une précieuse expérience du mentorat, du coaching et du conseil professionnel.

Elle promeut aussi l’engagement et l’acquisition de connaissances et d’expérience en dehors du lieu de travail. Selon elle, les futurs responsables doivent absolument être accompagnés par un mentor qui aura à coeur de les aider à tirer au mieux parti de leurs compétences de gestion.

Pour les nouveaux chefs d’unité, elle préconise une formation de deux ou trois jours en compagnie de cinq ou six autres collègues occupant un poste identique et d’un coach, afin d’analyser leurs performances et de les conseiller. Il conviendrait ensuite de prévoir une réunion trois ou quatre mois plus tard pour procéder à un échange de vues, chercher des solutions aux problèmes éventuels et prendre acte des progrès accomplis.

Doriane a de précieux conseils à dispenser aux jeunes responsables. Elle souligne l’impor- 85 tance de faire preuve de créativité et d’originalité, de tirer au mieux parti des possibilités de rencontre et des commentaires reçus, d’apprendre de l’expérience de ses collègues et d’investir dans les nouvelles ressources et le partage des connaissances.

Une autre de ses recommandations est de travailler avec les dernières recrues et de leur donner des occasions de discuter d’idées nouvelles et des problèmes rencontrés dès le début.

Doriane pense qu’il est également important de présenter les nouveaux membres du personnel aux autres unités d’audit. Puiser dans l’expérience des autres collègues devrait favoriser une intégration plus efficace des membres du personnel dans leurs nouvelles fonctions.

Moderniser le SAI

7.1. Le comité d’engagement du personnel: un service fondé sur la bonne communication et la participation du personnel

Le comité d’engagement du personnel (CEP) du SAI a été créé en mai 2018 dans le but de fournir un véritable forum pour les discussions et les interactions entre les différents niveaux et échelons du personnel du SAI. Ce comité est présidé par Rein van der Zee et comprend des représentants de toutes les unités.

L’un des effets immédiats du CEP a été de susciter l’intérêt et la volonté de participer chez les collègues du service. Le personnel du SAI propose et analyse régulièrement de nouvelles idées et des mesures diverses lors des réunions des différents sous-groupes du CEP.

Avec le soutien total de Manfred Kraff, le CEP a élaboré un plan d’action continu en vue d’accroître la satisfaction du personnel. Dans le cadre de ce plan d’action, de nombreuses activités ont déjà été mises en place dans différents domaines clés:

• gestion de carrière: un programme d’observation en situation de travail (job shadowing) et un programme d’échanges internationaux, pilotés et déployés avec l’appui de l’équipe des correspondants du service des ressources humaines;
• développement professionnel: des conférences AudiTED(⁶²), qui constituent une forme d’apprentissage efficace et permettent de renforcer l’appréciation du travail de nos auditeurs, tout en créant un environnement qui favorise les discussions ouvertes sur les questions d’audit, les initiatives relatives à des questions méthodologiques et les échanges d’expériences entre collègues de confiance;
• initiatives liées à la santé et à la condition physique au travail (Fit@work):
• la campagne en faveur du vélo, VéloMai(⁶³),
• l’équipe de course à pied du SAI(⁶⁴),
• l’équipe de tennis de table du SAI;
• des visites régulières des spécialistes en ergonomie de la Commission;
• deux professeurs de yoga du SAI qui organisent des cours dans les locaux de la Commission;
• communication institutionnelle: actualisation de la brochure «Le SAI en quelques mots» et des bannières publicitaires visant à promouvoir les travaux du service pour les événements du SAI et les événements institutionnels;
• communication interne: bulletin d’information hebdomadaire du SAI, avec une édition plus longue et plus détaillée deux fois par an;
• groupe écologique du SAI: groupe chargé d’appuyer le système de management environnemental et d’audit (EMAS) et les nouvelles initiatives de la Commission en faveur de l’environnement;
• consolidation d’équipe: certaines des dernières journées «hors les murs» organisées par le SAI étaient articulées autour d’initiatives bénévoles choisies par les membres du personnel et ont remporté un vif succès et suscité la satisfaction des participants.

Dans le cadre d’un examen continu des progrès accomplis, la direction du SAI a approuvé ces nouvelles initiatives et activités, et le personnel du service les a rapidement mises en oeuvre, avec des résultats très positifs à la clé.

Parmi les activités les plus récentes et les plus prometteuses organisées par le CEP figurent les programmes de « job shadowing » et les échanges internationaux. Le SAI a pris contact avec un groupe d’organismes internationaux qui avaient manifesté leur intérêt pour l’organisation d’échanges internationaux. Le programme d’échange de cinq jours se déroule dans les locaux d’une organisation internationale partenaire située en Europe et, s’il s’avère fructueux, il donnera lieu à des offres concernant d’autres possibilités d’échange.

Ces activités d’échange ont une incidence considérable sur l’amélioration des capacités des auditeurs et ont rencontré un franc succès. Migle Halauko, du secrétariat du CSA, a été la première collaboratrice du SAI à participer à l’un de ces échanges. Tous les membres du personnel du SAI ont pu assister à une présentation de son voyage lors d’une session Skype organisée pendant le confinement. Elle y a résumé son expérience et les enseignements tirés de son échange avec l’Organisation des Nations unies pour le développement industriel, à Vienne. Ce programme très populaire a dû être interrompu en 2020 à cause de la pandémie de COVID-19, mais il reprendra dès que les conditions de travail le permettront.

Le programme de « job shadowing » a également débuté en 2019. Trois collègues venus d’autres DG ont passé quelques jours au SAI pour en apprendre davantage sur notre approche, tandis que deux collègues du SAI ont effectué un court séjour dans d’autres DG pour étudier leur structure et leurs activités. L’évaluation de ce programme a déjà eu lieu et une stratégie officielle relative au « job shadowing » a été mise au point et déployée.

La grande diversité des actions imaginées par le CEP, et plus particulièrement les efforts accomplis par ses membres chargés de les mettre en oeuvre, ont sensiblement accru la participation des autres membres du personnel du SAI aux nouvelles activités. Manfred se réjouit de cette évolution, car il a constaté que les mesures adoptées ont d’ores et déjà renforcé le bien-être et la convivialité au sein du personnel du IAS. Les répercussions positives sur le personnel dans son ensemble sont également visibles dans les résultats de l’enquête menée auprès du personnel en 2018, qui prouvent clairement la valeur ajoutée apportée à l’organisation par les initiatives du CEP.

Après une mission de trois ans au sein de la DG Ressources humaines et sécurité, Anna Litwinska a rejoint l’équipe des correspondants des ressources humaines du SAI et a constaté cette évolution positive. Elle estime que le CEP a joué un rôle de premier plan dans cette amélioration. Elle explique volontiers à d’autres DG comment la création d’un CEP et la mobilisation positive du personnel peuvent contribuer à l’obtention de résultats plus satisfaisants dans les enquêtes auprès du personnel, et même de résultats supérieurs à la moyenne de la Commission.

7.2. Débattre des nouveaux défis et des nouvelles idées avec la profession – Les conférences annuelles du SAI

La conférence annuelle du SAI sur les questions d’audit est un événement qui s’est bâti une solide réputation dans la communauté mondiale de l’audit et du GRC(⁶⁵). Cet événement a grandement contribué à asseoir la réputation et le prestige du SAI en tant que figure de référence pour la profession d’audit interne.

Il a lieu une fois par an à Bruxelles et accueille pas moins de 500 délégués sur place. Les conférences sont aussi diffusées en direct sur internet auprès de groupes d’acteurs clés qui se réunissent à distance, ainsi que pour les nombreuses personnes dont les demandes de participation ont dû être refusées faute de places.

Les participants sont issus de divers pays. Si la plupart sont originaires de Belgique et d’autres pays de l’UE et pays voisins, certains participants viennent du Moyen-Orient (Oman, Palestine, Arabie saoudite, etc.), d’Asie (Japon, Kazakhstan, Hong Kong, etc.), d’Afrique (Côte d’Ivoire, Gambie, Afrique du Sud, etc.), des États-Unis et du Canada.

Le SAI organise une conférence annuelle depuis de nombreuses années. Depuis les premières conférences organisées par Jules Muis, le tout premier directeur général du SAI, jusqu’aux dernières éditions orchestrées par Manfred Kraff, l’importance de ces événements pour le SAI et pour les personnes qui y participent n’a jamais fait le moindre doute.

Les intervenants invités sont toujours traités comme des hôtes de marque. Ils sont choisis par l’équipe de la conférence sur la base de leur réputation et de leur contribution dans leur domaine d’expertise en matière d’audit interne. Nos conférenciers extérieurs sont actifs dans tous les secteurs et industries dans lesquels les auditeurs internes sont confrontés aux mêmes problèmes, et chacun a une vision unique et souvent précieuse à partager. Des hauts responsables de la Commission, de la Cour des comptes européenne et du Parlement européen ont figuré parmi les intervenants renommés conviés à s’exprimer.

Les participants invités sont des professionnels expérimentés actifs aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur public. Des responsables de haut niveau et des membres du conseil d’administration de l’IIA et d’autres organismes professionnels en matière de comptabilité assistent aussi régulièrement à ces événements. Ces dernières années, nous avons eu le plaisir d’accueillir Richard Chambers, le président et directeur général de l’IIA, ainsi que plusieurs présidents du conseil mondial de cet organisme.

L’équipe de la conférence veille toujours à ce que les délégués puissent entendre un conférencier vedette, qui est souvent un orateur connu et particulièrement inspirant. Lors des dernières conférences, les délégués ont eu le plaisir d’assister à des exposés et des points de vue présentés par des historiens et des futurologues. Le style unique et l’éloquence hors pair de nos conférenciers d’honneur produisent des effets dans des domaines qui influencent la gestion du changement et de l’innovation ainsi que l’adaptation aux défis plus larges liés aux nouvelles technologies. Il s’agit véritablement d’événements extraordinaires, qui proposent un programme de haut niveau.

Chaque année, la conférence privilégie un thème spécifique qui présente un intérêt pour le monde de l’audit. La conférence de 2017 avait pour thème «Innovation and creativity in internal audit: myth or reality?» (L’innovation et la créativité en matière d’audit interne: mythe ou réalité?) et incluait des exposés sur les origines des professions de l’audit et de la comptabilité, de la Renaissance italienne à l’époque actuelle. Elle présentait aussi en détail les progrès technologiques accomplis dans les techniques d’audit et abordait des sujets d’audit plus généraux, comme celui de la culture.

La conférence de 2018, intitulée «Internal audit: embracing the challenges of the future» (Audit interne: s’attaquer aux défis à venir), a été l’occasion d’analyser l’environnement dans lequel nous travaillons aujourd’hui et de réfléchir à l’avenir en essayant de déterminer comment l’audit interne devrait évoluer pour garder toute sa pertinence.

La conférence de 2019, intitulée «From hindsight to insight and beyond: how internal audit may contribute to foresight» (Prendre du recul pour nourrir la réflexion: comment l’audit interne peut contribuer à anticiper l’avenir), proposait un programme riche et complet sur les thèmes de la prise de recul, de la réflexion et de l’anticipation. Les délégués ont assisté à des présentations sur les enjeux actuels auxquels la profession fait face, à l’heure où elle tente d’adapter ses normes professionnelles et ses relations opérationnelles avec les instances dirigeantes pour suivre l’évolution des technologies et satisfaire les attentes des responsables et des parties prenantes.

La conférence qui devait marquer notre 20e anniversaire a dû être repoussée à cause de la pandémie de coronavirus.

