Prüfung und Beratung - Eine Reise durch die letzten 20 Jahre und ein Blick in die Zukunft

Prolog und Begrüßung

Der IAS im zweiten Jahrzehnt seines Bestehens: immer noch ganz vorn und erfolgreich!

Mit dieser Festschrift möchte der IAS zurückblicken und die Entwicklungen und Errungenschaften der letzten zehn Jahre Revue passieren lassen.

Im zweiten Jahrzehnt seines Bestehens hat sich der IAS vergrößert, neu organisiert und weitere Schritte unternommen, um weiterhin als Maßstab für Qualität bei der Erbringung professioneller interner Auditdienste im öffentlichen Sektor zu gelten.

Durch diese Entwicklungen war es dem IAS möglich, in einem sich ständig verändernden Prüfungsumfeld flexibel und anpassungsfähig auf die immer komplexeren Bedürfnisse der geprüften Stellen zu reagieren – sowohl innerhalb der Kommission als auch in den Agenturen und anderen autonomen Einrichtungen der EU.

Wenn ich auf die Herausforderung zurückblicke, die Brian Gray im Jahr 2011 (in der ersten Festschrift anlässlich des zehnjährigen Bestehens des IAS (¹)) beschrieben hat, bin ich stolz darauf, dass sich der IAS in den letzten zehn Jahren, ganz wie von Brian erwartet, zu einem internen Auditdienst entwickelt hat, der von den geprüften Stellen, den Interessenträgern und internen Prüfern auf der ganzen Welt hoch geschätzt wird.

Ich hoffe, dass wir den Leserinnen und Lesern mit dieser zweiten Festschrift über den IAS eine interessante und gut verständliche Lektüre bieten und sie auch zum Nachdenken anregen. In dieser Festschrift werden all diejenigen, die in diesem Dienst gearbeitet haben oder arbeiten oder die uns als wichtige Interessenträger oder Kunden auf unserer Reise begleitet haben, die Möglichkeit erhalten, unsere harte Arbeit und unsere Errungenschaften zu würdigen.

Kommissar Didier Reynders, der Vorsitzende des Auditbegleitausschusses, Exekutiv-Vizepräsident Frans Timmermans, sein Vorgänger in diesem Amt, und Pascal Leardini, stellvertretender Generalsekretär und Chief Operating Officer der Kommission, würdigen in ihren Beiträgen die fachlichen und organisatorischen Veränderungen, die der Dienst in den letzten zehn Jahren auf den Weg gebracht bzw. auf die er reagiert hat.

Bei den Beiträgen in dieser Festschrift handelt es sich größtenteils um persönliche Gedanken und Überlegungen von Führungskräften und Mitarbeitern des IAS. Aber vielleicht geben gerade diese Einblicke am besten Aufschluss darüber, worin der Erfolg der Organisation in diesem Zeitraum begründet liegt.

Viele Kolleginnen und Kollegen haben sich für diese Festschrift zu Interviews bereit erklärt und zugestimmt, dass ihre Erinnerungen und Gedanken durch Leslie Milne und unsere Kollegen vom Redaktionsteam aufgezeichnet werden. Diese Festschrift zeugt auf eindrucksvolle Weise vom Engagement, von der Professionalität und vom vorbildlichen Teamgeist der Führungskräfte und Mitarbeiter des IAS während des gesamten Zeitraums.

Die vielleicht größte Veränderung für den IAS in diesem Zeitraum fand im Jahr 2015 statt, als nach einer Entscheidung des Kollegiums der Kommissionsmitglieder die internen Auditaufgaben der Europäischen Kommission im IAS gebündelt wurden. Der IAS dankt Philippe Taverne und seinem Team dafür, dass sie durch ihre Arbeit an der erfolgreichen Zentralisierung und Umstrukturierung des Dienstes mitgewirkt haben.

Im Anschluss an die Berichte des Europäischen Rechnungshofs und des IAS selbst kam es gegen Ende des Jahrzehnts zu bedeutenden Veränderungen in den Governance-Systemen der Kommission, die erhebliche Auswirkungen auf unsere Beziehungen und unsere Zusammenarbeit mit dem Managementkontrollgremium der Kommission und dem Auditbegleitausschuss hatten. Diese Veränderungen hatten tief greifende Auswirkungen auf das Risikomanagement der Kommission. Aufgrund der Qualität und des Mehrwerts der Empfehlungen des IAS in diesem Bereich konnte der Dienst sein Ansehen als „vertrauenswürdiger Berater“ in wichtigen Politikbereichen festigen.

In Exekutiv-Vizepräsident Timmermans exzellentem Beitrag zu unserer Festschrift und in einem speziellen Kapitel über den Auditbegleitausschuss (²) erhalten wir Einblicke in eine Organisation, in der die Rolle der zentralen Akteure der Governance-Struktur der Kommission zunehmend auf dem Prüfstand steht und einer ständigen Kontrolle bedarf. Auch die Einblicke, die der stellvertretende Generalsekretär und Chief Operating Officer der Kommission Pascal Leardini in seinem interessanten Artikel gibt, machen deutlich, dass der IAS zusammen mit den operativen Führungskräften in der Kommission bereits intensiv daran arbeitet, seinen Teil dazu beizutragen.

In diesen zehn Jahren hat der IAS intensiv daran gearbeitet, einen Mehrwert zu schaffen, indem er den geprüften Stellen Prüfungsfeststellungen, Schlussfolgerungen und Empfehlungen zu Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit geliefert hat – bedeutende Elemente, die erforderlich sind, um angesichts der immer komplexer werdenden Strategien und Programme der Kommission eine wirtschaftliche Haushaltsführung zu gewährleisten und die Erwartungen der Interessenträger zu erfüllen.

Darüber hinaus werden in dieser Festschrift auch einige der wichtigen Veränderungen und Initiativen vorgestellt, die Brian, Philippe und ich in diesem Zeitraum auf den Weg gebracht haben, um die Qualität der Arbeit des Dienstes zu verbessern. Hierzu zählen die zunehmende Bedeutung des Gesamtprüfungsurteils, die Entwicklung und Anwendung einer wirksamen professionellen Methode für Wirtschaftlichkeitsprüfungen und die Implementierung von immer leistungsfähigeren Prüfungsmanagementsystemen zur Dokumentation und Unterstützung unserer Arbeit.

Ein Schlüsselelement für den anhaltenden Erfolg des Dienstes ist die bessere Anerkennung und Nutzung der beruflichen Erfahrung und fachlichen Kompetenz des Prüfpersonals. Anhand dieser Festschrift können Kolleginnen und Kollegen ihre Ansichten zu verschiedenen Initiativen erörtern und mit uns teilen; diese Initiativen wurden nicht nur eingeleitet, um ihr „Know-how“ zu erweitern oder ihre ständige berufliche Weiterbildung zu unterstützen, sondern auch, um ihre direkte Mitwirkung an der Verbesserung von Strategien, Verfahren und der Qualität der erbrachten Leistung zu fördern.

Aber natürlich wird im IAS nicht rund um die Uhr nur gearbeitet. Durch seinen Ausschuss für Mitarbeiterbeteiligung hat der IAS anerkannt, dass die Förderung von Austauschprogrammen und Diskussionen sowie die Organisation von Freizeitveranstaltungen und Feiern das ist, was das IAS-Team wirklich zusammenhält und stärkt!

Verbesserung der Governance und der internen Prüfung innerhalb der Kommission

Als ich 2014 Erster Vizepräsident wurde und die Zuständigkeit für bessere Rechtsetzung, interinstitutionelle Beziehungen, Rechtsstaatlichkeit und die Charta der Grundrechte übernahm, hatte die Europäische Union gerade eine der schwierigsten Phasen ihrer Geschichte hinter sich. Die Auswirkungen der Wirtschafts- und Finanzkrise sorgten in vielen Teilen Europas noch immer für große Not, die sich insbesondere in hoher Arbeitslosigkeit, vor allem unter jungen Menschen, zeigte.

Im Zuge der Finanzkrise standen die allgemeinen Governance-Strukturen der Kommission unter verstärkter externer Beobachtung; der Druck, bei der Umsetzung der politischen Ziele immer bessere Leistungen zu erzielen, war immens.

Präsident Juncker beschloss, mich mit einer Reihe von Schlüsselelementen des Governance-Systems der Kommission zu betrauen, nämlich mit dem Vorsitz im Auditbegleitausschuss und der politischen Verantwortung für den IAS. Durch diese überaus wichtige Entscheidung sowie die hervorragende Mitwirkung und Zusammenarbeit zwischen dem Internen Prüfer und den Mitgliedern des Auditbegleitausschusses konnten sowohl die Sichtbarkeit als auch die Wirksamkeit des internen Audits der Kommission deutlich verbessert werden.

Eine der größten Herausforderungen zu Beginn des Mandats der Juncker-Kommission bestand darin, dafür zu sorgen, dass den Prioritäten der Kommission entsprechende Mittel zugewiesen werden und mit jeder Maßnahme eine größtmögliche Leistung sowie ein möglichst hoher Mehrwert erzielt werden.

In seinem Mandatsschreiben an mich kündigte Präsident Juncker an, dass der IAS schrittweise gestärkt werden sollte, indem die Internen Auditstellen der einzelnen Kommissionsdienststellen integriert werden sollten. Diese wesentliche Änderung der internen Auditstruktur der Kommission fand kurz nach meinem Amtsantritt statt. Im Januar 2015 wurden die internen Auditaufgaben im IAS gebündelt, und die früheren Internen Auditstellen, die innerhalb der Generaldirektionen interne Auditdienste erbrachten, wurden abgeschafft. Diese Zeit war nicht nur für den Generaldirektor des IAS, sondern auch für die Dienststellen der Kommission mit großen Herausforderungen verbunden. Mein besonderer Dank galt damals Philippe Taverne, der dafür gesorgt hat, dass allen wesentlichen Governance- und Prüfungsrisiken, die sich aus dieser tief greifenden Änderung der internen Auditstruktur der Kommission ergaben, wirksam begegnet wurde. So wurde unter anderem sichergestellt, dass der IAS Prüfungs- und Beratungsleistungen sowie Erkenntnisse über die Wirksamkeit des Risikomanagements sowie der Kontroll- und Governance-Verfahren in allen Bereichen der Kommission zur Verfügung stellt. Im Rahmen umfassender Maßnahmen zur weiteren Verbesserung und Stärkung der Professionalität des IAS beinhaltete dies auch die Anpassung von wesentlichen Berichten und Outputs. So übernahm der IAS insbesondere eine Aufgabe, die zuvor von den Internen Auditstellen erbracht worden war, und entwickelte spezielle Berichte in Form von eingeschränkten Schlussfolgerungen über die Wirksamkeit der internen Kontrolle, die an jede Generaldirektion und Dienststelle der Kommission gehen.

Die Integration der Internen Auditstellen erforderte auch eine umfassende Umstrukturierung des IAS. Hierdurch konnte die Kommission ihre Effizienz sowie die Qualität ihrer internen Audittätigkeiten steigern. Darüber hinaus wurde sichergestellt, dass der Auditbegleitausschuss in der Lage war, die umfangreichen internen Audittätigkeiten für die Kommission und die Exekutivagenturen zu beaufsichtigen und deren Folgemaßnahmen in einer anderen Größenordnung zu überwachen.

Die größte Stärke des IAS sind aber zweifelsohne seine qualifizierten und kompetenten Mitarbeiter; darum legte der neu ernannte Generaldirektor Manfred Kraff verständlicherweise den Fokus auf die Förderung eines kreativen Umfelds und die Entwicklung des Potenzials der Mitarbeiter. Die Weiterverfolgung der Ergebnisse verschiedener Mitarbeiterbefragungen und die Einrichtung des Ausschusses für Mitarbeiterbeteiligung bildeten zentrale Prioritäten.

Des Weiteren brachte Manfred aus seinen früheren leitenden Funktionen im Europäischen Rechnungshof und in der Generaldirektion Haushalt nicht nur eine umfassende Sicht auf die Audittätigkeiten der Kommission, sondern auch auf deren politisches Umfeld mit, was angesichts der komplexen aktuellen Situation und der Verflechtungen innerhalb der europäischen Politik von unschätzbarem Wert ist. Unter seiner Führung hat der IAS maßgeblich zur Entwicklung einer verantwortungsvollen Verwaltung und wirtschaftlichen Haushaltsführung innerhalb der Kommission beigetragen.

Im Laufe der letzten Jahre hat der IAS in Bezug auf folgende Aspekte wichtige Fragen aufgeworfen und Empfehlungen ausgesprochen: die Arbeitsweisen der Kommission und ihre Ausführung des Haushaltsplans im Bereich der IT-Sicherheit, die Finanzverwaltung in den Exekutivagenturen, die Beaufsichtigung von mit der Ausführung des EU-Haushaltsplans betrauten Dritten, die zentralen Leistungen von Programmen sowie die Governance-Regelungen. Diese Fragen und Empfehlungen wurden systematisch dem Auditbegleitausschuss vorgelegt und von diesem überwacht; somit wurde eine angemessene Weiterverfolgung durch die Kommissionsdienststellen und gegebenenfalls unmittelbar durch die Mitglieder des Kollegiums, in deren Ressort diese Dienststellen angesiedelt sind, gewährleistet. Darüber hinaus hat der IAS in den letzten Jahren eine Reihe von Beratungsleistungen entwickelt, die sowohl vom Auditbegleitausschuss als auch von den Kommissionsdienststellen allesamt geschätzt wurden. Weitere Schwerpunktbereiche bildeten die Stärkung der Kommunikationskanäle des IAS mit anderen Auditdiensten weltweit, die Fortführung der hochrangigen IAS-Jahreskonferenzen und die Organisation von Austauschprogrammen mit anderen internationalen Organisationen.

Der Auditbegleitausschuss: ein zentraler Akteur in der Governance-Architektur der Kommission

Obwohl die Leitung des Auditbegleitausschusses keine leichte Aufgabe war, da man zwischen Prüfern, Geprüften und Politikern vermitteln muss, hat sich in den konstruktiven und fruchtbaren Gesprächen während seiner Sitzungen für mich bestätigt, dass Fakten tatsächlich zählen. Dank der Professionalität der Führungskräfte und Mitarbeiter des IAS und der hohen Qualität ihrer Arbeit, die durch unabhängige externe Bewertungen bestätigt wurde, waren die Feststellungen und Nachweise des IAS nicht anfechtbar und wurden auch von den Mitgliedern des Auditbegleitausschusses oder den geprüften Stellen nicht infrage gestellt. Die Debatten im Auditbegleitausschuss konnten sich also immer auf das weitere Vorgehen und darauf konzentrieren, wie sichergestellt werden kann, dass die Kommissionsdienststellen die Risiken angehen und die Systeme der Kommission verbessern. Bei zahlreichen Gelegenheiten haben wir die Generaldirektoren aufgefordert, dem Auditbegleitausschuss Rede und Antwort zu stehen und für eine sorgfältige Überwachung der Umsetzung der IAS-Empfehlungen zu sorgen.

Die Schlüsselbegriffe für die Arbeit des Auditbegleitausschusses waren folgende: Verantwortung, Transparenz und Rechenschaftspflicht.

Mit einem immer größeren Aufgabenspektrum und steigendem Arbeitspensum hat sich der Auditbegleitausschuss in diesem Zeitraum erheblich weiterentwickelt. Besonderes Augenmerk richtete der Ausschuss auf Fragen der Governance. Dies war vor allem auf die Ergebnisse interner und externer Prüfungen zurückzuführen, die sich unmittelbar auf Aspekte der Governance-Strukturen der Kommission bezogen, oder es lag darin begründet, dass der Ausschuss vorrangig Diskussionen über Themen führte, die allgemeine Relevanz für die Institutionen hatten.

Auf meine Initiative hin änderte das Kollegium die Charta des Auditbegleitausschusses, und die Arbeitsabläufe, die Rolle und die Zusammensetzung des Ausschusses wurden im Anschluss an die Prüfungen des Europäischen Rechnungshofes und des IAS zu den Governance-Strukturen der Kommission verbessert. Insbesondere wurde Folgendes erreicht:

• Die Anzahl der externen Mitglieder des Auditbegleitausschusses mit nachgewiesener beruflicher Erfahrung im Auditbereich und damit zusammenhängenden Bereichen wurde erhöht (von zwei auf drei); gleichzeitig wurde die Anzahl der internen Mitglieder verringert (von sieben auf sechs).
• Das Prinzip, wonach externe Mitglieder in einem offenen und transparenten Verfahren ausgewählt werden, wurde gebilligt und hat sich inzwischen etabliert.
• Im Herbst 2018 hat sich das Aufgabenspektrum des Auditbegleitausschusses erweitert. Der Ausschuss prüft nun die Weiterverfolgung von Prüfungsthemen und -empfehlungen in Bezug auf die Zuverlässigkeit der konsolidierten Jahresrechnung der EU. Darüber hinaus erhält der Auditbegleitausschuss nun eine Übersicht über alle von den Verantwortlichen der Kommission ermittelten kritischen Risiken und gleicht diese Risiken mit den Ergebnissen der Risikobewertung des IAS ab.
• Die Weiterbehandlung der im Rahmen von internen Audits ausgesprochenen Empfehlungen wurde erheblich verstärkt, indem gezielte Diskussionen und ein Austausch mit den zuständigen Kommissionsdienststellen über die noch nicht umgesetzten Empfehlungen des IAS stattfanden.
• Ausgehend von einer von der GD Haushalt entwickelten neuen Berichterstattungsmethode hat der Auditbegleitausschuss eine verstärkte Überwachung der Umsetzung der Empfehlungen des Europäischen Rechnungshofs durch die Kommissionsdienststellen eingeführt.
• Seit 2016 ist die Zusammenfassung der jährlichen Schlussfolgerungen des Auditbegleitausschusses Teil der jährlichen Management- und Leistungsbilanz der Kommission, wodurch der Rolle des Ausschusses im allgemeinen Testierungsprozess Geltung verschafft und seine Arbeit transparenter wurde.
• Das Sekretariat des Auditbegleitausschusses, das dem Ausschuss zuarbeitet und eine Schlüsselrolle für dessen Funktionieren spielt, wurde mit zusätzlichem Personal ausgestattet, und es wurden spezifische Regelungen zur Gewährleistung seiner funktionalen Unabhängigkeit gegenüber dem IAS getroffen.

Im Laufe von fünf Jahren konnte der Ausschuss die Qualität und den Mehrwert seiner Aufsichts- und Beratungstätigkeit steigern. Er hat sich neben dem Kollegium und dem Managementkontrollgremium zu einem vollwertigen und effektiven Akteur in der Governance-Struktur der Kommission entwickelt. In Zusammenarbeit mit dem IAS spielt der Auditbegleitausschuss weiterhin eine wichtige Rolle bei der Verbesserung der Governance, der Leistung und der Rechenschaftspflicht in der gesamten Organisation.

Der Auditbegleitausschuss ist in seine Rolle als zentrales Element des Rahmens der Kommission hineingewachsen und befindet sich an der Schnittstelle von Governance, externer und interner Prüfung, interner Kontrolle, Rechnungslegung und Risikomanagement.

Ich freue mich, dass der Auditbegleitausschuss innerhalb der Kommission als zentraler Akteur anerkannt wird und dass die geprüften Stellen, Interessenträger sowie Kollegen aus dem internen Prüfungswesen weltweit den IAS als erfahrenen modernen und respektierten internen Auditdienst schätzen.

Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft

Die COVID-19-Pandemie hat gezeigt, wie wichtig wissenschaftliche Daten sind, selbst wenn diese womöglich unvollständig sind oder noch validiert werden müssen. Die Notwendigkeit einer evidenzbasierten Entscheidungsfindung und Politik ist heute offensichtlicher denn je. Ich bin ganz klar der Meinung, dass wir in diesem Zusammenhang vorausschauende, proaktive sowie ethik- und wertorientierte Prüfer brauchen.