L’édition axée sur le thème «Moving into the next decade: seasoned reflections on internal control and audit» (Entrer dans une nouvelle décennie: réflexions en profondeur sur le contrôle interne et l’audit) aura donc lieu en 2021. Le but de cette conférence sera d’évaluer l’état du monde après la pandémie de COVID-19 sous les angles politique, économique et historique, ainsi que de déterminer comment l’UE peut favoriser la relance et la croissance à long terme.

Cette conférence abordera également le rôle de la Commission, de ses systèmes de contrôle et des auditeurs dans cette «nouvelle normalité» et analysera une nouvelle fois les problèmes les plus urgents rencontrés par la profession.

Les enquêtes de satisfaction révèlent que les délégués sont très impressionnés par ces conférences, comme le confirment également les commentaires généraux émis par les participants. L’investissement et la valeur que représentent ces événements sont aussi reconnus par le SAI. Manfred Kraff a d’ailleurs précisé qu’il voit ces conférences comme une occasion de tirer parti des idées et des bonnes pratiques présentées afin de donner forme à certaines de ses propres idées pour moderniser le SAI et améliorer la qualité de ses travaux.

Plusieurs projets visant à développer des compétences et des qualifications essentielles au sein du SAI ont fait suite aux dernières conférences organisées. Il s’agit notamment de projets sur l’audit allégé(⁶⁶), sur l’utilisation des «pôles de connaissance» pour améliorer l’efficacité de la planification et de l’analyse des risques(⁶⁷) et, peut-être plus important encore, sur le développement et la mise en oeuvre d’une stratégie relative à l’innovation et à l’audit numérique(⁶⁸).

7.3. Notre relation avec le monde de l’audit interne

Au fil des années, le SAI a noué de solides relations avec ses partenaires dans la profession d’audit interne. Ces relations ont non seulement permis au service de partager un large éventail d’idées et de conseils en matière de bonnes pratiques professionnelles dans des domaines clés et d’en tirer avantage, mais elles ont aussi permis à nos auditeurs internes d’établir des relations fructueuses avec leurs pairs de la profession d’audit interne actifs aux quatre coins du monde, aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur public.

Au cours des dix dernières années, des représentants du SAI ont participé à de nombreux séminaires et conférences internationaux. Outre les rencontres à Bruxelles et dans l’Union européenne, le personnel du SAI a aussi pris part à des conférences et des événements d’envergure mondiale organisés en Californie, à Dubaï, à New York et à Sydney, pour n’en citer que quelques-uns.

Le SAI est souvent invité à participer à de tels événements et à y envoyer des intervenants de premier plan. La multiplication de ces événements et leur importance croissante témoignent de la connaissance et de la reconnaissance accrues du statut du SAI en tant que figure de référence en matière d’audit interne dans le secteur public.

Quand il accepte ces invitations, le SAI veille à ce que la possibilité d’assister aux conférences soit élargie à un certain nombre d’auditeurs choisis, qui sont invités à représenter le service et à donner ensuite à leurs collègues un retour d’informations sur les principales questions et idées abordées.

Qu’ils parlent du «Renforcement de la surveillance en matière de gestion des risques» (comme Manfred Kraff à Dubaï) ou de l’«Audit axé sur la réflexion et l’anticipation» (comme Cristiana Giacobbo lors d’un événement organisé par les Représentants des services d’audit interne des organisations des Nations unies)(⁶⁹), le public accueille toujours favorablement les connaissances et l’expertise apportées par les spécialistes du SAI.

Les invitations reçues par le SAI pour participer à de tels événements reflètent dans une large mesure les répercussions considérables et le succès des conférences internationales organisées par ce service. À la suite de l’immense succès remporté par la conférence 2018 du SAI, et plus particulièrement de l’intérêt suscité par les initiatives concrètes visant à déterminer comment le SAI pourrait évoluer au cours des dix prochaines années, Manfred a été invité par le président et directeur général de l’IIA à intervenir lors de la conférence mondiale de l’IIA organisée à Anaheim en juillet 2019.

Il s’agissait d’une occasion unique de tirer parti de la plus prestigieuse et de la plus grande conférence sur l’audit interne au monde pour mettre en valeur la contribution apportée par le SAI au débat sur l’avenir de l’audit interne, mais aussi pour permettre à Manfred d’établir des relations avec la fine fleur des universitaires et des professionnels de l’audit interne.

Tous les auditeurs du SAI sont membres de l’Institut des Auditeurs Internes (IIA). Étant donné que notre organisation compte de nombreux membres, il importe de maintenir d’excellentes relations avec l’IIA à tous les niveaux. Des membres éminents de la profession, tels que Richard F. Chambers (président et directeur général de l’IIA), Jenitha John (présidente du conseil d’administration mondial de l’IIA) et Paul Sobel (président du Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), assistent régulièrement à des événements organisés par le SAI, comme nos conférences annuelles.

Le SAI est membre de l’IIA Global par l’intermédiaire de sa branche belge, avec laquelle nous entretenons des relations de travail étroites et régulières. Nous sommes aussi en liaison avec d’autres services de la Commission, des agences de l’UE et d’autres institutions qui sont également membres de l’IIA.

En 2019, par exemple, le SAI a organisé une table ronde d’auditeurs internes expérimentés en collaboration avec l’antenne belge de l’IIA. Cette rencontre portait sur l’application et l’interprétation des normes professionnelles en matière d’audit interne et visait plus spécifiquement à évaluer la pertinence de ces normes dans le monde actuel au regard des futurs travaux d’audit et de conseil.

En outre, nous participons chaque année à une série d’activités appuyées par l’IIA. Ces activités visent à la fois à soutenir et à développer la profession d’audit interne et à assurer le perfectionnement professionnel continu des membres de l’IIA.

La conférence de la European Confederation of Institutes of Internal Auditing (ECIIA, ou Confédération européenne des instituts d’audit interne) est organisée chaque année dans un pays différent. En 2019, le SAI a profité du fait que cet événement était organisé à proximité, au Luxembourg, pour permettre à une grande partie de son personnel d’y assister. En 2021, la conférence de la ECIIA aura lieu à Bruxelles. Nous espérons que le personnel du SAI pourra une nouvelle fois appuyer cet événement de haut vol et y participer.

Voici quelques exemples des initiatives auxquelles le SAI et son personnel ont pris part, ainsi que des avantages dont ils bénéficient:

• une enquête annuelle sur les risques les plus importants du moment, intitulée «Sujets brûlants pour les auditeurs internes»;
• la participation à des conférences et des assemblées générales annuelles;
• un accès privilégié au site web de l’Institut réservé aux membres;
• des liens étroits avec le comité du secteur public de la ECIIA;
• la participation à la conférence annuelle de la ECIIA.

Le SAI est devenu membre du réseau des responsables de l’audit interne des organisations internationales en Europe (HOIA) en 2006. Chaque année, un membre différent de ce réseau en accueille la réunion. Par exemple, en 2014, c’est l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle qui l’a organisée à Genève. Trois autres organisations – l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture, le Fonds international de développement agricole et le Programme alimentaire mondial – l’ont organisée conjointement à Rome en 2019.

En 2018, la réunion annuelle du réseau HOIA a été organisée par le SAI et a accueilli 35 organisations venues discuter des bonnes pratiques en matière de gouvernance, d’audit, de contrôle et de gestion des risques. Cet événement a constitué une nouvelle occasion de présenter et d’échanger des bonnes pratiques avec certains des responsables les plus en vue dans la profession d’audit interne.

Au cours des années difficiles qui s’annoncent, le SAI continuera à débattre et à échanger des idées avec les professionnels de l’audit du monde entier afin de contribuer à relever les défis complexes et techniques qui affecteront de plus en plus la profession d’audit interne.

7.4. Journées «hors les murs» du SAI: une réussite par et pour le personnel!

Les journées «hors les murs» organisées par le SAI sont certes des événements officiels, mais elles offrent aux collègues des occasions précieuses et bienvenues de se rencontrer et de faire connaissance lors d’une activité en dehors du lieu de travail.

La profession d’audit est spécifique par nature. Elle est souvent centrée sur l’organisation et l’analyse technique des informations recueillies auprès des entités contrôlées, afin d’aboutir à des rapports bien structurés, de qualité, apportant une valeur ajoutée et produits dans des délais serrés. S’il existe de plus en plus de possibilités de travailler sur des audits dans d’autres unités de la DG, les auditeurs du SAI travaillent habituellement sur des audits concernant un nombre restreint de clients, dans le cadre de petites équipes au sein de leurs unités respectives.

Les auditeurs se réjouissent de ces nouvelles possibilités qui leur permettent d’enrichir leurs expériences et leurs compétences, de procéder à des échanges de bonnes pratiques et de développer leur réseau de collègues au sein de la DG. Cependant, il a été constaté qu’en certaines occasions particulières, il convient d’encourager tous les membres du personnel du service à se réunir et à échanger.

Les journées «hors les murs» ont pour but de renforcer efficacement la cohésion entre les différents membres de nos équipes d’audit, y compris le personnel d’appoint. Les thèmes abordés sont, entre autres, la communication, l’amélioration de l’environnement de travail, le développement de l’esprit d’équipe et les méthodes de travail.

Les journées «hors les murs» organisées ces dernières années ont porté sur des thèmes variés et pris des formes diverses. Elles ont toutes permis aux collègues du service d’échanger, dans un cadre décontracté et agréable, des idées sur un large éventail d’initiatives qui sont toujours soigneusement préparées pour s’assurer qu’elles ont une influence positive sur la 97 vie professionnelle du personnel.

Voyons donc quelques exemples tirés de la dernière décennie.

En 2010, le SAI s’est inspiré de la campagne «Rédiger clairement» menée par la Commission et a consacré sa journée «hors les murs» au thème de la communication. Afin d’explorer la créativité des auditeurs (car il s’agit d’une compétence importante, même pour un auditeur!), les participants ont été invités à peindre des fresques sur différents thèmes liés à la communication, comme la clarté, la concision, l’exactitude, la supposition, le langage et le jargon. Ces oeuvres sont toujours exposées dans nos bureaux de la tour Madou, à Bruxelles.

Lors d’une autre journée «hors les murs», un séminaire du personnel organisé au Management Centre Europe, à Bruxelles, a porté sur l’amélioration de nos lieux de travail à travers le développement d’un sentiment d’unité et d’une forme de collaboration complémentaire. À cette occasion, nous avons eu l’honneur d’accueillir notre commissaire, Frans Timmermans, qui était alors premier vice-président et qui a présenté un exposé aux participants présents.

En 2016, un autre événement marquant organisé au centre sportif et social de la Commission d’Overijse a donné lieu à une discussion passionnante à la suite de la centralisation et de la réorganisation du SAI survenues en 2015(⁷⁰). Cet événement a permis de reconnaître la nécessité de nourrir une vision commune et un sentiment d’unité au sein du SAI, d’élaborer des mesures pour faciliter l’intégration des nouveaux membres du personnel, et d’améliorer nos manières de collaborer.

Certaines études indiquent que le bénévolat est bénéfique pour le moral et améliore le bien-être. Voilà pourquoi les journées «hors les murs» organisées par le SAI en 2018 et 2019 comprenaient des possibilités de bénévolat. Invités à choisir un type d’activité pour leur journée «hors les murs», les membres du personnel ont renoncé à une activité standard de type «atelier» pour privilégier à la place des activités de travail bénévole et de soutien à des causes caritatives.

Ces activités ont permis aux collègues de faire un petit quelque chose en retour pour la société, mais aussi d’acquérir de nouvelles compétences, de renforcer leur esprit d’équipe, de partager leurs connaissances, de profiter d’un agréable sentiment d’union avec la communauté et de sortir de leur routine quotidienne.