Eine Herausforderung, der sich interne Auditdienste stellen müssen, besteht darin, verstärkt auf Innovation und digitale Prüfungen zu setzen, um Wege für eine weitere Verbesserung der strategischen Planung zu finden und dadurch dafür zu sorgen, dass Prüfer in immer komplexeren Politikbereichen mit besseren Informationen wirksamere Beratungs- und Prüfungsleistungen erbringen können.

In meiner Zeit als Erster Vizepräsident und Vorsitzender des Auditbegleitausschusses hatte ich das Privileg, mit exzellenten Führungskräften, den Generaldirektoren Philippe Taverne und Manfred Kraff, sowie dem Direktorenteam des IAS, Jeff Mason, der das Amt des Generaldirektors für eine Übergangszeit in bemerkenswerter Weise geschäftsführend wahrgenommen hat, sowie Cristiana Giacobbo und Reinder van der Zee, zusammenzuarbeiten. Sie haben nicht nur die Umstrukturierung vorangetrieben und die Professionalität eines modernen internen Auditdienstes gefestigt, sondern auch ihre Fähigkeit unter Beweis gestellt, angesichts institutioneller, technologischer und fachlicher Herausforderungen flexibel und anpassungsfähig zu agieren. Während des gesamten Zeitraums haben sie sicher und selbstbewusst dafür gesorgt, dass ihr Dienst im Bereich der internen Prüfung im öffentlichen Sektor führend bleibt.

Ich bin überzeugt, dass der IAS und seine wertvollen Mitarbeiter diese Herausforderungen in den kommenden Jahren entschlossen angehen werden.

Die Sicht der Führungsebene: Wie der IAS dazu beiträgt, dass die Kommission angesichts rasanter Veränderungen eine moderne und dynamische öffentliche Behörde bleibt

Während meiner gesamten Laufbahn in der Kommission konnte ich aus erster Hand miterleben, wie sich der IAS zu dem Begleiter für das Tagesgeschäft entwickelt hat, der er heute ist und auf den ich mich als Leiter des operativen Geschäftsbereichs verlassen kann.

Damals, im Jahr 1999, stand die Kommission an der Schwelle zu einem radikalen Wandel. Zusammen mit vielen anderen hatte ich die Gelegenheit, unter der Leitung von Vizepräsident Kinnock an der Verwaltungsreform der Kommission mitzuwirken. Ein zentrales Prinzip der Reform bestand darin, dafür zu sorgen, dass sich die Entscheidungsfindung stärker am Tagesgeschäft orientiert. Die Generaldirektoren erhielten volle Befugnisse und Verantwortung für die Verwaltung der Ressourcen.

Parallel dazu haben wir ein Gegengewicht geschaffen, indem wir einen neuen und unabhängigen IAS konzipiert haben, der unabhängige interne Prüfungen durchführt. Dieses System wurde ständig weiterentwickelt und verbessert. Ein wichtiger Meilenstein war das Jahr 2010, als der IAS erstmals Gesamtprüfungsurteile abgab. Neben der Erstellung einer Reihe von unabhängigen Prüfberichten gelangte der IAS damit auch zu einer umfassenden Schlussfolgerung, die auf seiner Arbeit der vorangegangenen Jahre basierte.

Heutzutage ist es für uns ganz selbstverständlich, dass sich de IAS auf einen strategischen Zyklus von repräsentativen Audits verlassen kann. Ermöglicht wurde dies teilweise auch durch eine weitere Neuerung im Zuge der Verwaltungsreform: den Strategie- und Programmplanungszyklus. Dieser Rahmen bietet eine solide Grundlage für das Risikomanagement, die strukturierte Dokumentation von Prozessen und die Berichterstattung über die interne Kontrolle. Ich war eng in diese Arbeit eingebunden und leite nach all den Jahren immer noch die jährlichen Peer-review-Sitzungen, bei denen wir uns über die verschiedenen Herausforderungen im Zusammenhang mit der Prüfungsarbeit austauschen.

In den letzten Jahren hat sich der Schwerpunkt der Arbeit des IAS weiterentwickelt. Seine Arbeit erstreckt sich nun nicht mehr nur auf die Prüfung der Einhaltung der Vorschriften in der Vergangenheit, sondern auch darauf, die Gegenwart zu analysieren und Empfehlungen für die Zukunft auszusprechen. Aufgrund seiner guten Kenntnis unserer Strategien und Verfahren ist der IAS optimal aufgestellt, um einen Mehrwert zu erbringen und uns bei der Verbesserung unserer Abläufe zu unterstützen.

Davon kann ich mich in meiner täglichen Arbeit als Chief Operating Officer unmittelbar überzeugen. Meine Aufgabe besteht darin, die Verwaltung unserer Organisation zu beaufsichtigen und dabei stets die übergeordnete Strategie der Kommission im Auge zu behalten. Außerdem geht es bei meiner Arbeit darum, das externe Umfeld zu beobachten und die notwendigen Veränderungen voranzutreiben. Ich muss wissen, wenn es Probleme gibt, und ich muss einschätzen können, ob sie geringfügig oder möglicherweise brisant sind und was getan werden muss, um sie aus dem Weg zu räumen.

Genau hierfür ist der Beitrag des IAS so wertvoll. Die Sicht des Managements ist wichtig, doch eine zweite Meinung eines Prüfers ist ebenso von entscheidender Bedeutung. Es liegt in unser aller Interesse, Probleme frühzeitig zu erkennen, damit wir sie beheben und unsere Compliance und Leistung stetig verbessern können. Kein System ist perfekt, sodass nach jeder Prüfung auch eine Reihe von Verbesserungsvorschlägen ausgesprochen wird. Dies ist keine Schwäche, sondern eine Stärke und ein Zeichen für eine funktionierende und gut etablierte Kontrollumgebung.

Die Welt verändert sich in rasantem Tempo. Die Maßnahmen, die wir heute treffen, werden die Rolle und den Charakter Europas für die kommenden Jahrzehnte bestimmen. Um die richtigen Entscheidungen zu treffen, brauchen wir sowohl ein gutes Verständnis dafür, wo wir stehen und wie wir dorthin gekommen sind, als auch eine klare Vision davon, wo wir hinwollen. Dafür bedarf es einer echten Kultur der Vorausschau, der Bereitschaft und der Widerstandsfähigkeit.

Der IAS gibt zunehmend Empfehlungen dazu ab, wie man sich auf künftige Risiken vorbereiten und diese vorhersehen kann. Nur ein Beispiel: Prüfungen der Personalverwaltung haben gezeigt, wie wir die Ressourcen besser in Bereiche mit großer politischer Bedeutung umschichten können und dass wir eine mehrjährige Personalstrategie benötigen, die unserem künftigen Bedarf entspricht.

Ein Chief Operating Officer sollte sich für Veränderungen starkmachen und strategische Erwägungen in operative Erfolge umsetzen, indem er auf der Grundlage von Strategien auf Institutionsebene konkrete Initiativen für Veränderungen entwickelt. Auch in diesem Bereich kommt dem IAS eine zentrale Rolle zu. Er unterstützt uns Führungskräfte dabei, in einem sich schnell ändernden Umfeld dafür zu sorgen, dass die Kommission eine moderne und dynamische öffentliche Behörde bleibt. Der IAS hat maßgeblich dazu beigetragen, relevante, zeitnahe Prüfungen mit hohem Mehrwert durchzuführen, die sich für die Kommission als überaus wertvoll erwiesen und zu Empfehlungen geführt haben, die wirklich etwas bewirken. Die zunehmende Nutzung von Beratungsaufträgen ist ebenfalls ein positives Anzeichen für die gereifte Beziehung zwischen Management und Audit in der Kommission.

Durch diese Arbeit hat der IAS dazu beigetragen, unsere Organisationsweise und unser Risikomanagement zu verbessern. Die jüngste Prüfung unserer Governance-Strukturen ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie angemessene Empfehlungen dem Kollegium helfen können, seine Arbeitsweise zu verbessern. Darüber hinaus wird der aktuelle Beratungsauftrag bezüglich der Beaufsichtigung der Exekutivagenturen dazu beitragen, die Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit der Abläufe zu verbessern und einen sparsamen Umgang mit den Ressourcen zu gewährleisten.

Damit komme ich zu einer weiteren wichtigen Aufgabe des Leiters des operativen Geschäftsbereichs. In einer immer schneller werdenden Welt muss der Chief Operating Officer auch wissen, was vor seiner eigenen Haustür passiert; er muss das operative Umfeld überwachen, indem er neue Technologien, den Personalmarkt, die sich wandelnden Erwartungen der politischen Akteure und weitere Aspekte genau im Blick behält.

Eine wirksame öffentliche Politik ist zunehmend davon abhängig, dass man in der Lage ist, mehrere und oftmals widersprüchliche Informationsquellen zu analysieren und zu bewerten. Diejenigen Organisationen, die diese Daten am besten zu nutzen und zu verstehen wissen, werden die Interessen der Bürger am wirksamsten vertreten. Die Digitalisierung erzeugt riesige Datenmengen und erfordert intelligente Algorithmen.

Auch in diesem Bereich ist der IAS unser Partner und hilft uns, Informationen richtig zu filtern und zu verarbeiten. So waren beispielsweise die Empfehlungen des IAS zur IT-Governance für mich überaus hilfreich, als ich eine Daten-Governance und Datenpolitik eingeführt habe, um die Rückverfolgbarkeit, Zugänglichkeit und Speicherung von Daten in der gesamten Kommission zu verbessern.

Während meiner Laufbahn wurde ich Zeuge davon, wie sich der IAS zu einem Partner entwickelt hat, der die Modernisierung der kommissionsinternen Organisation unterstützt. Auf diese Weise steigert der IAS den Wert der Arbeit der Dienststellen und hält gleichzeitig das Kollegium über alle Themen auf dem Laufenden, die es im Auge behalten muss.