En outre, nous avons ainsi découvert une nouvelle fois que le personnel du SAI possède de nombreux talents cachés. Le groupe de musique du SAI, «No audit no cry», a enflammé la fête organisée à la fin de chaque journée «hors les murs» en jouant une excellente sélection de morceaux intemporels. En 2019, les festivités se sont doublées d’un spectaculaire défilé de mode imaginé par les stylistes du SAI.

Aucun de ces événements n’aurait pu avoir lieu sans l’intérêt et la participation active du personnel du SAI – de l’équipe d’organisation (qui fait aujourd’hui partie du CEP et qui commence parfois à travailler sur le projet plusieurs mois à l’avance) aux coordinateurs, en passant par les rapporteurs et tous les participants qui font de ces projets une telle réussite.

7.5. Le bulletin d’information du SAI

Les auditeurs ont la réputation d’être un peu distants, voire ennuyeux!

Conscient du fait que certains de nos collègues sont incroyablement talentueux, le CEP a eu l’idée de compléter et de transformer le bulletin d’information hebdomadaire du SAI pour en faire un outil de communication efficace et divertissant, appelé à être publié deux fois par an.

Tea Kelviser et Mercedes Valarino Alvarez ont été les deux principales instigatrices et coordinatrices de ce formidable projet. Elles ont aidé et encouragé les personnes qui y contribuent pour faire en sorte que la publication demeure intéressante et inspirante pour les collègues.

L’idée était de créer une nouvelle version susceptible d’avoir de nombreuses retombées positives, notamment:

• informer et divertir les collègues;
• contribuer au décloisonnement en mettant en relation les membres du personnel à tous les niveaux et dans toutes les unités du service;
• offrir au personnel la possibilité d’échanger des informations et de collaborer plus étroitement;
• reposer exclusivement sur les contributions du personnel, selon une approche véritablement ascendante.

Le bulletin d’information semestriel du SAI paraît désormais en juin/juillet et en décembre.

Nos collègues, leurs histoires et leur créativité forment le ciment de ce projet – sans les contributions du personnel, le bulletin d’information n’aurait certainement pas remporté un tel succès..

Le comité tenait à ce que ce bulletin d’information produise certains résultats clés:

• les dernières actualités de la Commission en matière de développement professionnel, 99 y compris des nouvelles d’IIA Global et des informations sur les conférences auxquelles le personnel du SAI a participé, les forums des auditeurs et les conférences AudiTED;
• les dernières nouvelles sur les méthodes d’audit recherchées bénévolement par un personnel dédié, par exemple dans le cadre des groupes de travail sur l’audit allégé;
• des conseils et astuces sur la gestion de carrière, concernant notamment les femmes aux postes de direction, le programme pour les professionnels juniors et l’aide à la certification interne;
• des avis et des informations détaillées sur l’exercice physique, avec des renseignements sur les défis et les initiatives comme VéloMai et l’équipe de course à pied du SAI;
• des conseils professionnels sur le télétravail et des nouvelles encourageantes sur les initiatives du pacte vert pour l’Europe transmises par l’EMAS (ainsi que par nos ambassadeurs écologiques);
• des récits inspirants et des informations sur les loisirs du personnel;
• une section consacrée aux événements organisés par le personnel, avec un compte rendu des fêtes ou des réceptions organisées par les différents groupes de nationalités;
• les inoubliables soirées de Noël du SAI, avec les concerts de la chorale et du groupe de musique du SAI.

Grâce à la grande liberté éditoriale accordée au personnel, de très nombreux volontaires nous soumettent des idées et des propositions d’articles. L’équipe de rédaction accepte toutes les propositions, puis essaye d’organiser le bulletin pour aboutir à un résultat harmonieux. Les membres de la direction se sont joints au projet en proposant leurs propres articles sur leurs passe-temps favoris, ainsi que sur leurs lectures et leurs choix musicaux.

Sur une note plus légère, et dans le souci constant de contribuer à la mise en oeuvre des nouvelles priorités politiques de la Commission, des efforts particuliers et parfois très créatifs sont déployés pour veiller à ce que certains de nos articles témoignent de nos intentions louables:

• afin de contribuer aux efforts en faveur de l’écologie et de la numérisation, le bulletin d’information est et continuera d’être publié exclusivement au format PDF et envoyé aux collègues du SAI par courrier électronique;
• les articles sur les événements organisés par les différents groupes de nationalités au sein du SAI illustrent notre volonté de «promouvoir notre mode de vie européen» et montrent que nous sommes «unis dans la diversité»;
• notre commissaire, Didier Reynders, étant également chargé de la justice, il n’y a pas de meilleur interlocuteur qu’un membre de son cabinet pour aborder et présenter les initiatives de la Commission en faveur d’«un nouvel élan pour la démocratie européenne»;
• les contributions que nos collègues ont prévu de nous fournir au sujet de leurs voyages aux quatre coins du monde montreront comment il convient d’instaurer «une Europe plus forte sur la scène internationale»;
• du point de vue d’un auditeur, la meilleure manière de convaincre les citoyens que l’UE dispose d’«une économie au service des personnes» consiste à leur fournir une assurance concernant la légalité, la régularité et les performances des dépenses budgétaires de l’Union, ce qui est exactement ce à quoi le SAI s’emploie.

Au moment de la rédaction de cet article, huit mois après le début de la pandémie de COVID-19, tous les collègues du SAI travaillent essentiellement à domicile. Cette période a été difficile pour le personnel, car il n’a pas été aisé de soutenir le moral des troupes et de préserver le sentiment de faire encore réellement partie d’un SAI moderne et professionnel.

Cependant, l’équipe du bulletin d’information et les nombreux membres créatifs et ingénieux du personnel du SAI ont tous joué un rôle de premier plan pour veiller à ce que le travail considérable à abattre pendant la crise de la COVID-19 soit mené à bien dans le respect d’exigences professionnelles strictes – et, bien entendu, à ce que nous gardions tous le sentiment de faire partie d’une équipe.

Renforcer notre savoir-faire

8.1. Le forum des auditeurs et les conférences AudiTED

Le niveau de professionnalisme du SAI renforce la crédibilité et la confiance dont jouissent nos auditeurs auprès de nos clients et des parties prenantes, tout en leur donnant plus de poids pour obtenir la prise en considération et l’acceptation des recommandations du SAI.

Le SAI oeuvre activement à ce que ses auditeurs et les autres membres de son personnel soient informés des dernières avancées dans la profession d’audit interne ainsi qu’au sein de la Commission. Pour ce faire, il assure notamment la promotion des conférences AudiTED organisées tout au long de l’année par des collègues du SAI au profit de leurs collègues.

Inspiré par le slogan des conférences TED, «des idées qui méritent d’être partagées», le SAI a lancé, à la fin de l’année 2018, sa propre série de conférences AudiTED, dans le but d’assurer la diffusion de connaissances, d’idées et d’expériences liées à des thèmes d’audit.

Les conférences AudiTED s’inscrivent dans le cadre des initiatives lancées par le CEP du SAI(⁷¹) et représentent un aspect important de l’évolution actuelle de l’apprentissage au sein de ce service. Elles constituent une forme d’apprentissage efficace et permettent de renforcer l’appréciation du travail de nos auditeurs, tout en offrant un environnement chaleureux qui favorise les discussions ouvertes sur des questions d’audit, les initiatives d’ordre méthodologique et les échanges d’expériences entre collègues de confiance.

Depuis leur création, de nombreuses conférences AudiTED notables ont été organisées, sur des thèmes tels que l’exploration et l’analyse des données, le block chain, l’éthique et les conflits d’intérêts, ainsi que le pacte vert pour l’Europe.

Nous espérons que ces événements continueront de permettre aux auditeurs de partager, d’une façon ouverte et constructive, les expériences positives et les enseignements tirés de leurs travaux.

Les forums des auditeurs du SAI, qui ont lieu à intervalles réguliers tout au long de l’année, sont également des événements très appréciés, aussi bien au sein du SAI que dans l’ensemble de la communauté de l’audit interne. Ils complètent le programme de formation à l’audit interne du SAI en donnant un aperçu des sujets intéressants et d’actualité pour la Commission et les agences de l’UE, ainsi que pour la profession d’audit interne en général.

Ces forums offrent un espace propice aux débats de haut niveau et portent traditionnellement sur les dernières évolutions politiques en matière de finances, de budget et de dépenses, la gouvernance et le contrôle interne, ainsi que les effets du Brexit et d’autres changements à venir susceptibles d’avoir eux aussi des répercussions sur la profession d’audit interne.

Depuis leur lancement, ces forums ont continué à se développer en tant qu’espace es- 103 sentiel de réseautage au sein du SAI. Ils remportent un franc succès et les participants aimeraient que ces événements soient plus fréquents.

Jusqu’à présent, le programme des forums a porté, entre autres, sur le nouveau train de mesures relatives à la gouvernance de la Commission européenne et le nouveau cadre de contrôle interne, l’OLAF en lien avec la fraude et l’éthique, le futur cadre financier pluriannuel, le cadre international des pratiques professionnelles de l’audit interne de l’IIA, les nouvelles priorités de la Commission, et le futur cycle de planification stratégique et de programmation, pour ne citer que quelques thèmes.

En invitant à la fois des experts internes et des spécialistes extérieurs à présenter des analyses sur des thèmes spécialement choisis, ce type d’événement de réseautage procure de multiples avantages, par exemple l’adoption d’une approche plus concertée en matière de développement des méthodes et des bonnes pratiques, et permet ainsi d’améliorer l’efficience et l’efficacité, de développer la stratégie et d’anticiper les changements.

Grâce à la créativité et à l’inspiration apportées par le forum des auditeurs et les conférences AudiTED, les auditeurs du SAI peuvent progresser, accroître leur professionnalisme et se tenir davantage au courant des changements survenus dans le monde pour y réagir efficacement.

Combinés à d’autres initiatives actuellement élaborées par le CEP, ces événements contribueront à préserver le haut niveau d’expertise et de connaissances professionnelles dans la profession d’audit interne.

Plus important encore, peut-être, les échanges de connaissances et de savoir-faire que ces événements encouragent seront précieux pour les membres du personnel, à l’heure où ceux-ci planifient et effectuent leurs travaux dans le monde toujours plus complexe et interconnecté de la gestion et de la mise en oeuvre des politiques de la Commission.

8.2. Programme de formation à l’audit interne

La formation professionnelle des auditeurs internes

Il y a dix ans, le SAI a reconnu que, s’il engageait des collègues certes brillants et ayant suivi des études de haut niveau, ceux-ci n’étaient pas tous spécifiquement formés au métier d’auditeur interne. Par ailleurs, bon nombre de ces nouvelles recrues quittaient le service au bout d’une période relativement courte. En outre, à l’aube de notre deuxième décennie, plus d’un tiers du personnel possédait moins d’un an d’expérience au sein de l’organisation.

À la suite de l’élaboration d’une stratégie par le groupe de réflexion du SAI sur la formation (dirigé par Bernard Magenhann, qui était à l’époque l’assistant du directeur général, et avec la participation de l’actuelle directrice du SAI, Cristiana Giacobbo), un programme de formation à l’audit interne sur mesure pour le SAI a été lancé en 2008. Patrick de Boom s’est vu confier la mission de mettre en place et de gérer ce programme de formation à l’audit interne, ainsi que la responsabilité de l’ensemble du processus d’organisation de la formation.

L’objectif du programme était d’investir dans les collègues et de réduire le roulement du personnel, tout en dotant les auditeurs du SAI de diverses compétences techniques, de gestion et autres.

Le comité de pilotage de la formation à l’audit interne créé dans ce cadre et présidé par le directeur général a supervisé la mise en oeuvre du programme. Les cours dispensés abordaient non seulement les normes internationales de l’IIA relatives aux pratiques professionnelles de l’audit interne, mais aussi les pratiques de la Commission en matière d’audit interne.

Au cours des dix dernières années, le programme de formation à l’audit interne du SAI n’a cessé de faire la preuve de son utilité pour remédier aux difficultés liées au recrutement, à la formation et au maintien de collègues qualifiés essentiels.

Le SAI atteint régulièrement son objectif – à savoir assurer le perfectionnement professionnel continu de ses auditeurs internes – pour satisfaire aux normes professionnelles définies par l’IIA. Ce programme de formation contribue à renforcer les capacités et le niveau de professionnalisme des auditeurs internes du SAI, mais aussi d’autres services et institutions.

Par ailleurs, il y a lieu de souligner que, ces dernières années, le SAI a atteint et même dépassé l’indicateur clé de performance qu’il s’était fixé et qui consistait à s’assurer que 70 % de son personnel d’audit possède une certification professionnelle complète.

La carrière de l’auditeur interne moderne

9.1. Bernard Magenhann

Bernard Magenhann est expert-comptable et auditeur légal. Il a commencé sa carrière comme auditeur externe pour Mazars, puis pour PwC. Il est arrivé à la Commission européenne, à Bruxelles, en 2002 pour y intégrer le SAI, où il a d’abord occupé le poste d’assistant du directeur général, avant de devenir chef de l’unité responsable de l’audit interne des agences de régulation, de 2002 à 2011. De 2011 à 2013, il a été responsable de la réingénierie des processus au sein de la DG Ressources humaines et sécurité, et il a ensuite été nommé directeur des ressources à la DG Informatique. Il est revenu à la DG Ressources humaines et sécurité en 2016 en tant que directeur général adjoint, chargé du développement organisationnel, de la gestion des talents, du budget et des finances. Plus récemment, le 16 mai 2020, il a été nommé directeur général adjoint du JRC. Au sein du JRC, il est responsable de l’énergie, des transports et du climat, de la sûreté et de la sécurité nucléaires, et des services d’assistance.

Bernard a rejoint le SAI deux ans après sa création, en 2002, et il se rappelle que cette période était particulièrement intéressante et complexe. Walter Deffaa (appelé à devenir le nouveau directeur général) s’était concerté avec Jules Muis (le directeur général sortant) avant de choisir Bernard comme assistant. Walter ne possédait qu’une expertise limitée en matière de contrôle et d’audit internes(⁷²) et souhaitait donc qu’un auditeur professionnel, spécialisé dans l’audit aussi bien interne qu’externe, l’épaule dans son travail. Bernard, qui dirigeait alors une équipe d’audit avec le superviseur d’audit Arturo Caballero, a été très surpris par cette décision, étant donné qu’il travaillait au sein du SAI depuis moins d’un an. Prêt à relever ce nouveau défi, il a accepté la proposition et a assuré la fonction d’assistant de Walter pendant trois ans.

Bernard confirme avoir, dès le début, noué d’excellentes relations de travail avec son directeur général. Les deux hommes partageaient une relation très professionnelle, fondée sur la confiance. L’une des principales tâches qui incombaient à Bernard consistait à conseiller Walter sur les meilleures manières de positionner le SAI au coeur de la Commission, ainsi que sur la collaboration avec les DG en vue de restaurer et de développer les liens entre le SAI et le CSA. Une attention particulière était accordée à l’aspect humain, à la façon de mettre en oeuvre les audits approfondis à l’époque, et à la capacité à mieux délimiter la portée des audits. Dans ces différents domaines, Bernard a collaboré très étroitement avec Francisco Merchan Cantos. Comme l’aurait dit Francisco, cette période particulière aurait pu s’apparenter à une «mission impossible», mais il s’agissait d’un moment incroyablement intéressant pour le SAI.

En 2007, Bernard a soumis sa candidature pour un poste de chef d’unité vacant au sein du SAI et a été retenu. Il s’agissait d’une nomination idéale, car Walter appréciait d’avoir quelqu’un sur qui il pouvait compter au poste de chef d’unité responsable des agences de régulation. Pour former son unité, Bernard a recruté une équipe d’exception composée de 12 membres. Son travail comme partenaire chez PwC lui avait déjà permis d’acquérir de l’expérience dans la constitution et la gestion d’équipes. En tant qu’auditeur interne travaillant avec un grand nombre de clients différents, il s’est aussi rendu compte qu’un point de contact au plus haut niveau était nécessaire pour établir une relation d’audit fructueuse avec chacun d’entre eux. Il s’est donc efforcé de nouer des relations de confiance avec les différentes parties prenantes dès le début, en ayant conscience de l’importance de la transparence dans toutes les interactions du SAI avec les différentes agences. Bernard explique que cette approche a clairement montré ses avantages lors des discussions au sujet des conclusions et lors de la formulation de recommandations avisées et assorties d’une valeur ajoutée en concertation avec les entités contrôlées.

Quand Walter a été nommé au poste de directeur général de la direction générale de la fiscalité et de l’union douanière, Bernard a décidé de changer, lui aussi, de poste. Il aurait pu travailler avec Francisco, qui lui avait proposé un poste dans l’une de ses unités, mais il a finalement décidé de se lancer dans un nouveau défi au sein de la DG Ressources humaines et sécurité.

Les premières responsabilités qu’il a assumées dans cette DG étaient de diriger l’unité de la structure d’audit interne et de mettre en place et développer le nouveau modèle d’ingénierie des processus opérationnels au sein de la DG. Ce sujet l’intéresse encore aujourd’hui. Il implique, entre autres, de travailler sur les processus de gestion relatifs au recrutement, à l’apprentissage et à l’évolution de la carrière. Ces travaux extrêmement intéressants ont permis une simplification et une meilleure organisation des flux de travail et des procédures. Bernard appréciait particulièrement le fait de «devoir simplement écouter et trouver la solution». Dans cette fonction, il avait le sentiment d’être considéré comme un collaborateur fiable et respecté.

Après deux ans et demi, Bernard a accédé à un poste de directeur des ressources au sein de la DG Informatique. En endossant cette nouvelle responsabilité, il a compris qu’il devrait s’employer davantage à instaurer un partenariat de travail clair entre la DG Informatique et les principaux acteurs concernés. Il a une nouvelle fois démontré qu’adopter une attitude ouverte et équitable vis-à-vis de ses partenaires procure en fin de compte des avantages.

Il raconte comment il a mis au point, avec la DG Budget, un système de recharge fondé sur une planification budgétaire assortie d’objectifs clairs, en ajoutant qu’il s’agit d’une illustration de la manière dont il a oeuvré à mettre de l’ordre dans ce nouvel univers. Il a introduit un nouveau cycle de planification, en établissant un lien entre les personnes et le budget et en instaurant un véritable partenariat entre la DG Informatique et les principaux acteurs concernés.

En 2013, Bernard s’est porté candidat au poste de directeur général adjoint de la DG Ressources humaines et sécurité et a été retenu. Il pense que la manière dont il a présenté son parcours et ses motivations en toute transparence lors des entretiens avec les hauts 107 responsables et le vice-président compétent de la Commission explique cette réussite. Son arrivée a coïncidé avec la centralisation de la gestion des ressources humaines, et Bernard a travaillé dans la nouvelle direction du recrutement, de la mobilité et de la performance, qui absorbait les nouvelles recrues. Il a une nouvelle fois appliqué avec succès sa méthode d’ingénierie des processus opérationnels. Il a supervisé cette transformation pendant trois ans et demi.

Bernard exerçait les fonctions de directeur général faisant fonction lorsqu’Irene Souka a pris sa retraite. Il a exprimé le souhait d’intégrer le JRC et la Commission a finalement décidé de lui faire confiance pour relever ce nouveau défi.

En mai de cette année, Bernard a donc été nommé au poste de directeur général adjoint du JRC, avec un tout nouveau portefeuille. Il est ravi de pouvoir aujourd’hui offrir des choix d’action clairs dans un domaine essentiellement scientifique.

D’après son expérience, Bernard estime que, si l’on travaille dur pour développer ses compétences personnelles et professionnelles, sa capacité d’harmonisation, sa confiance, la transparence et la bonne communication sont des qualités requises et clairement appréciées au sein de la Commission.

Comme il le dit, «la dimension humaine prime le pouvoir!»

9.2. Arturo Caballero Bassedas

Dès le début, les études et la carrière d’Arturo ont été placées sous le signe des nouvelles technologies, en particulier des technologies permettant d’accroître la productivité et la performance. Après avoir obtenu un master en économie et un diplôme en informatique des organisations, Arturo a commencé à travailler dans un petit bureau de conseil privé spécialisé dans le domaine de la comptabilité, de la fiscalité et de l’informatique. Il a ensuite intégré le cabinet du gouvernement de la Catalogne, où il s’est vu confier la responsabilité du plan d’économie et d’investissement de ce gouvernement régional. Il est devenu membre de l’Electronic Data Processing Auditors Association (Association des auditeurs chargés de traiter des données électroniques) et a fondé la branche espagnole de l’Information Systems Audit and Control Association (ISACA, ou Association pour le contrôle et l’audit des systèmes informatiques).

Arturo est arrivé à la Commission en 1988, dans l’équipe qui travaillait avec l’assistant du directeur général du contrôle financier. En 1995, il a accédé au poste de chef de l’unité du contrôle financier. Il a alors participé à deux initiatives de modernisation transversales et pionnières, sous l’égide de la commissaire Erkki Liikanen. La première de ces initiatives, le programme pour l’amélioration de la gestion financière (SEM 2000), nécessitait de collaborer avec le secrétariat général et la direction générale des ressources humaines pour favoriser une gestion financière saine et efficace au sein de la Commission. La seconde initiative, la modernisation de l’administration et du personnel pour l’an 2000 (MAP 2000), a contribué à la modernisation de l’administration publique et du statut des fonctionnaires.

Puis, il y a eu la création du SAI. Arturo se rappelle avoir participé à la mise en place du SAI dans le cadre d’un groupe de travail du Livre blanc et avoir analysé divers scénarios possibles. Il travaillait alors en collaboration avec Claude Chene et Matthias Will, et se souvient avoir personnellement rédigé la décision de la Commission du 1^er avril 2001 qui a instauré le SAI.

En septembre 2002, Arturo a accepté le poste de superviseur d’audit au sein du SAI.

«Le SAI était tout nouveau pour nous. La perspective de mettre en place un nouveau service suscitait un grand enthousiasme et les attentes étaient nombreuses. Il y avait donc à la fois des avantages et des inconvénients. Mettre en place un service prestigieux était une tâche complexe. Il s’agissait à la fois de faire le ménage et d’installer un système moderne. Notre personnel avait aussi beaucoup d’attentes et s’est livré à de nombreuses sessions de brainstorming. Les effectifs se composaient d’un mélange complexe et équilibré de nouvelles recrues et de jeunes agents. Du sang neuf! Il s’agissait de personnes connues pour leurs capacités d’innovation, qui correspondaient parfaitement à l’objectif de ce nouveau service.»

Arturo se rappelle qu’à l’époque, les débuts du SAI avaient suscité des réactions et des sentiments mitigés au sein de la Commission. Dans le cadre de la réforme de la Commission en 2000, la création de la nouvelle architecture de gouvernance de la Commission était complexe, mais cette architecture devait être opérationnelle immédiatement. L’une des missions obligatoires du SAI à cette période consistait à mener à bien un examen approfondi du fonctionnement des systèmes de contrôle interne de tous les services de la Commission, conformément à l’action 87 du Livre blanc sur la mise en oeuvre de la réforme. Contrôler les instances dirigeantes de la Commission n’était pas une mince affaire. Arturo se souvient que le SAI a connu une période de tensions dans l’institution à ses débuts.