Mit Blick auf die Zukunft wird es für den IAS wichtig sein, sich weiterhin auf die Kernfunktionen der Prüfung zu konzentrieren. Wenngleich wir stets danach streben, die Grenzen dessen zu erweitern, wie wir die politischen Prioritäten der Kommission am besten umsetzen können, dürfen wir dennoch nicht das Grundsätzliche aus den Augen verlieren.

Die Sicherstellung der Wirksamkeit der Finanzverwaltung, des Risikomanagements und der Kontrolle bleibt die Kernfunktion des internen Audits. Dank der Empfehlungen unserer internen und externen Prüfer sind wir widerstandsfähiger geworden und waren in der Lage, ein überaus robustes Finanz- und Leistungsmanagementsystem aufzubauen. Dies schafft eine ausgesprochen solide Grundlage für all unser Handeln.

In memoriam: Francisco Merchan Cantos

Francisco Merchan Cantos: „Der beste Generaldirektor, den wir niemals hatten“

Unsere Festschrift wäre nicht vollständig ohne eine Würdigung des Mannes, der mit seiner harten Arbeit, Professionalität und Großzügigkeit als Kollege sowie als Führungspersönlichkeit dazu beigetragen hat, den professionellen Ruf des IAS maßgeblich zu verändern.

Es überrascht nicht, dass der IAS in seinen Anfängen Schwierigkeiten hatte, als moderner professioneller interner Auditdienst Fuß zu fassen. Es war eine schwierige und ereignisreiche Zeit und es hat eine Weile gedauert, bis in der gesamten Kommission ein wirkliches Verständnis und eine echte Akzeptanz für den Bereich der internen Prüfung herrschten. Francisco war zunächst für die Aufsicht des Audits zuständig, wurde aber bald zum Prüfungsleiter befördert. In Zusammenarbeit mit Walter Deffaa und später Brian Gray hat er maßgeblich dazu beigetragen, den Kurs zu festigen und den Grundstein für das zu legen, was heute weithin als Maßstab für die interne Prüfung in einer Organisation des öffentlichen Sektors angesehen wird.

Um die Herausforderungen wirklich zu verstehen, die Francisco in seiner Zeit beim IAS annahm und meisterte, lohnt ein Blick in die Festschrift zum zehnjährigen Bestehen des IAS 2001–2011 (³), die zahlreiche Einblicke und Beispiele für die Tatkraft, Entschlossenheit und Professionalität eines sehr beliebten und bewunderten Kollegen liefert. Um jedoch zu verstehen, was er den Menschen in seinem Umfeld wirklich bedeutet hat und wie sehr sein kürzlicher Tod so viele hier beim IAS und in der gesamten Kommission berührt hat, genügt ein Blick auf die zahlreichen Würdigungen, die ihm in der Gedenkschrift der GD Beschäftigung, Soziales und Integration gewidmet wurden. Aufgrund der COVID-19-Pandemie konnten wir diese Würdigungen leider nicht persönlich aussprechen, doch die Worte waren deshalb nicht weniger herzlich.

Francisco wurde für seine vielen herausragenden persönlichen und beruflichen Qualitäten geschätzt und wird als ein aufmerksamer, konstruktiver und kompetenter Kollege in Erinnerung bleiben, der die Interessen der Europäischen Union mit Entschlossenheit und Leidenschaft verteidigt hat. Kolleginnen und Kollegen aus seiner gesamten Laufbahn können bestätigen, dass Francisco nicht nur ein exzellenter Direktor und ein sympathischer Kollege war, sondern auch und vor allem ein außergewöhnlicher Mensch, der nie die menschliche Seite seiner Rolle vergaß. Viele Kolleginnen und Kollegen schilderten sehr eindringlich, wie Francisco seine Mitarbeiter motivierte, förderte und anspornte, ihr Bestes zu geben und beruflich sowie persönlich zu wachsen.

Jeff Mason, Direktor der Direktion IAS.B, sagt: „Ich glaube nicht, dass ich jemals einen härter arbeitenden, engagierteren und professionelleren Menschen getroffen habe. Er lieferte die Inspiration für viele der guten Arbeitsabläufe, die wir heute als selbstverständlich ansehen, und war auch eine Inspiration für die Menschen, die ihn umgaben. Er war hart und entschlossen, wenn es die Umstände erforderten, aber gleichzeitig auch charmant und gutherzig und mit einem großartigen Sinn für Humor. Damals hatten wir noch keine offiziellen Mentoren, aber er kam dem am nächsten.“

„Dank seines herausragenden Wissens und seiner Erfahrung, seines exzellenten Verhandlungsgeschicks und seiner brillanten Art, Argumente zu präsentieren, konnte Francisco bei Diskussionen großen Einfluss entfalten. Er war in der Lage, sich die Meinung aller anzuhören, bevor er ausgewogene Schlussfolgerungen zog.“

Auch Cristiana Giacobbo, Direktorin der Direktion IAS.C, erinnert sich gerne an ihn: „Wenn man mit Francisco arbeitete (man arbeitete nie für Francisco, man arbeitete mit ihm), wusste man, dass man Teil eines Projekts war, dass deine Arbeit zu etwas Größerem und Wichtigerem beitrug. … ich habe es ihm nie gesagt, aber seitdem ich eine leitende Position hatte, war er auch für mich wie ein Mentor. Oft habe ich mich gefragt, was Francisco in dieser oder jener Situation getan hätte, und dann habe ich die richtige Antwort gefunden.“

Vor allem war Francisco dafür bekannt, dass er immer mit gutem Beispiel voranging und nach größtmöglicher Professionalität strebte.

Manfred Kraff betont, dass Francisco sich den Respekt all seiner Kollegen sowohl in der Kommission als auch extern im Europäischen Rechnungshof, im Europäischen Parlament und in den Mitgliedstaaten erworben hat.

Gleichzeitig wird er aber auch als jemand in Erinnerung bleiben, der sein Leben in vollen Zügen genossen hat. Manfred erinnert sich: „Da Francisco und ich eine Leidenschaft für guten Wein und gutes Essen teilten, besuchten wir regelmäßig zusammen unser Lieblingsrestaurant ‚Le monde est petit‘. In unseren Gesprächen wurde deutlich, dass er ein echter Familienmensch war, dem seine Frau und Töchter sehr am Herzen lagen. Aber für ihn gehörten auch die Kolleginnen und Kollegen zur Familie. Deshalb sahen sie in ihm eine Art Vater, der eine beeindruckende Autorität, aber auch viel Einfühlungsvermögen hatte. Und nicht zuletzt war Francisco ein stolzer Spanier und zugleich ein echter Europäer. Für ihn war die EU ein Garant dafür, dass sein geliebtes Heimatland und alle anderen Mitgliedstaaten auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen werden, insbesondere wenn es darum geht, den Frieden zu sichern und für gerechte und soziale Gesellschaften zu sorgen.“

Auch wenn er den IAS im Jahr 2011 verließ, war Francisco in vielerlei Hinsicht die Verkörperung des Dienstes.

Sein Beitrag und sein Vermächtnis werden niemals in Vergessenheit geraten.

Führungsposition behaupten: Potenzial ausschöpfen, Prioritäten setzen und mit gutem Beispiel vorangehen

1.1. Ein Brückenschlag zwischen dem ersten und zweiten Jahrzehnt: Kommunikation als bleibender Wert bei der internen Prüfung

Brians Tätigkeiten nach seinem Ausscheiden aus dem IAS

• 2013 bis heute: Vorsitzender des Prüfungsausschusses des Europäischen Rates
• 2014 bis heute: Mitglied des Prüfungsausschusses des gemeinsamen Unternehmens (F4E) Fusion for Energy (Vorsitzender von 2016 bis 2019)
• 2014 bis heute: Sonderberater des Prüfungsausschusses des Ausschusses der Regionen
• 2017 bis 2019: Mitglied des Rechnungsprüfungsausschusses des ITER (Vorsitzender von 2018 bis 2019)
• Von Dezember 2012 bis April 2014: Sonderberater des Generaldirektors von Eurocontrol für Fragen der internen Prüfung, verantwortlich für die Leitung des Referats für interne Prüfung
• Von 2016 bis heute: Schatzmeister der Elternvereinigung der Europäischen Schule in Uccle

Brian Gray war der dritte Generaldirektor des IAS. Er hatte das Amt von Juni 2009 bis Juni 2012 inne. Und natürlich freut er sich, dass er zu unseren ersten beiden Festschriften über den IAS beitragen konnte.

Als er zum IAS wechselte, war Brian bereits sehr gut mit den Dienststellen der Kommission und deren Herausforderungen vertraut, sodass er die zum damaligen Zeitpunkt gebotenen Problemlösungen bieten konnte. Der IAS war damals bereits ein gut etablierter Dienst, in dem kompetente und erfahrene Fachleute tätig waren, die innerhalb von Fristen ein glaubwürdiges Arbeitsprogramm umsetzten; somit übernahm Brian die Leitung einer Organisation, die seit 2008 in voller Übereinstimmung mit den erforderlichen berufsspezifischen Standards des Institute of Internal Auditors (IIA) arbeitete.

Brian ist Mitglied des Institute of Chartered Accountants von England und Wales. Er kann auf eine äußerst erfolgreiche – und noch immer andauernde – Karriere im Bereich der öffentlichen Rechnungslegung und des internen Audits auf höchster Ebene zurückblicken. Somit ist er stets auf dem Laufenden, welchen Entwicklungen und Herausforderungen sich interne Prüfer in öffentlichen Einrichtungen stellen müssen und welche Erwartungen ihrer Interessenträger haben.

Bei unserem Gespräch mit Brian ging es vor allem um drei seiner Initiativen, die vielleicht am besten zeigen, welche Prioritäten er bezüglich der wichtigen Themen hatte, die vor zehn Jahren in Angriff genommen werden mussten, und wie er – nun, da der IAS vor seinem dritten Jahrzehnt steht – die langfristigen Auswirkungen und den Nutzen dieser Initiativen sieht.

Unter seiner Leitung gab der Dienst sein erstes jährliches Gesamturteil zum Finanzmanagement innerhalb der Kommission ab, das auf den im Jahr 2010 und in den vorangegangenen Jahren durchgeführten Prüfungen basierte.