Avec son équipe de 15 auditeurs, il était responsable de tous les services centraux de la Commission – un vaste portefeuille. Pendant cette période, il a effectué trois audits de premier plan: l’audit portant sur le cadre comptable de l’institution, l’audit de la gestion de trésorerie au sein de la DG Budget et l’audit de la gouvernance informatique (qui a conduit à la création de la DG Informatique).

En 2005, après quatre années exigeantes, Arturo a été nommé au poste de directeur des ressources au sein de la DG Informatique en raison de son intérêt pour les technologies de l’information. Il a ainsi eu l’occasion d’exercer ses compétences pratiques en matière d’audit dans un nouvel environnement. Il se sentait comme chez lui dans cette DG qui jouait un rôle central dans l’institution et dont les effectifs formaient un mélange parti- 109 culier de professionnels chargés de fournir à l’ensemble de la Commission une assurance dans le domaine informatique. Il y est donc resté huit ans. Entre autres réalisations, il a notamment établi de nouveaux liens étroits entre la DG Informatique et les autres DG. Arturo s’est vu offrir la possibilité de rester dans la DG Informatique, mais il a alors émis le souhait de migrer vers la direction générale de l’éducation et de la culture, car il était enthousiaste à l’idée de se lancer dans un nouveau défi.

En 2013, il a donc intégré la DG Éducation et culture en qualité de directeur responsable de la gestion de la performance, de la supervision et des ressources. Les problèmes et les enjeux importants à traiter dans ce nouveau cadre, comme le doublement du budget alloué au programme Erasmus, étaient d’une nature très différente. Arturo a dû se familiariser rapidement avec ce nouvel environnement et ses programmes, notamment le programme Erasmus. Il a trouvé que les activités de la DG Éducation et culture étaient fondamentalement axées sur l’humain: elles concernaient la vie des citoyens et formaient le visage humain de l’institution à travers ses actions dans les domaines de la culture et des valeurs, de l’art et de la musique.

Arturo a commencé à organiser le système à sa façon et à consolider les procédures de l’administration, ainsi que ses délégations, sa gestion financière, sa planification et ses demandes budgétaires. De son propre aveu, travailler avec 57 agences nationales et deux agences exécutives (l’Agence exécutive «Éducation, audiovisuel et culture» et l’Agence exécutive pour la recherche) exige un degré élevé de supervision et de gestion des performances. Néanmoins, comme il l’avait fait dans ses fonctions précédentes, il s’est attaqué à ce défi et ce travail s’est révélé passionnant.

Pour son prochain défi, Arturo aimerait renforcer la responsabilité dans la gestion de la performance, les nouveaux programmes, les nouveaux processus opérationnels transversaux et la gouvernance d’entreprise. Ces différents domaines seront influencés par les innovations (comme l’exploration des données, l’intelligence artificielle et l’analyse des données) induites par notre monde interconnecté en constante évolution. L’assistance informatique représentera une composante technologique essentielle dans chacun d’entre eux.

Selon Arturo, plus une organisation mûrit, plus les missions d’audit ont tendance à se transformer en services d’assurance et de conseil. Il considère que les sept grandes ambitions de la présidente von der Leyen imposent au SAI d’agir de plus en plus comme un partenaire stratégique. Dans cette optique, il juge crucial que les auditeurs possèdent des connaissances en informatique, en exploration et en analyse des données.

À ses yeux, tout auditeur doit impérativement posséder une compréhension approfondie des processus, des politiques et de la gouvernance d’entreprise, ainsi que de la méthode et des outils nécessaires pour contrôler ces différents éléments.

9.3. Christoph Nerlich

Christoph est un spécialiste passionné par la fiscalité et l’audit qui a occupé divers postes exigeants et intéressants au sein de trois institutions européennes distinctes: la Cour des comptes européenne, le Parlement européen et, bien entendu, la Commission européenne.

Il a rejoint la Cour des comptes européenne en 2006, après avoir réussi un concours général dans le domaine de l’audit. Il a d’abord travaillé dans un domaine spécialisé au sein de l’unité responsable de l’audit des emprunts et prêts de fonds de l’UE, puis a décidé d’intégrer une unité horizontale qui lui permettrait de se frotter à un plus large éventail de politiques. Il est donc passé à l’unité centrale de la Cour des comptes européenne responsable de la déclaration d’assurance (DAS), dont Manfred Kraff était alors le directeur.

En 2011, à la recherche de nouvelles possibilités de mettre en pratique son expérience d’auditeur spécialisé dans un contexte plus horizontal et politique, il a rejoint le Parlement européen. Il y a accepté un autre poste exigeant au sein du Secrétariat de la commission du contrôle budgétaire. Christoph a aimé collaborer avec les députés européens et prodiguer à la commission des conseils sur des sujets d’importance, comme la résolution relative à la décharge. À cette époque, le traité de Lisbonne avait sensiblement renforcé le pouvoir du Parlement européen grâce à l’introduction de la procédure de codécision dans la plupart des domaines politiques. Dans ce contexte, Christoph a fréquemment croisé la route de celui qui allait par la suite devenir son supérieur, Philippe Taverne, et qui exerçait alors la fonction de directeur général adjoint de la DG Budget responsable, entre autres, des relations avec la commission du contrôle budgétaire.

Lorsque Philippe a été nommé directeur général du SAI, Christoph s’est senti honoré d’être invité à l’épauler en devenant son assistant en octobre 2012. Il garde un souvenir très positif de cette période. Sous la direction de Philippe, le SAI a été réorganisé de fond en comble afin d’améliorer son efficience et son efficacité. Philippe a mis en place des mécanismes de planification, de supervision et de contrôle efficaces pour garantir la production en temps utile de rapports d’audit de qualité. Deux ans après sa nomination, il a efficacement guidé le SAI tout au long du processus de centralisation de la fonction d’audit interne au sein de la Commission. Ces changements nécessitaient de perfectionner le modèle d’entreprise du SAI et de recruter de nouveaux agents. Par conséquent, les effectifs du SAI ont augmenté d’environ 60 %, tout comme la production en matière d’audit. En se dotant d’une unité consacrée à l’assurance de la qualité, le SAI a également amélioré davantage la cohérence et la qualité des travaux dans l’ensemble des unités d’audit.

Après avoir travaillé directement pour Philippe pendant trois ans et demi, Christoph a été nommé chef d’unité. Les difficultés liées à la gestion d’une jeune équipe d’auditeurs ont représenté un nouveau défi à la fois particulier et agréable. Christoph se rappelle que cette équipe extrêmement productive et engagée avait achevé pas moins de 14 rapports d’audit pendant sa première année. Il se souvient aussi avec une grande fierté de l’approche 111 professionnelle adoptée par son unité pour produire deux rapports d’audit particulièrement importants et complexes qui avaient été directement demandés par le collège des commissaires. L’un de ces rapports concernait les dépenses administratives sensibles du Comité de surveillance de l’OLAF, tandis que l’autre portait sur des questions liées à la gouvernance des processus horizontaux au sein de la Commission, notamment la gestion des risques(⁷³). Ce dernier audit a eu des retombées de grande ampleur au sein de la Commission et offre une bonne illustration de la valeur ajoutée que le SAI apporte à cette institution.

Aujourd’hui actif dans le cabinet du commissaire Schmit, Christoph a été invité à jeter un regard rétrospectif sur son parcours professionnel. Comment est-il parvenu à faire progresser sa carrière tout en travaillant pour trois institutions différentes de l’Union européenne?

Il répond avec honnêteté en expliquant que son parcours est le résultat d’un mélange de curiosité, de dévouement au travail et d’un peu de chance, comme le fait de se trouver au bon endroit au bon moment.

9.4. Cristiana Giacobbo

Après des études en économie et une expérience d’un an comme experte-comptable, Cristiana a commencé à travailler chez PwC en tant qu’auditrice externe, et elle y est restée pendant cinq ans. Elle est arrivée à la Commission européenne en 1998. Elle a tout d’abord travaillé au sein de l’ancienne direction générale des petites et moyennes entreprises (qui est devenue la direction générale du marché intérieur, de l’industrie, de l’entrepreneuriat et des PME), où elle occupait les fonctions d’auditrice externe adjointe et de membre d’un groupe de travail conjoint de la Cour des comptes européenne et de la Commission chargé d’enquêter sur les cas de mauvaise conduite. Lorsque la fonction d’audit interne a été créée, en 2000, elle a soumis sa candidature et obtenu un poste au sein de la direction de l’audit interne de la DG Contrôle financier.

Au cours des 20 dernières années, Cristiana a progressé aussi bien personnellement que professionnellement au sein du SAI, passant du poste de cheffe d’équipe à celui de cheffe d’unité en 2006, puis à celui de directrice du SAI.C en septembre 2015, où elle est responsable de l’audit au sein de la Commission et des agences exécutives.

Il est toujours exceptionnel de rencontrer une collègue qui a véritablement gravi tous les échelons de la hiérarchie pour accéder à un poste supérieur.

Cristiana est aujourd’hui directrice et responsable de haut niveau au sein de la Commission, où elle était arrivée comme auditrice adjointe en 1998. Au cours de l’entretien qu’elle nous a accordé, elle nous a donné un aperçu de sa remarquable carrière, mais elle a aussi formulé des conseils utiles pour indiquer à tous les collègues comment ils peuvent, eux aussi, mener un parcours professionnel exigeant mais épanouissant.

Quand elle a quitté PwC pour la Commission, Cristiana était déjà une auditrice chevronnée, capable d’entreprendre immédiatement des travaux de haut vol dans le cadre d’une équipe d’auditeurs compétents. Avant même de réussir un concours pour devenir administratrice à la Commission en 2000, Cristiana a toujours eu le sentiment d’être un membre égal et à part entière des équipes d’auditeurs hautement qualifiés avec lesquelles elle travaillait.

Quand elle a intégré le SAI, ce service faisait partie de la DG Contrôle financier. Collaborant alors avec des superviseurs d’audit expérimentés, elle se rappelle avoir rapidement établi des relations de travail stables et structurées au sein du tout nouveau SAI.

Cristiana est devenue cheffe d’unité en 2006, après le départ d’Arturo Caballero, puis elle a été nommée à la tête de l’unité IAS.B1, en 2010. Après la réorganisation du SAI en 2015, elle a été nommée directrice du IAS.C.

Cristiana est une gestionnaire et une auditrice interne véritablement moderne. Elle a non seulement géré des équipes d’auditeurs dans le cadre de plusieurs audits complexes et souvent innovants, mais elle a aussi, à différents stades de sa carrière, joué un rôle fondamental pour faire progresser des projets qui ont permis au SAI de garder une longueur d’avance en ce qui concerne son approche professionnelle de l’audit interne.

L’apport de Cristiana au fil des ans a renforcé et garanti le professionnalisme du SAI et a sensiblement contribué à asseoir sa position de figure de référence pour la pratique de l’audit interne dans le secteur public.

Cristiana faisait partie du groupe de réflexion qui a conçu le programme de formation à l’audit interne du SAI(⁷⁴). Elle se rappelle qu’à son arrivée, les possibilités de formation offertes aux auditeurs de la Commission étaient très limitées, voire inexistantes. À l’époque, le développement professionnel se fondait essentiellement sur «l’apprentissage par la pratique» et «l’apprentissage mutuel». Cristiana a joué un rôle central dans la création d’un programme de formation moderne, qui propose une gamme complète de cours de tous les niveaux à l’intention du personnel du SAI, de l’auditeur débutant à l’auditeur expérimenté.

Par la suite, elle a fait la preuve de sa capacité à gérer et 113 à mettre en oeuvre des initiatives et des projets clés dans différents domaines, aussi bien en matière d’audit informatique que d’audit de la performance.

Elle raconte: «Je possédais déjà un solide bagage d’auditrice externe. J’ai développé mes compétences en audit interne, j’ai travaillé dur et j’ai eu la chance de rencontrer des responsables et des collègues inspirants qui m’ont beaucoup appris. Ensuite, je me suis trouvée au bon endroit au bon moment...»

Cristiana répond très clairement à la question de savoir si, après 20 ans, le fait d’être restée dans une même DG au lieu d’en changer a été un avantage ou un obstacle pour son avancement professionnel.

Selon elle, l’audit interne permet d’acquérir un ensemble complet de compétences qui facilitent la réussite dans d’autres fonctions, à savoir la capacité à analyser des processus, à repérer les risques et les possibilités, et à trouver des solutions pragmatiques. Il permet aussi d’acquérir une compréhension approfondie des différentes DG et de repérer les bonnes pratiques, ainsi que les pratiques moins efficaces.

Cristiana estime que le fait d’avoir travaillé aussi longtemps au SAI lui a permis d’apprendre à connaître presque toutes les DG de la Commission sous un angle privilégié, tout en gardant l’objectivité et la distance nécessaires pour évaluer d’un oeil critique leur fonctionnement et leur apporter une valeur ajoutée.

Sur un plan plus personnel, en ce qui concerne ses propres forces, elle mentionne trois qualités essentielles dont elle a fait preuve dans sa carrière:

• le fait d’investir 100 % de son énergie dans ce qu’elle fait pour obtenir le meilleur résultat possible;
• sa soif d’élargir ses connaissances;
• sa capacité à être structurée et pragmatique.

Ces qualités sont indissociables de sa réussite professionnelle au SAI.

En ce qui concerne la gestion d’équipe, son expérience de cheffe d’équipe et de cheffe d’unité lui a appris qu’elle préférait initialement recruter et travailler avec des personnes qui partageaient sa vision et son approche professionnelles. Cependant, Cristiana considère qu’un directeur doit surtout être un gestionnaire de «tous les talents». Il doit reconnaître et développer les différentes qualités et compétences d’un grand nombre d’auditeurs.

Cristiana cite deux exemples de difficultés personnelles et professionnelles qu’elle a dû surmonter pendant sa carrière. Tout d’abord, quand elle est arrivée à la Commission, elle avait l’habitude de travailler principalement dans sa langue maternelle (l’italien) et en français. Elle a donc dû consacrer beaucoup de temps à améliorer son anglais pour pouvoir collaborer plus efficacement avec son premier directeur, qui était irlandais!

En matière d’audit, Cristiana est parvenue à diriger une unité d’auditeurs informatiques alors qu’elle-même n’était pas spécialisée dans le domaine informatique. Elle a dû se familiariser avec le jargon et les notions de base de ce pan de la profession d’audit, et elle a réussi à obtenir la certification CISA (Certified Information Systems Auditor, ou titre d’auditeur certifié des systèmes d’information).

Pour conclure cet entretien instructif, Cristiana ajoute avoir l’impression que sa carrière a toujours constitué un défi, mais que, pour elle, il s’agit d’une expérience incroyablement passionnante.

Elle a appris énormément de choses et noué avec tous ses supérieurs d’excellentes relations fondées sur la fiabilité, la crédibilité et la confiance.

Cristiana fait preuve de modestie en choisissant de ne pas répondre à notre dernière question... Quelle sera la prochaine entreprise dans laquelle cette brillante responsable de haut niveau de la Commission décidera de se lancer?

Ce qui nous relie

10.1. Activités et événements festifs

Nous travaillons tous beaucoup, mais nous savons aussi que notre réussite et nos réalisations dépendent de notre capacité à nous accorder des moments de détente et de convivialité avec l’ensemble de nos collègues.

Au sein du SAI, une tradition de longue date consiste à organiser une fête lorsque tout le travail a été accompli, mais aussi en de nombreuses autres occasions. En ces temps difficiles où le personnel du SAI est de plus en plus appelé à coordonner et à partager ses connaissances et son expertise tout en devant respecter des délais serrés, ces événements festifs suscitent encore plus d’enthousiasme et rencontrent plus de succès qu’avant.

Ils sont généralement organisés à l’occasion de la fête nationale d’un État membre, auquel cas il s’agit de mettre en valeur la gastronomie, la culture et les costumes traditionnels du pays concerné, ou encore pour marquer la présidence du Conseil de l’Union européenne. L’organisation est assurée par le personnel, et tous les membres du SAI sont invités.

Nous avons ainsi pu découvrir la gastronomie et la culture de nombreux États membres, ces événements revêtant une dimension éducative sur les coutumes propres au pays visé qui n’a d’égale que la qualité de la cuisine proposée. Ces dernières années, Manfred – qui est un fervent adepte de ces initiatives – a régulièrement présenté un court exposé sur certains détails intéressants et parfois méconnus concernant les pays à l’honneur et leurs habitants.

Pendant la période de Noël, le service redouble d’efforts pour organiser des festivités traditionnelles et célébrer cette fête comme il se doit, que ce soit lors d’une sortie au restaurant ou d’une réception dans nos locaux. Les membres du personnel enfilent des tenues de circonstance pour assister, toujours dans la bonne humeur, à des représentations musicales et poétiques ainsi qu’à d’autres divertissements proposés par des bénévoles!

La présence de l’un de nos commissaires est un autre élément essentiel pour assurer la réussite de ces événements et donner aux membres du personnel le sentiment que leur travail assidu et leurs efforts sont appréciés à leur juste valeur aux plus hauts niveaux de l’administration. Ce fut notamment le cas lors de notre soirée de Noël de 2019, à laquelle le commissaire Didier Reynders a participé.

Au fil des ans, les commissaires Šemeta et Timmermans se sont également joints à notre personnel pour célébrer le succès d’une journée «hors les murs» ou la réussite d’un changement organisationnel, comme lors du «petit-déjeuner dans les airs» organisé après le déménagement de nos locaux du bâtiment Charlemagne à la tour Madou.

Le SAI serait différent sans les formidables petits-déjeuners et pauses-café régulièrement organisés par les directeurs à l’issue de la clôture de l’année de production de rapports, mais aussi pour fêter les anniversaires. Ces moments de détente permettent également aux nouveaux venus de rencontrer d’autres collègues et peuvent donner à d’autres groupes l’envie d’organiser, eux aussi, ce genre d’événements qui favorisent l’intégration et un sentiment général de bien-être et de convivialité.

Quand des collègues quittent le service, leur départ s’accompagne toujours d’un moment d’échanges sur la contribution précieuse qu’ils ont apportée et de bons voeux pour la suite de leur parcours.

Ces dernières années, nos fêtes de plus grande envergure ont aussi bénéficié de la participation du groupe de musique et de la chorale du SAI. Bon nombre de ces événements se sont transformés en véritables soirées dansantes grâce au DJ du SAI, et le service a récemment organisé son propre défilé de mode grâce à l’enthousiasme des membres du personnel passionnés de stylisme!

Tous les membres du personnel qui contribuent à ces activités bénéficient d’une reconnaissance particulière et amplement méritée pour la spontanéité et les efforts qu’ils déploient afin d’instiller de la joie et un sentiment d’appartenance à la grande famille du SAI.

Ces événements festifs font du SAI ce qu’il est: un service d’audit professionnel moderne qui travaille dur, mais qui n’oublie jamais que sa réussite dépend aussi du professionnalisme et de la bonne volonté de son personnel incroyablement compétent et motivé.

10.2. Créer des liens grâce au sport

L’équipe de course à pied du SAI – Bien loin de la solitude du coureur de fond

À l’instar de plusieurs autres initiatives proposées par le personnel, l’équipe de course à pied du SAI a remporté un franc succès auprès des coureurs de tous âges du service.

Bien entendu, certains collègues consacraient déjà leur pause de midi et une bonne partie de leur temps libre à la pratique de cette discipline. Cependant, l’idée de créer une équipe au sein du SAI a été émise pour la première fois par Tea Kelviser à la fin de l’année 2018.

Parallèlement à une série de nouvelles activités et initiatives destinées au personnel et étudiées dans le cadre du CEP(⁷⁵), l’équipe a été rapidement constituée après un appel à manifestation d’intérêt pour participer à une course de 20 km prévue en mai 2019.

Début 2019, les 12 membres de cette équipe ont entamé un 119 ambitieux programme d’entraînement de 24 semaines. Les distances ont peu à peu augmenté au fil des semaines pour améliorer la condition physique et l’endurance des coureurs. En suivant une progression constante et rigoureuse, la distance initiale de 2,5 km a augmenté pour atteindre 7,5 km, puis finalement 15 km.

Les séances de course organisées dans le parc Royal pendant la pause de midi ont permis aux membres de l’équipe de se mettre en forme en prévision de la course finale et, en avril, les coureurs ont déplacé leurs entraînements dans le parc du Cinquantenaire.

Finalement, neuf coureurs se sont inscrits et ont participé à la course sur route de 20 km organisée à Bruxelles le 19 mai 2019, offrant ainsi une belle victoire à l’équipe du SAI.

L’un des coureurs les plus chevronnés de l’équipe, Edwin Croonen, donne l’exemple, et les novices le considèrent comme une excellente source de motivation.

Edwin est un passionné qui a commencé la course de fond à l’époque où il était étudiant, il y a 40 ans. Il a participé pour la première fois aux 20 km de Bruxelles en 2006, à l’invitation d’un collègue du SAI.

Depuis lors, Edwin a continué à s’entraîner aussi bien seul qu’avec d’autres collègues du SAI qui avaient manifesté un intérêt et une passion similaires pour la course à pied.

L’équipe est ouverte à tous et regroupe des personnes issues de diverses unités du SAI qui ne se seraient pas forcément rencontrées dans d’autres circonstances, ce qui est particulièrement stimulant et agréable.

Sans surprise, l’équipe de course à pied ne cesse de grandir!

Les valeureux cyclistes du SAI! – Le défi VéloMai

VéloMai est une campagne interinstitutionnelle annuelle qui promeut le vélo comme moyen de transport sain et durable pour se rendre au travail.

Organisée pour la première fois en 2017, cette campagne s’étend normalement sur l’ensemble du mois de mai et de nombreux collègues du SAI se joignent à d’autres collègues des institutions de l’UE pour participer à ce défi amusant et hautement compétitif. En 2020, l’organisation ne s’est pas laissé intimider par la COVID-19 et l’événement a eu lieu en octobre.

Nos collègues y participent pour leur prestige personnel, mais aussi pour celui du service.

Le SAI dispose d’une équipe de cyclistes très motivés qui figurent régulièrement parmi les vainqueurs.

Lors de la dernière édition de VéloMai, le SAI était l’une des DG les plus respectueuses de l’environnement et notre équipe a décroché la 4e place, tandis que Jessica Kestermont s’est classée parmi les lauréats.

Cette initiative ludique et extrêmement populaire permet à tous les participants de promouvoir un mode de vie globalement plus sain et une amélioration de la qualité de l’environnement.

Compte tenu de la taille relativement réduite de notre DG, les victoires remportées par nos cyclistes prouvent qu’il n’y a pas que dans le domaine des services d’assurance et de conseil professionnels en matière d’audit que le SAI joue dans la cour des grands – notre service montre une nouvelle fois sa valeur exceptionnelle!

Regarder vers l’avenir: les 10 prochaines années

Aligner le SAI pour relever les défis de la décennie à venir

Le rythme des changements dans notre société s’accélère et nous sommes confrontés à toute une série de graves problèmes au niveau mondial.