Für Brian ist es nicht überraschend, dass diese Gesamtprüfungsurteile nach der erstmaligen Veröffentlichung im Jahr 2011 auch weiterhin ein Schlüsselelement des jährlichen Berichtspakets des Internen Prüfers an das Kollegium bilden. Brian ist sich darüber im Klaren, dass diese Bewertung zwangsläufig ein Urteil erfordert und dass sie keine allgemeine Gewähr liefert. Er unterstreicht jedoch, dass die Erstellung dieser Beurteilungen gemäß den berufsspezifischen Standards eine wesentliche Stufe der Sicherheit in Bezug auf das Finanzmanagement in der Kommission darstellt und in Verbindung mit den anderen Elementen der institutionellen Berichterstattung des IAS über die Verwendung des EU-Haushalts (⁴) zu betrachten ist.

Eine weitere wichtige Initiative, für die Brian verantwortlich zeichnete, war die Methode des IAS für die Leistungsprüfung. Der Fokus auf das Kosten-Nutzen-Verhältnis, die sogenannten „drei E's“ (⁵), stellte bereits eine immer wichtigere Priorität für alle am europäischen Haushalt beteiligten Akteure dar, unter anderem für die Kommission selbst.

Nach und nach befasste sich der IAS unter Brians Leitung nicht nur mit der Prüfung finanzieller Prozesse, sondern auch mit anderen Managementprozessen und gemeinsamen Problemen von Generaldirektionen mit ähnlichen Tätigkeiten.

In den Jahren 2011 und 2012 brachte Brian dann das Projekt zur Methode für Leistungsprüfungen auf den Weg. Laut Cristiana Giacobbo, die im Jahr 2014 schließlich die vollständige Methode fertiggestellt hat (⁶), bilden Brians ursprüngliche Ideen und Leitlinien aus den Jahren 2011 und 2012 nach wie vor die Grundlage der Methode für Leistungsprüfungen, die der IAS heute verwendet, um die Stellungnahme des Internen Prüfers zur Wirksamkeit der Kontrollen zu unterstützen, die der wirtschaftlichen Haushaltsführung zugrunde liegen.

Nach Brians Ansicht konnte diese Initiative und viele andere Beiträge ihre volle Wirkung nur deshalb entfalten, weil Kommunikation ein integraler Bestandteil seiner Strategie als Generaldirektor war. Brians Arbeit als Generaldirektor zeichnete sich vor allem dadurch aus, dass er großen Wert auf sowohl interne als auch externe Kommunikation legte. Ihm war es wichtig, eine positive und konstruktive Kommunikationsstrategie für den IAS zu schaffen. Dadurch wurde sichergestellt, dass Arbeiten fristgerecht durchgeführt, konstruktive Dienste geboten und aussagekräftige Berichte über Verbesserungsmöglichkeiten und zu ergreifende Maßnahmen erstellt werden konnten. Brian hatte erkannt, dass eine wirksame Kommunikation mit Mitarbeitern, Interessenträgern und professionellen Partnern der Schlüssel zum Erfolg eines modernen internen Auditdienstes ist. Ich war auch Chefredakteur der ersten Festschrift über den IAS und denke, dass wir auch hier die Vorteile seiner Vision erkennen können.

Wie aus seinem Lebenslauf hervorgeht, war Brian auch nach seinem Ausscheiden aus dem IAS weiterhin in Spitzenpositionen tätig und blieb stets über alle Entwicklungen und Veränderungen auf dem Laufenden. Er ist der Meinung, dass der IAS seit seinem Ausscheiden einen überaus positiven und professionellen Weg eingeschlagen hat, indem er sich von einem Anbieter professioneller interner Prüfungen und Bewertungen zu einem konstruktiven und zunehmend vertrauenswürdigen Berater der Kommission entwickelt hat. Er würdigt und begrüßt die Tatsache, dass Kommunikation zu diesem Prozess beigetragen hat. Insbesondere die Konferenzen des IAS sieht Brian als Quelle der Inspiration für öffentliche Auditstellen auf der ganzen Welt.

1.2. Eine klare Fokussierung auf die Verbesserung von Qualität, Unabhängigkeit und Professionalität im IAS

Philippe Taverne chloss 1976 sein Studium an der Solvay Brussels School of Economics and Management ab und war anschließend im Finanzcontrolling sowie im Bereich interne und externe Prüfung tätig. 1983 kam er zur Kommission, wo er verschiedene Posten mit besonderem Schwerpunkt auf Haushalts- und Ressourcenmanagement übernahm. Als Direktor des Zentralen Finanzdienstes der Generaldirektion Haushalt (GD BUDG) überwachte er die Reform der Haushaltsordnung und die Einrichtung des internen Kontrollrahmens der Kommission. Im Jahr 2009 wurde er zum Rechnungsführer der Kommission und stellvertretenden Generaldirektor der GD BUDG ernannt. In dieser Funktion war er verantwortlich für die Erstellung der Jahresabschlüsse der EU-Institutionen und koordinierte die Beziehungen zum Europäischen Rechnungshof sowie das Entlastungsverfahren mit dem Europäischen Parlament.

Von 2012 bis 2016 war er der Interne Prüfer der Kommission und Generaldirektor des Internen Auditdienstes.

Philippe wurde am 1. Oktober 2012 der vierte Generaldirektor des IAS. Vor seinem Eintritt in den Ruhestand im September 2016 leitete er einige sehr wichtige Initiativen, die sich nicht nur maßgeblich auf die Erbringung von internen Prüfungsleistungen in der Kommission, sondern auch auf den Umfang, die Organisation und die fachliche Qualität der Arbeit des IAS auswirkten.

Seine ehemaligen Assistenten (⁷) bezeichnen ihn als eine Führungspersönlichkeit, als einen starken Menschen mit viel Energie, der sich vor allem für die Verbesserung der Unabhängigkeit und Professionalität des IAS einsetzte. Bei seinem Amtsantritt hat Philippe die Qualitätsprüfung gestärkt und das Management sowie die Effizienz des gesamten Auditprozesses verbessert: von der Risikobewertung über die Planung bis hin zur Ressourcen- und Haushaltsüberwachung. Die stärkere Überwachung des Auditprozesses wurde vor allem von den externen Mitgliedern des Auditbegleitausschusses begrüßt; und insbesondere Caroline Mawhood hat dies in ihren Beiträgen in den Ausschusssitzungen sehr oft betont.

Aber das vielleicht bedeutendste Ereignis im zweiten Jahrzehnt des Bestehens des IAS war der Beschluss des Kollegiums vom 5. November 2014, das interne Audit innerhalb der Kommission und der Exekutivagenturen neu zu organisieren, indem die entsprechenden Aufgaben ab dem 1. Januar 2015 im IAS gebündelt werden sollten.

Auf Betreiben der damaligen Generalsekretärin Catherine Day wurde die bereits zuvor ins Gespräch gebrachte Zentralisierung des internen Audits im Rahmen der Vorbereitungen für den Arbeitsbeginn der Juncker-Kommission schließlich möglich. Philippe erhielt für dieses Vorhaben die volle Unterstützung des zuständigen Kommissars, des Ersten Vizepräsidenten Timmermans. Infolgedessen beschloss das neue Kollegium in seiner ersten Sitzung am 5. November 2014, dass das interne Audit innerhalb der Generaldirektionen abgeschafft und die internen Auditaufgaben ab Februar 2015 vollständig innerhalb des IAS gebündelt werden sollten (⁸).

Philippe trieb den komplizierten Prozess der Umsetzung der von der Kommission angestrebten Zentralisierung des internen Audits und der entsprechenden Anpassung und Umstrukturierung des IAS voran.

Zusammen mit dem Managementteam hatte er bereits eine Überprüfung dazu durchgeführt, wie sich der IAS der Herausforderung in angemessener Weise stellen und die Risiken, für die zuvor die Internen Auditstellen in den Generaldirektionen und Dienststellen der gesamten Kommission zuständig waren, auf zufriedenstellende Weise bewältigen könnte.

Dieser Prozess führte zu Synergieeffekten für die Kommission. Der IAS erhielt deutlich mehr Ressourcen, um mit einem größeren Aufgabenspektrum und in einem erweiterten Prüfungsumfeld arbeiten zu können. Diese Aufstockung ging aber auch mit einer größeren Verantwortung einher, da der IAS zur einzigen internen Auditstelle in der Kommission geworden war.

Innerhalb eines Jahres hatten Philippe und sein Team den IAS maßgeblich umstrukturiert und das gesamte erforderliche Prüfpersonal eingestellt. Insbesondere schuf Philippe eine zusätzliche Direktion (womit es nunmehr zwei Direktionen gibt, die für Prüfungen in der Kommission und den Exekutivagenturen zuständig sind). Zwei neue Direktoren – Jeff Mason und Cristiana Giacobbo – und mehrere Referatsleiter (u. a. aus den ehemaligen Internen Auditstellen) vervollständigten das neue Managementteam (⁹).

Um die Arbeitsbeziehungen zu den Generaldirektionen und Diensten auf operativer Basis weiter zu festigen, hat sich der IAS bereit erklärt, allen bevollmächtigten Anweisungsbefugten eine „eingeschränkte Schlussfolgerung“ zur Wirksamkeit der Kontrollsysteme zu übermitteln, die ihre Zuverlässigkeitserklärungen stützen und anstelle der früheren Erklärungen der Internen Auditstellen treten sollten (¹⁰).

Während seiner Amtszeit äußerte sich der damalige Erste Vizepräsident und Vorsitzende des Auditbegleitausschusses Timmermans stets zufrieden über die Umstrukturierung des Internen Auditdienstes der Kommission, da diese zu Effizienzgewinnen und höherer Qualität geführt habe. Der Auditbegleitausschuss stellte fest, dass nach der Zentralisierung des Audits im IAS im Jahr 2015 die Zahl der vom IAS herausgegebenen Prüfungsberichte schrittweise deutlich von 38 im Jahr 2014 auf 57 im Jahr 2015 und 68 im Jahr 2016 gestiegen ist.

All diese wichtigen strukturellen Änderungen beruhten darauf, dass Philippe einen neuen und stärkeren Fokus darauf legte, dass der IAS einen Mehrwert für die von ihm geprüften Stellen und für Interessenträger schaffen sollte. Im Jahr 2015 führte er ein internes Qualitätssicherungsprogramm mit regelmäßigen internen und externen Qualitätsbeurteilungen sowie einer laufenden internen Überwachung ein; mit diesem Programm werden alle Prüfungstätigkeiten erfasst und kontinuierlich auf ihre Wirksamkeit hin überwacht.

Mit dem von ihm ins Leben gerufenen Programm des IAS zur Qualitätssicherung und –verbesserung (¹¹) wird dafür gesorgt, dass die Qualität der Arbeit des IAS Standards entspricht, die sich an bewährten Verfahren orientieren.

Im Zuge der Umstrukturierung wurde das Referat 01 für „Qualitätssicherung, Ressourcen, Administrative Koordination und Kommunikation“ geschaffen, um zu gewährleisten, dass das Programm des IAS zur Qualitätssicherung und -verbesserung in der gesamten Generaldirektion zentral konzipiert und beaufsichtigt wird (¹²). Philippe stellte sicher, dass das Referat 01 seine Aktivitäten unabhängig und unter der Leitung des Generaldirektors durchführte. Darüber hinaus hat er in Zusammenarbeit mit Cristiana Giacobbo das Modell und die Leitlinien für die Leistungsprüfung fertig-gestellt, die sich zu einem immer wichtigeren Instrument in der Prüfungsmethodik des IAS entwickelt haben.

Philippes zentrale Botschaft an die Prüfer und die Interessenträger des IAS lautete, dass der IAS „die unbequeme Wahrheit“ übermitteln müsse. Dabei gelte es, die wichtigsten Themen anzusprechen und „die Dinge auf den Tisch“ zu legen – häufig in Form von kritischen oder sehr wichtigen Empfehlungen, die im Auditbegleitausschuss besprochen und dem Kollegium vorgelegt würden und dringende Maßnahmen vonseiten der geprüften Stelle erforderten.

In Anbetracht der hohen Qualität und Professionalität des Dienstes hat das Kollegium (¹³) den Internen Prüfer bei zwei Gelegenheiten in den Jahren 2016 und 2017 aufgefordert, zwei besonders wichtige Aufträge in das Arbeitsprogramm des IAS aufzunehmen:

• im Mai 2016 eine Prüfung der Ausführung des Haushaltsplans des OLAF-Überwachungsausschusses für 2014 und 2015;
• im Januar 2017 eine Prüfung der Governance-Regelungen der Kommission in Bezug auf das Risikomanagement, die Finanzberichterstattung und die Ex-post-Überprüfung/Audit-Funktion, insbesondere die Kontrolle der zweiten Ebene.

Die Empfehlungen dieses zweiten Berichts und deren Umsetzung durch die Kommission hatten in der Folge tiefgreifende Auswirkungen auf die Rolle und den Beitrag des IAS in Bezug auf die Straffung und Stärkung der institutionellen Governance in der Europäischen Kommission.

Als Philippes Nachfolger waren sowohl Jeff (als geschäftsführender Generaldirektor) als auch Manfred voller Anerkennung und Lob für Philippes Rolle bei der Umstrukturierung des IAS sowie für die bedeutende Arbeit, die unter seiner Führung geleistet wurde, um die Qualität, Unabhängigkeit und Professionalität der Arbeit des Dienstes zu verbessern.

Ohne Philippes persönliche Stärke, Energie und Tatkraft in diesen Bereichen hätten seine Nachfolger mit Sicherheit weniger Spielraum und Möglichkeiten gehabt, um auf den Fachkenntnissen und Kompetenzen der IAS-Mitarbeiter aufzubauen.

1.3. Der geschäftsführende Generaldirektor, dessen Ziel es war, den IAS „am Laufen zu halten“, der aber so viel mehr getan hat!

Bevor er im Jahr 2000 zur Europäischen Kommission kam, war Jeff 16 Jahre lang für den britischen Rechnungshof tätig und während dieser Zeit auch ein Jahr lang an den Europäischen Rechnungshof in Luxemburg abgeordnet. Nachdem er einige Wochen für die damalige GD Finanzkontrolle gearbeitet hatte, wechselte er in den neu geschaffenen Zentralen Finanzdienst der GD Haushalt. In dieser Zeit lernte Jeff zwei Kollegen kennen, die später großen Einfluss auf seine Karriere in der Kommission haben sollten: Philippe Taverne, den damaligen Direktor des Zentralen Finanzdienstes und späteren Generaldirektor des IAS, und Francisco Merchan Cantos, den ehemaligen Direktor des IAS, der in diesem Jahr leider verstorben ist. Jeff kam 2005 zum IAS, um die Leitung des gegründeten Referats für Qualitätsbewertung – Vorreiter unseres heutigen Referats IAS.01 – zu übernehmen.

Mit seiner Ernennung zum Referatsleiter im Jahr 2008 übernahm Jeff die Zuständigkeit für Prüfungen in den Bereichen Kohäsion, Landwirtschaft und Forschung. Nach der Zentralisierung des internen Audits der Kommission im Jahr 2015 übernahm er die Rolle des geschäftsführenden Direktors der Direktion B und wurde im September desselben Jahres in diesem Amt bestätigt. Nach dem Ausscheiden von Philipp Taverne im Jahr 2016 wurde Jeff zum geschäftsführenden Generaldirektor ernannt, bis Manfred Kraff im Jahr 2017 dieses Amt übernahm.

Die Verantwortung für die Leitung einer Kommissionsdienststelle zu übernehmen, wenn auch nur geschäftsführend, ist immer eine Herausforderung, doch Jeff fühlte sich nach eigener Aussage geehrt und war stolz darauf, dass ihm diese Aufgabe anvertraut wurde. Er wusste zwar, dass es für einen begrenzten Zeitraum sein würde, hatte aber keine Ahnung, für wie lange er das Amt tatsächlich übernehmen würde. Die gut geölte Maschine IAS musste am Laufen gehalten werden, und dabei stand er vor der Herausforderung, die Lücke zu füllen, die die ehemaligen Internen Auditstellen der Generaldirektionen hinterlassen hatten. Ferner musste er in die großen Fußstapfen treten, die Philippe hinterlassen hatte.

Heute gibt Jeff zu, dass diese Verantwortung auf höchster Ebene zunächst ein wenig abschreckend auf ihn wirkte. Er war zwar ein erfahrener Prüfungsleiter, hatte jedoch zum damaligen Zeitpunkt noch relativ wenig Erfahrung auf höchster Ebene in der Kommission gesammelt; so musste er bald erkennen, dass dieser Spitzenjob in der Tat einsam sein konnte. Im Vertrauen auf seinen Instinkt und sein Urteilsvermögen und mit Unterstützung seiner treuen Kollegen, insbesondere seiner Direktorenkollegen Cristiana Giacobbo und Rein van der Zee sowie Philippes ehemaligen Assistenten Adrian Mircea, half er jedoch, den IAS auf Kurs zu halten und auf den Wandel vorzubereiten, der mit dem Amtsantritt von Manfred Kraff im Jahr 2017 begann. In der Tat bestand sein wichtigstes Ziel darin, den guten Ruf und das Ansehen des IAS zu schützen und zu bewahren und eine solide Grundlage für die Ankunft des neuen ständigen Generaldirektors zu schaffen.

Jeff ist allen seinen Kolleginnen und Kollegen im IAS sehr dankbar für die Beratung und Unterstützung während dieser Zeit; sein Dank gilt aber auch dem damaligen Ersten Vizepräsidenten Timmermans (der damals für den IAS zuständig war) und seiner stellvertretenden Kabinettschefin Michelle Sutton für die sehr persönliche Unterstützung und Ermutigung, die er von ihnen erhalten hat.

Obwohl er nur relativ kurze Zeit als geschäftsführender Generaldirektor tätig war, so war es doch eine Zeit voller Herausforderungen. Wiederum mit der Unterstützung seiner Kolleginnen und Kollegen sowie des Kabinetts musste er den IAS nach der Mitarbeiterbefragung durch eine Phase der Selbstreflexion führen. Die Ergebnisse der Umfrage waren zwar weitgehend positiv, dennoch war eindeutig noch einiges an Arbeit nötig. Zum ersten Mal seit dem Bestehen des IAS wurde eine Videobotschaft an alle Mitarbeiter gesendet, die offenbar gut ankam. Darauf folgte eine Reihe von Fokusgruppensitzungen unter den Mitarbeitern; diese Sitzungen waren ein Vorläufer dessen, was heute ein gut etabliertes Maßnahmenpaket zur Mitarbeiterbeteiligung im IAS ist.

Darüber hinaus sammelte er erste direkte Erfahrungen mit dem Haushaltskontrollausschuss des Europäischen Parlaments, als er Kristalina Georgieva, die damals für Haushalt und Personal zuständige Vizepräsidentin, unterstützte, als sie im Namen der Kommission den Jahresbericht des IAS vorstellte. Eine ernüchternde Erfahrung, die er aber dank guter Teamarbeit und der Hilfe von Frau Georgieva selbst gut gemeistert hat.

Und natürlich war da auch noch das Tagesgeschäft, um die gut geölte Maschine IAS am Laufen zu halten – mit der üblichen Hektik am Jahresende, dem Prüfungsplan und den Sitzungen des Auditbegleitausschusses. Jeff hat auch die jährliche IAS-Konferenz wieder eingeführt. Die erste dieser Konferenzen mit dem Titel „Innovation im Auditbereich: Mythos oder Realität“ wurde 2017 von Manfred organisiert und war die erste in einer Reihe von drei erfolgreichen Konferenzen, die dem IAS (und anderen Akteuren) Inspiration, Ideen und bewährte Verfahren lieferten, die heute aktueller sind denn je (¹⁴).