Selon Manfred, déterminer où l’Union européenne, la Commission et, surtout, le SAI en seront dans une décennie est aujourd’hui encore plus difficile qu’il y a dix ans, à une époque où la même question se posait à son prédécesseur, Brian Gray.

Toutefois, les auditeurs internes dans leur ensemble et le SAI en particulier doivent de plus en plus s’adapter à un environnement d’audit plus difficile et plus complexe, et pas seulement en raison de la pandémie de COVID-19.

La perspective de devoir assimiler les effets de l’évolution rapide des technologies et la transition numérique de la Commission a toujours représenté un immense défi. En outre, le renforcement du budget et les nouveaux instruments pour remédier à la crise post-COVID- 19 complexifieront encore davantage l’univers dans lequel les auditeurs interviendront au cours des années à venir.

Manfred s’efforce aujourd’hui de préparer le SAI à faire face à ces différents changements et obstacles dans le cadre de ce qu’il a décrit comme étant la «nouvelle normalité». Sous sa direction, le SAI continuera donc d’améliorer ses processus d’évaluation des risques et de planification stratégique afin de privilégier davantage les missions d’audit et de conseil qui apportent une forte valeur ajoutée à l’organisation.

Le directeur général du SAI souhaite mettre davantage l’accent sur l’intégration d’aspects 121 de «prospective stratégique» dans les processus opérationnels et de planification du service. Manfred considère qu’il s’agira d’une avancée si les travaux du SAI peuvent contribuer à fournir des observations plus avisées sur les tendances à moyen et à long termes et faire en sorte que le cadre juridique et organisationnel de l’UE soit tourné vers le futur et adapté aux objectifs prévus pour s’attaquer aux défis et aux possibilités à venir.

Pour faire face aux difficultés liées à l’innovation et au passage au numérique(⁷⁶), Manfred met en évidence un autre enjeu essentiel que lui-même et les directeurs généraux qui lui succéderont devront aborder. Pour rester à l’avant-garde, le SAI devra disposer d’auditeurs qui possèdent une combinaison équilibrée de compétences. À l’instar d’autres responsables de l’audit interne, Manfred reconnaît que les auditeurs devront se doter d’une panoplie de compétences plus large, parfois spécifiquement axée sur le domaine informatique, afin de répondre aux futures exigences de l’audit interne. La pénurie d’experts de ce type sur le marché et le coût souvent plus élevé associé à leurs prestations constituent également un problème pour le SAI.

Avant même de se demander quel est l’avantage maximal que le SAI pourra apporter à la Commission à l’avenir, Manfred juge qu’il importe davantage de se demander si la Commission elle-même est prête à faire face à ce qui l’attend.

En évoquant la déclaration d’assurance positive de la Cour des comptes européenne concernant la légalité et la régularité des opérations sous-jacentes aux comptes de l’UE de ces dernières années, Manfred nous avertit qu’au moment où nous entamons une nouvelle décennie, «rien n’est encore joué». Il souligne néanmoins que le SAI s’assurera de continuer à fournir une assurance et des conseils sur la légalité et la régularité des opérations (co)financées par le budget de l’UE pour appuyer les efforts continus déployés par les directeurs généraux afin de remédier aux éventuelles faiblesses subsistant dans les systèmes de gestion et de contrôle.

Cependant, en raison, notamment, du vif intérêt politique pour ce sujet et de la priorité que lui accorde depuis peu la Cour des comptes européenne, les problèmes de performance représentent, selon Manfred, le principal défi auquel la Commission est confrontée. Le directeur général du SAI estime qu’il est primordial que la Commission dispose d’outils appropriés et de méthodes solides pour garantir la fiabilité des informations disponibles, ainsi que des techniques requises pour évaluer le caractère économique, l’efficience et l’efficacité. Dans ce contexte, il est relativement facile de mesurer les moyens et les ressources mis en oeuvre, les réalisations produites et les résultats obtenus. Toutefois, en raison d’un ensemble de facteurs extérieurs, Manfred admet qu’il est particulièrement ardu de mesurer l’incidence des politiques et du budget de l’UE.

En ce qui concerne l’avenir, il souligne qu’il n’est pas possible de suivre une piste d’audit en partant du niveau de l’UE pour arriver jusqu’au niveau des bénéficiaires finaux, ni d’utiliser des techniques d’audit classiques pour mesurer les effets des interventions de la Commission sur les objectifs politiques, comme une intensification de la croissance économique ou une baisse du taux de chômage, par exemple. Ces tâches relèvent davantage des services chargés d’évaluer l’efficacité du budget ou des politiques de l’UE en se fondant en particulier sur des modèles socio-économiques.

Manfred estime donc que les auditeurs internes et les évaluateurs seront probablement amenés à collaborer plus étroitement pour mener à bien des évaluations portant sur les différents aspects d’une bonne gestion financière. Il s’attend à ce que les rapports globaux de performance doivent potentiellement être, eux aussi, préparés conjointement par des auditeurs internes et des évaluateurs qui combineront leurs savoir-faire.

Ces différents facteurs, ainsi que les évolutions en matière d’amélioration de la planification et de la prospective stratégiques (⁷⁷), alimentent la volonté de Manfred d’oeuvrer à ce que l’auditeur interne soit de plus en plus perçu comme un «conseiller de confiance» pour les instances dirigeantes. Ces différentes initiatives combinées devraient permettre un alignement plus complet des activités d’audit interne sur la stratégie politique de l’institution. Cela contribuera à jeter pour les dix prochaines années les bases d’une fonction d’audit interne moderne et performante, qui sera encore davantage en mesure de répondre aux besoins de tous les acteurs du SAI.

Eu égard au caractère extraordinaire de la période que nous vivons, Manfred et son équipe ont pris des décisions stratégiques et fixé un cap ambitieux. Ils font confiance au SAI pour affronter ces nombreux défis tout en restant fidèle à sa mission et à ses objectifs fondamentaux.

En s’appuyant sur un jugement professionnel avisé et en continuant à tirer parti de l’expertise et du professionnalisme de son équipe d’auditeurs internes motivés, le SAI continuera à fournir une assurance et des conseils utiles à la Commission et conservera sa position de référence en matière d’audit interne de qualité dans le secteur public.

Manfred fait entrer le SAI dans sa troisième décennie avec la ferme intention de préserver et de consolider sa réputation en tant que service capable de fournir une assurance et des conseils de qualité inégalée dans les domaines de la gouvernance, de la gestion des risques et du contrôle interne.

Annexe 1

Direction A – Agences et autres organes autonomes de l’UE(⁷⁸)

Organismes décentralisés de la rubrique 1a – Compétitivité pour la croissance et l’emploi
Nom de l'organisme décentralisé	Abréviation	Siège	Année de création
Agence de coopération des régulateurs de l’énergie	ACER	Ljubljana	2009
Organe des régulateurs européens des communications électroniques	ORECE	Riga	2009
Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail	EU-OSHA	Bilbao	1994
Agence européenne de la sécurité aérienne	EASA	Cologne	2002
Autorité bancaire européenne	ABE	Paris	2010
Centre européen pour le développement de la formation professionnelle	Cedefop	Thessalonique	1975
Agence européenne des produits chimiques — Législation sur les produits chimiques(79)	ECHA	Helsinki	2006
Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail	Eurofound	Dublin	1975
Agence du GNSS européen	GSA	Prague	2004
Autorité européenne des assurances et des pensions professionnelles	AEAPP	Francfort-sur-le-Main	2010
Autorité européenne du travail	AET	Bratislava	2019
Agence européenne pour la sécurité maritime	AESM	Lisbonne	2002
Autorité européenne des marchés financiers	AEMF	Paris	2010
Agence de l'Union européenne pour la cybersécurité	ENISA	Héraklion/Athènes	2004
Agence de l’Union européenne pour les chemins de fer	ERA	Lille/Valenciennes	2004
Organismes décentralisés de la rubrique 2 – Croissance durable: ressources naturelles
Nom de l’organisme décentralisé	Abréviation	Siège	Année de création
Agence européenne pour l’environnement	EEA	Copenhague	1990
Agence européenne de contrôle des pêches	AECP	Vigo	2005
Organismes décentralisés de la rubrique 3 – Sécurité et citoyenneté
Nom de l’organisme décentralisé	Abréviation	Siège	Année de création
Agence de l’Union européenne pour la gestion opérationnelle des systèmes d’information à grande échelle au sein de l’espace de liberté, de sécurité et de justice	eu-LISA	Tallinn – Strasbourg - Sankt Johann im Pongau	2011
Bureau européen d’appui en matière d’asile	EASO	La Valette	2010
Agence européenne de gardefrontières et de garde-côtes	Frontex	Varsovie	2004
Centre européen de prévention et de contrôle des maladies	ECDC	Stockholm	2004
Autorité européenne de sécurité des aliments	EFSA	Parme	2002
Institut européen pour l’égalité entre les hommes et les femmes	EIGE	Vilnius	2006
Agence européenne des médicaments	EMA	Amsterdam	1993
Observatoire européen des drogues et des toxicomanies	EMCDDA	Lisbonne	1993
Agence des droits fondamentaux de l’Union européenne	FRA	Vienne	2007
Agence de l’Union européenne pour la coopération des services répressifs	Europol	La Haye	1995 Agence de l’UE à partir 2010
Agence de l’Union européenne pour la formation des services répressifs	CEPOL	Budapest	2005
Agence de l’Union européenne pour la coopération judiciaire en matière pénale	Eurojust	La Haye	2002
Organismes décentralisés de la rubrique 4 - L’Europe dans le monde 125
Nom de l’organisme décentralisé	Abréviation	Siège	Année de création
Fondation européenne pour la formation	ETF	Turin	1990
Centre de traduction des organes de l’Union européenne	CdT	Luxembourg	1994
Institut européen d’innovation et de technologie
Nom de l'institut	Abréviation	Siège	Année de création
Institut européen d’innovation et de technologie	EIT	Budapest	2008
Entreprises communes relevant de l’article 70 du règlement financier
Dénomination de l’entreprise commune	Abréviation	Siège	Année de création
Entreprise commune européenne pour ITER et le développement de l’énergie de fusion – Fusion for Energy	F4E	Barcelone – Cadarache – Garching	2007
Entreprise commune pour la réalisation du système européen de nouvelle génération pour la gestion du trafic aérien	SESAR	Bruxelles	2014
Initiatives technologiques conjointes relevant de l’article 71 du règlement financier
Dénomination de l’entreprise commune	Abréviation	Siège	Année de création
Entreprise commune Bio-industries	EC Bio-industries	Bruxelles	2014
Entreprise commune Clean Sky 2	EC Clean Sky 2	Bruxelles	2014
Entreprise commune Composants et systèmes électroniques pour un leadership européen	EC ECSEL	Bruxelles	2014
Entreprise commune pour le calcul à haute performance européen	EuroHPC	Luxembourg	2019
Entreprise commune Piles à combustible et Hydrogène 2	EC PCH 2	Bruxelles	2014
Entreprise commune Initiative en matière de médicaments innovants 2	2 EC IMI 2	Bruxelles	2014
Entreprise commune Shift2Rail (S2R)	EC S2R	Bruxelles	2014
Institutions/autres organes autonomes de l'UE
Nom de l'institution	Abréviation	Siège	Année de création
Contrôleur européen de la protection des données	CEPD	Bruxelles	2004
Service européen pour l’action extérieure	EEAS	Bruxelles	2010
Parquet européen	-	Luxembourg	2017
Écoles européennes	EE	Belgique, Pays-Bas, Allemagne, Italie, Espagne et Luxembourg	À partir de 1953-