Jeff blickt mit Zufriedenheit und gewissem Stolz auf diese Zeit zurück: Er ist stolz darauf, dass ihm die Verantwortung anvertraut wurde, und mehr als zufrieden, dass er alles in seiner Macht Stehende getan hat, um die Geschäfte des IAS am Laufen zu halten und dafür zu sorgen, dass seinem ständigen Nachfolger Manfred Kraff ein voll funktionsfähiger und gut geführter professioneller interner Auditdienst übergeben werden konnte.

1.4 Von der Normalität zur neuen Normalität

Wie Manfred mit beruflicher Erfahrung und Instinkt einen modernen IAS für die Europäische Kommission formt

Manfreds beruflicher Werdegang war von Erfolgen geprägt: Er begann 1981 als Verwaltungsbeamter in Deutschland und war dann als junger Beamter in Brüssel in den Generaldirektionen Landwirtschaft und ländliche Entwicklung sowie Beschäftigung, Soziales und Integration tätig. 1988 kam er zum Europäischen Rechnungshof, wo er wichtige Erfahrungen sammelte und weiter aufstieg, bevor er im Jahr 2008 den Posten des Direktors der Direktion „Prüfung und Prüfungsaufsicht - Prüfung der Rechnungsführung und Compliance-Prüfung“ übernahm. Im Jahr 2012 kehrte Manfred als stellvertretender Generaldirektor der GD Haushalt und Rechnungsführer der Kommission in die Europäische Kommission zurück.

Da er sich sehr für die Weiterentwicklung der Rechnungslegung und Rechnungsprüfung im öffentlichen Sektor interessierte, war er von 2007 bis 2012 Mitglied des Unterausschusses für Compliance-Prüfungen der Internationalen Organisation der Obersten Rechnungskontrollbehörden. Außerdem nutzte er seine Fachkompetenz in diesem Bereich und arbeitete zwischen 2013 und 2017 – zunächst als Beobachter, dann als Mitglied der Beratergruppe – mit dem International Public-Sector Accounting Standards Board zusammen.

Neben seiner beruflichen Laufbahn war Dr. Kraff (während seiner Tätigkeit beim Europäischen Rechnungshof hat er erfolgreich promoviert!) als Dozent an der Universität Trier tätig und hat mehrere Publikationen in den Bereichen öffentliche Finanzen und Rechnungsprüfung verfasst.

Manfred Kraff, der am 1. März 2017 ernannt wurde, ist heute – im 20. Jahr des Bestehens des IAS – der fünfte Generaldirektor des Dienstes.

Als Nachfolger von Brian Gray und Philippe Taverne kam Manfred nach einer bemerkenswerten Karriere als Führungskraft im Bereich Audit, Rechnungslegung und Finanzmanagement des Haushalts der Europäischen Union zum IAS.

Da er vor allem Erfahrungen auf dem Gebiet der europäischen öffentlichen Finanzen sowie der externen und weniger der internen Rechnungsprüfung gesammelt hatte, musste sich Manfred zunächst mit der besonderen Rolle und den Verantwortlichkeiten eines Internen Prüfers vertraut machen, der im Rahmen eines wirksamen Systems der internen Kontrolle in der Europäischen Kommission mit dem Management zusammenarbeitet.

Als Manfred das Amt des Generaldirektors antrat, wusste er bereits, dass er die Leitung eines hoch angesehenen und professionellen internen Auditdienstes übernehmen würde. Gleichzeitig musste er erkennen, dass er sich als Interner Prüfer der Europäischen Kommission, der EU-Agenturen und anderer autonomer Einrichtungen, für die er ebenfalls diese wichtige Funktion ausübt, einer Reihe von Herausforderung stellen muss (¹⁵).

Mit seinem Blick aufs Ganze erkannte Manfred, dass sich die Welt von einer gewissen „Normalität“ zu einer (wie er es heute nennt) „Nicht-mehr-Normalität“ oder „neuen Normalität“ entwickelte.

Manfred stellte fest, dass viele in den letzten Jahren entstandene Probleme große Herausforderungen geschaffen hatten, an deren Lösung die Kommission bereits arbeitete. Die Auswirkungen der Umwelt- und Klimakrise, die anhaltende Finanzkrise, die durch den Brexit (¹⁶) verursachten haushaltspolitischen Komplikationen und das sich schnell verändernde technologische Umfeld waren bereits wichtige Themen. All dies wurde jedoch im Jahr 2020 von den Auswirkungen der COVID-19-Krise überschattet.

Manfred erkannte, dass es so etwas wie Stabilität im europäischen öffentlichen Dienst nicht gibt und dass ein interner Auditdienst anpassungsfähig und flexibel sein muss, um dem Management in dieser neuen Welt – der neuen Normalität – Beratungs- und Prüfungsleistungen bieten zu können.

Manfred weist darauf hin, dass die Europäische Kommission im Zuge der Bewältigung dieser komplexen Herausforderungen, bereits vor COVID-19, neue, gezielte Strategien und Prioritäten entwickelte, die stärker integrierte politische und administrative Strukturen umfassten.

Vor allem da die einzelnen Politikbereiche der EU und die Institutionen, die an der Entwicklung und Umsetzung der Kommissionsstrategien mitwirken, immer stärker miteinander verflochten sind, ist eine wirksame Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Schlüsselakteuren wichtiger denn je; und dies hat auch unmittelbare Auswirkungen auf die Zuständigkeiten des Internen Prüfers. Strategien wie etwa der europäische Grüne Deal machen deutlich, dass die EU zunehmend sowohl auf die Dienststellen der Kommission als auch auf andere Agenturen und autonome Einrichtungen baut, um Elemente einer gemeinsamen Politik umzusetzen.

Manfred hat erkannt, dass sich die Umsetzung politischer Strategien durch verschiedene Einrichtungen mit unterschiedlichen Governance-, Risiko- und Kontrollstrukturen komplizierter gestaltet, wenn die Verfahren der Rechenschaftspflicht für die Verwendung der Mittel und die effektive Umsetzung nicht ausreichend harmonisiert sind, so wie es derzeit bisweilen der Fall ist. Diese Elemente machen die politischen und operationellen Herausforderungen für den IAS, den Auditbegleitausschuss und die gesamte Kommission noch größer.

Darüber hinaus hatte man erkannt, wie wichtig eine evidenzbasierte Politik ist und dass die Europäische Kommission ihr Handeln systematischer auf das Konzept der Vorausschau ausrichten musste, weshalb es notwendig war, die Planung, Überwachung und Bewertung der Umsetzung dieser Strategien zu stärken.

Was die Verlässlichkeit der Jahresabschlüsse der EU anbelangt, so ist die Tatsache, dass der Europäische Rechnungshof zum zwölften Mal in Folge ein uneingeschränktes Testat erteilt hat, für Manfred ein deutliches Zeichen dafür, dass die bestehenden Risiken gut gemanagt werden. Was die Einhaltung der Vorschriften betrifft, so beweist die Umstellung von negativen Bestätigungsvermerken (die ab 1994 22 Jahre lang abgegeben wurden) zu eingeschränkten Bestätigungsvermerken (die seit 2016 abgegeben werden), dass Fortschritte gemacht wurden. Allerdings besteht noch Verbesserungsbedarf, insbesondere bei Programmen, die auf der Erstattung förderfähiger Ausgaben beruhen.

Der Europäische Rechnungshof, der dem Europäischen Parlament und dem Rat einen Jahresbericht und Sonderberichte über die Ergebnisse seiner Arbeit vorzulegen hat, legt den Schwerpunkt seiner Prüfung mittlerweile nicht mehr nur auf die Zuverlässigkeitserklärung über die Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der den EU-Jahresrechnungen zugrunde liegenden Vorgänge. Er konzentriert sich zunehmend darauf, inwieweit die Europäische Kommission die allgemeineren Grundsätze der Wirtschaftlichkeit der Haushaltsführung bzw. des Kosten-Nutzen-Verhältnisses erfüllt hat, um eine sparsame, wirtschaftliche und wirksame Verwendung der Mittel der EU zu gewährleisten.

Für Manfred ist es von zentraler Bedeutung, dass der IAS seine Beratungsaufträge proaktiv durchführt; das heißt, der IAS sollte nicht nur als „Wachhund“ für die Kommission fungieren, sondern vielmehr Ratschläge zu den vom Management ermittelten Problemen geben, um die Einhaltung der Vorschriften und die allgemeine Effizienz und Wirksamkeit der Tätigkeiten der gesamten Organisation zu erhöhen.

Darüber hinaus hat Manfred die Durchführung von Leistungsprüfungen – oftmals als Teil einer Gesamtprüfung – weiter gefördert, um dem Management Feststellungen, Schlussfolgerungen und Empfehlungen mit Blick auf eine wirtschaftliche Haushaltsführung zu liefern, anhand derer die Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit dieser zunehmend komplexen Strategien und Programme der Kommission verbessert werden können.

Dadurch wird die Position der Vertreter der Europäischen Kommission im Rahmen des Entlastungsverfahrens gestärkt; und der Aspekt der Leistung ist in den letzten Jahren neben der Einhaltung der Vorschriften zu einer vollwertigen zweiten Säule geworden.

Schließlich stellte Manfred im Rahmen seiner Einarbeitung in das interne Prüfungswesen auch fest, dass Prüfungsleistungen zwar immer die primäre Funktion des Internen Audits darstellen werden, von Auditdiensten aber zunehmend auch verlangt wird, dass sie als „vertrauenswürdige Berater“ agieren.

Insbesondere das Konzept, wonach der leitende Prüfer als „vertrauenswürdiger Berater“ für die geprüften Stellen, die höhere Führungsebene und die wichtigsten Interessenträger fungieren soll, inspirierte Manfred dazu, eine entsprechende Strategie für seine Amtszeit zu entwickeln.

Manfred ist sehr offen gegenüber neuen Ideen und Initiativen, die den IAS voranbringen und ihm helfen, die bestehenden Herausforderungen tagtäglich zu meistern. Seit 2017 hat Manfred drei große, jährlich stattfindende internationale IAS-Konferenzen organisiert (¹⁷).