Annexe 2

Liste des abréviations

Abréviation	Signification
ADAR	Projet de rapport d’audit préliminaire
AOD	Ordonnateurs délégués
APCPG	Groupe préparatoire du comité de suivi des audits
APCs	Secrétariat du comité de suivi des audits
BREXIT	Sortie du Royaume-Uni de l’Union européenne
CCE	Cour des comptes européenne
CEP	Comité d’engagement du personnel
CISA	Titre d’auditeur certifié des systèmes d’information
CMB	Conseil d’administration
Communauté du GRC	Professionnels des fonctions de gouvernance, de gestion des risques et de vérification de la conformité
COVID-19	Maladie à coronavirus 2019
CSA	Comité de suivi des audits
DAR	Projet de rapport d’audit
DAS	Déclaration d’assurance
DG	Direction générale
ECIIA	Confédération européenne des instituts d’audit interne
EMAS	Système de management environnemental et d’audit
ERASMUS	Programme d’action communautaire en matière de mobilité des étudiants
EU	Union européenne
FAR	Rapport d’audit final
FTDP	Programme de développement des talents chez les femmes
GRC	Gouvernance, gestion des risques et conformité
HOIA	Réseau des responsables de l’audit interne des organisations internationales en Europe
IAC	Structure d’audit interne
IIA	Institut des Auditeurs Internes
IRM	Gestionnaire des ressources informatiques
ITER	Réacteur thermonucléaire expérimental international
JPP	Programme pour les professionnels juniors
JRC	Centre commun de recherche
OLAF	Office européen de lutte antifraude
PME	Petites et moyennes entreprises
RAA	Rapport annuel d’activités
RGPD	Règlement général sur la protection des données
SAI	Service d’audit interne
TeamEWP	TeamMate Electronic Working Paper (document de travail électronique)
TeamMate AM	TeamMate Audit Management (gestion d’audit)
TI	Technologies de l’information

Bibliographie

Commission européenne, proposition de règlement du Conseil modifiant le règlement (UE, Euratom) nº 1311/2013 du Conseil fixant le cadre financier pluriannuel pour la période 2014-2020, COM(2020) 446 final du 28.5.2020

Commission européenne, plan de relance «Next Generation EU» pour 2021-2024, proposition de règlement du Conseil établissant un instrument de l’Union européenne pour la relance en vue de soutenir la reprise à l’issue de la pandémie de COVID-19, COM(2020) 441 final/2 du 28.5.2020

Commission européenne, rapports annuels sur la gestion et la performance, https://ec.europa.eu/info/publications/annual-management-and-performance-reports_fr

Commission européenne, rapports annuels d’activités 2012-2019, https://ec.europa.eu/info/publications/annual-activity-reports_fr

Commission européenne, CSA, Communication à la Commission du commissaire Reynders en accord avec la présidente, Actualisation de la charte du comité de suivi des audits de la Commission européenne, C(2020) 1165 final du 27.2.2020

Commission européenne, Audit du SAI sur les dispositifs de gouvernance/ surveillance de la Commission concernant la gestion des risques, la communication d’informations financières et la fonction d’audit/de vérification ex post, 26 janvier 2018https://ec.europa.eu/info/publications/ias-annual-report_fr

SAI, Commission européenne, Histoire du SAI 2001-2011, Bruxelles 2011

SAI, Nouveau plan d’audit stratégique 2021–2023, Bruxelles 2020

Paterson, J.C., Lean Auditing: Driving added value and efficiency in internal audit, 2014

Notes

¹ Histoire du SAI 2001-2011, SAI, Commission européenne.

² Voir chapitre 4.

³ Histoire du SAI 2001-2011, SAI, Commission européenne

⁴ À l’époque où Brian était en fonction, il s’agissait du rapport de synthèse de la Commission. Il s’agit aujourd’hui du rapport annuel sur la gestion et la performance.

⁵ Principes d’économie, d’efficience et d’efficacité (les 3 «e»).

⁶ Voir chapitre 5.

⁷ Christoph Nerlich (octobre 2012 à mars 2016) et Adrian Mircea (avril à août 2016).

⁸ Voir chapitre 2.

⁹ Voir chapitre 2.

¹⁰ Voir chapitre 5.

¹¹ La norme 1300 du cadre international des pratiques professionnelles de l’audit interne exige que le responsable de l’audit interne élabore et suive un programme d’assurance et d’amélioration de la qualité (QAIP) qui couvre tous les aspects de la fonction d’audit interne.

¹² Voir chapitre 5.

¹³ Conformément à l’article 116, paragraphe 2, du règlement délégué (UE) nº 1268/2012 de la Commission.

¹⁴ Voir chapitre 7.

¹⁵ Voir chapitre 3.

¹⁶ Sortie du Royaume-Uni de l’Union européenne.

¹⁷ Voir chapitre 7.

¹⁸ Voir chapitre 5.

¹⁹ Paterson, J.C., Lean Auditing: Driving added value and efficiency in internal audit, 2014.

²⁰ Voir chapitre 5.

²¹ Voir chapitre 2.

²² Voir chapitre 11.

²³ Histoire du SAI 2001-2011, SAI, chapitres 1 et 2.

²⁴ Comité d’experts indépendants, Second rapport sur la réforme de la Commission: Analyse des pratiques en vigueur et propositions visant à porter remède à la mauvaise gestion, aux irrégularités et à la fraude, 10 septembre 1999.

²⁵ Recommandation nº 35.

²⁶ Recommandation nº 37.

²⁷ Parlement européen, réunion de la commission du contrôle budgétaire, Bruxelles, le 3 décembre 2015.

²⁸ Rapport annuel 2016 du CSA.

²⁹ Décision de la Commission sur les modifications de l’organigramme du SAI, prise lors de la 2355e réunion de la Commission (Bruxelles, le 28 octobre 2020).

³⁰ Voir chapitre 3.

³¹ Voir la carte.

³² Comme l’Agence européenne de la sécurité aérienne, établie à Cologne, et l’Agence européenne des médicaments, établie à Amsterdam.

³³ Voir chapitre 2.

³⁴ Voir chapitre 2.

³⁵ ACER, ORECE, AESA, ABE, ECDC, ECHA, AECP, EFSA, AEAPP, AET, EMA, AESM, ERA, AEMF, GSA – voir également la liste détaillée fournie à l’annexe 1, qui donne le nom complet de toutes les agences et de tous les organes contrôlés par la direction A.

³⁶ Cdt, Cedefop, AEE, ENISA, ETF, EU-OSHA, Eurofound – voir l’annexe 1.

³⁷ Nom donné aux visites d’audit, qui durent généralement entre deux et cinq jours et qui sont effectuées auprès de chaque entité contrôlée pour mener à bien les entretiens préliminaires de l’audit et le travail de terrain.

³⁸ Bio-industries, Clean Sky, ECSEL, EuroHPC, F4E, PCH, IMI, SESAR, SHIFT2RAIL – voir l’annexe 1.

³⁹ CEPD, SEAE et Parquet européen – voir l’annexe 1.

⁴⁰ EIGE, Eurojust et FRA – voir l’annexe 1.

⁴¹ Voir ci-dessous, chapitre 4.3.

⁴² Voir l’introduction par le vice-président exécutif Timmermans.

⁴³ Charte du comité de suivi des audits de la Commission européenne, révisions C(2017) 2225 du 4 avril 2017 et C(2018) 7707 du 21 novembre 2018.

⁴⁴ Mme Michelle Sutton, ancienne cheffe de cabinet adjointe du premier vice-président Timmermans et présidente du groupe préparatoire du CSA, de 2015 à 2019.

⁴⁵ M. Luc De Lobel, expert membre du cabinet du commissaire Reynders et président du groupe préparatoire du CSA, de 2019 à aujourd’hui.

⁴⁶ L’actuelle charte du CSA atteste désormais que les membres extérieurs sont sélectionnés selon une procédure ouverte et transparente. Un troisième membre extérieur, M. Jean Fossion, a intégré le comité le 1^er septembre 2020.

⁴⁷ Les évaluations externes de la qualité ont lieu une fois tous les cinq ans et portent sur toutes les opérations du SAI.

⁴⁸ En raison de la centralisation de l’audit interne au sein de la Commission, et plus particulièrement dans le contexte d’un renforcement et d’une réorganisation en profondeur de la structure du SAI.

⁴⁹ La norme 1300 du cadre international des pratiques professionnelles de l’audit interne exige que le responsable de l’audit interne élabore et suive un programme d’assurance et d’amélioration de la qualité qui couvre tous les aspects de la fonction d’audit interne.

⁵⁰ Il s’agissait notamment de formuler une conclusion limitée sur «l’état du contrôle interne» dans chaque DG ou service sur la base des travaux d’audit réalisés au cours des trois années précédentes.

⁵¹ Audit du SAI sur les dispositifs de gouvernance/surveillance de la Commission concernant la gestion des risques, la communication d’informations financières et la fonction d’audit/ de vérification ex post, 26 janvier 2018.

⁵² Recommandations adressées aux DG et services de la Commission, ainsi qu’aux agences exécutives.

⁵³ Dans sa résolution du 10 mai 2011 sur la décharge pour 2009, le Parlement européen a invité «le service d’audit interne à consacrer une partie de ses ressources à examiner si les dépenses effectuées par les principales directions générales sont efficientes, économiques et efficaces, ce qui achèvera ainsi les audits financiers et de conformité en cours».

⁵⁴ Conformément à l’article 118, paragraphe 5, du règlement financier applicable au budget général de l’Union, règlement (UE, Euratom) 2018/1046 du Parlement européen et du Conseil du 18 juillet 2018 relatif aux règles financières applicables au budget général de l’Union, modifiant les règlements (UE) nº 296/2013, (UE) nº 1301/2013, (UE) nº 1303/2013, (UE) nº 1304/2013, (UE) nº 1309/2013, (UE) nº 1316/2013, (UE) nº 223/2014, (UE) nº 283/2014 et la décision nº 541/2014/UE, et abrogeant le règlement (UE, Euratom) nº 966/2012.

⁵⁵ Source: rapports d’audit interne annuels pour la période 2014-2019.

⁵⁶ Voir la section 5.5 ci-après.

⁵⁷ «Internal Audit: Embracing the challenges of the future» (Audit interne: s’attaquer aux défis à venir).

⁵⁸ Un collaborateur du SAI qui travaille maintenant au sein de la direction générale de la mobilité et des transports.

⁵⁹ Voir chapitre 9.

⁶⁰ Voir chapitre 5.

⁶¹ Voir chapitre 2.

⁶² Voir chapitre 8.

⁶³ Voir chapitre 10.

⁶⁴ Voir chapitre 10.

⁶⁵ Professionnels des fonctions de gouvernance, de gestion des risques et de vérification de la conformité.

⁶⁶ Voir chapitre 5.

⁶⁷ Voir chapitre 2.

⁶⁸ Voir chapitre 5.

⁶⁹ Une coalition des responsables de l’audit interne des organismes du système des Nations unies.

⁷⁰ Voir chapitre 2.

⁷¹ Voir chapitre 7.

⁷² Par la suite, Walter Deffaa a obtenu une qualification d’auditeur interne agréé.

⁷³ Audit du SAI sur les dispositifs de gouvernance/surveillance de la Commission concernant la gestion des risques, la communication d’informations financières et la fonction d’audit/ de vérification ex post, 26 janvier 2018.

⁷⁴ Voir chapitre 8.

⁷⁵ Voir chapitre 7.

⁷⁶ Voir chapitre 5.

⁷⁷ Voir chapitre 2.

⁷⁸ Relevant de la compétence du SAI (en 2020).

⁷⁹ L’Agence européenne des produits chimiques relève de la rubrique 1a pour ses activités relatives à la législation sur les produits chimiques et de la rubrique 2 pour ses activités relatives aux produits biocides et au règlement sur le consentement préalable en connaissance de cause.

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