Bei diesen Konferenzen geht es darum, eine Debatte und einen Austausch zwischen hochrangigen Vertretern der Wissenschaft und der Praxis über diejenigen Schlüsselbereiche zu ermöglichen, auf die interne Prüfer achten müssen, damit sie mit dem Wandel Schritt halten können.

Die Konferenzen befassen sich mit den Herausforderungen der Zukunft, mit Innovationen und Kreativität sowie mit der Frage, wie interne Prüfer zur Vorausschau beitragen können; dadurch liefern sie Manfred und seinem Führungsteam Inspiration dafür, wie sie den IAS in die Zukunft führen und die mittlere Führungsebene und deren Mitarbeiter motivieren können, innovative Ideen in die Praxis umzusetzen.

In Verbindung mit Manfreds Offenheit, neue Initiativen mit wichtigen Vertretern des Prüfungswesens zu diskutieren, und seiner Entscheidung, enger mit dem Institute of Internal Auditors (weltweit, in Europa und mit den belgischen Partnern) zusammenzuarbeiten, haben diese Konferenzen zudem maßgeblich zu einigen der Maßnahmen beigetragen, auf die Manfred in der „neuen Normalität“ besonderen Wert legt.

Aus den Rückmeldungen der Konferenzen ging deutlich hervor, dass der IAS mit technologischen Entwicklungen Schritt halten muss und diese nicht ignorieren darf. Im Jahr 2018 forderte Manfred eine vorläufige Analyse der neuen Trends und Technologien zur Bewältigung dieser Herausforderungen an. Im Jahr 2019 richtete er eine eigene Arbeitsgruppe zu Innovation und digitalem Auditing ein (¹⁸). Die Aufgabe dieser Gruppe bestand darin, Untersuchungen zu Schlüsseltechnologien durchzuführen, zu analysieren, wie diese die Auditverfahren des IAS beeinflussen und verbessern können, und schrittweise die erforderlichen Auditkapazitäten aufzubauen. Die vielversprechendsten Bereiche, die ermittelt wurden, waren Datenanalyse, künstliche Intelligenz, Blockchain, Datenvisualisierungstechniken sowie eine verbesserte digitale Veröffentlichung von Prüfungsdokumenten.

Auf der Grundlage der Ideen von James Paterson – der als hochrangiger Praxisvertreter an den IAS-Konferenzen teilnahm – wollte Manfred zudem bestmöglich von der Anwendung „schlanker“ und agiler Grundsätze profitieren, um den Mehrwert sowie die Effizienz und Produktivität der Auditarbeit zu verbessern. Da man erkannt hatte, dass James' Arbeiten (¹⁹) einem modernen, fortschrittlichen Ansatz für die Rechnungsprüfung entsprechen, wurden Seminare organisiert, um diese Grundsätze innerhalb der Führungsebene und unter den Mitarbeitern des IAS zu verbreiten (²⁰).

Manfred hat erkannt, dass der IAS flexible Strukturen benötigt, die einen effektiven Informations- und Wissensaustausch ermöglichen, um nützliche Beiträge zu den wichtigsten Arbeitsschritten des IAS zu liefern. Im Jahr 2020 führte Manfred das Konzept der „Wissenscluster“ ein. Durch den Einsatz von Ressourcen aus allen Direktionen und Referaten des IAS soll im Rahmen dieser „Wissenscluster“ ein stärker integrierter und mehr auf Zusammenarbeit ausgerichteter Ansatz innerhalb des IAS verfolgt werden. Die Cluster werden anhand spezifischer Themen gebildet und sollen nach Möglichkeit alle einschlägigen politischen Prioritäten, Rubriken des mehrjährigen Finanzrahmens und Politikbereiche abdecken (²¹).

Der IAS steht nach wie vor unter Manfreds Leitung. In seinen Schlussfolgerungen führt er einige interessante Gedanken über die Entwicklungen aus, die dem IAS im dritten Jahrzehnt seines Bestehens bevorstehen (²²).

Bereits jetzt steht allerdings fest, dass der IAS einen Mann an der Spitze hat, der die Notwendigkeit von Veränderungen erkennt und versteht, der seine berufliche Erfahrung und seinen Instinkt einsetzt und spürt, worauf es im politischen Umfeld der Kommission ankommt. Dies ist eine hervorragende Ausgangslage, um den IAS in die Zukunft zu führen.

Die Auswirkungen der Zentralisierung und Umstrukturierung auf den IAS

Die beiden folgenden Organigramme verdeutlichen die Art und den Umfang der organisatorischen Veränderungen, die der IAS im Jahr 2015 im Anschluss an den Beschluss der Kommission vom November 2014 durchlaufen hat.
Das erste Organigramm zeigt die Organisationsstruktur des IAS im Jahr 2014, vor dem Beschluss der Kommission.
Das zweite zeigt die neue Struktur im Jahr 2015, nach der Umsetzung des Beschlusses.
Im letzten Organigramm wird umseitig die aktuelle Struktur des IAS dargestellt.

Governance und organisatorische Veränderungen im zweiten Jahrzehnt

2.1. Zentralisierung und Umstrukturierung

Änderung des Modells für Prüfungs- und Beratungsleistungen in der Europäischen Kommission

Das vielleicht bedeutendste Ereignis im zweiten Jahrzehnt des Bestehens des IAS und in seiner gesamten bisherigen Geschichte war der Beschluss der Kommission vom 5. November 2014, das interne Audit innerhalb der Europäischen Kommission und der Exekutivagenturen neu zu organisieren, indem die entsprechenden Aufgaben ab dem 1. Januar 2015 im IAS gebündelt werden sollten.

Gemäß diesem Beschluss sollten die internen Audittätigkeiten innerhalb der Generaldirektionen schrittweise abgebaut und die wesentlichen Prüfungsdossiers der Internen Auditstellen Anfang März 2015 an den IAS übergeben werden.

Dies war eine wesentliche Änderung der bestehenden Governance-Architektur für das interne Audit in der Kommission. In den Anfangskapiteln unserer ersten Festschrift (²³) wurden die schwierigen Umstände nach dem Rücktritt der Santer-Kommission im Jahr 1999 und die dringenden Überprüfungen beschrieben, die der vom Europäischen Parlament eingesetzte Ausschuss Unabhängiger Sachverständiger daraufhin vornahm.

In seinem zweiten Bericht empfahl der Ausschuss Unabhängiger Sachverständiger (²⁴) zunächst (²⁵) die Einrichtung eines professionellen und unabhängigen Auditdienstes, der direkt dem Präsidenten der Kommission unterstellt ist. Darüber hinaus wurde für jede Generaldirektion und jede Dienststelle eine Interne Auditstelle geschaffen (²⁶).

Die Internen Auditstellen trugen maßgeblich zu der von den Generaldirektoren geforderten Unterstützung bei, indem sie in ihren jährlichen Tätigkeitsberichten Zuverlässigkeitsgewähr boten und so die jährlichen Zuverlässigkeitserklärungen des jeweiligen Dienstes unterstützten.

Unter der Leitung des damaligen Ersten Vizepräsidenten Timmermans war Generaldirektor Philippe Taverne dafür zuständig, den komplizierten Prozess der Zentralisierung der internen Auditfunktionen der Kommission und die entsprechende Anpassung und Umstrukturierung des IAS zu beaufsichtigen.

Insgesamt hat der Abbau der Internen Auditstellen zu erheblichen Ressourceneinsparungen für die Kommission geführt. Für den IAS jedoch mussten aufgrund des Zentralisierungsprozesses die Ressourcen erheblich aufgestockt werden, damit er seinen Betrieb angemessen fortsetzen konnte, um das erweiterte Prüfungsspektrum zu bewältigen.

Wie im Kapitel über Philippe und seine Erfolge als Generaldirektor beschrieben wurde, haben er und sein Team innerhalb eines Jahres eine erhebliche Umstrukturierung des IAS vorgenommen und das erforderliche zusätzliche Prüfpersonal eingestellt. So hat er nach dem Beschluss der Kommission insbesondere eine zusätzliche Direktorenstelle (für Audits der Kommission) geschaffen und zwei neue Direktoren sowie eine Reihe von Referatsleitern ernannt, von denen einige bereits in den früheren Internen Auditstellen tätig gewesen waren.

Der Erste Vizepräsident Timmermans äußerte sich später zufrieden über die Umstrukturierung des IAS innerhalb der Kommission, durch die sowohl die Effizienz als auch die Qualität gesteigert worden seien (²⁷).

Diese Aufstockung der Ressourcen führte auch zu einer Zunahme der Outputs und Berichte des IAS. Der Auditbegleitausschuss stellte fest (²⁸), dass nach der Zentralisierung des Audits im IAS im Jahr 2015 die Zahl der vom IAS herausgegebenen Prüfungsberichte schrittweise von 38 im Jahr 2014 auf 57 im Jahr 2015 und 68 im Jahr 2016 gestiegen sei.

Ferner begrüßte der Auditbegleitausschuss die Maßnahmen, die der IAS ergriffen hatte, um zu verhindern, dass mit der Zentralisierung des internen Audits Lücken bei der wirksamen Weiterverfolgung der Prüfungsempfehlungen entstehen. Im Rahmen dieser Maßnahmen hatte der IAS unter anderem eine Überprüfung aller noch ausstehenden Empfehlungen der Internen Auditstellen vorgenommen und Folgemaßnahmen zu den Prüfungsaufträgen der Internen Auditstellen in seine Planung aufgenommen.

Somit war 2015 ein überaus wichtiges Jahr für die Etablierung des IAS als zentralen – und einzigen – internen Auditdienst der Kommission. Durch seine Zentralisierung innerhalb der Kommission und die damit verbundene Aufstockung des Personals und strukturierte Neuorganisation konnte der IAS das professionelle interne Audit in der Kommission weiterentwickeln.

Heute, im Kontext des neuen mehrjährigen Finanzrahmens und im Zuge der Verwaltung der Mittel zur Unterstützung der Erholung von der COVID-19-Krise, muss die Kommission neue und komplexe Maßnahmen ergreifen und dabei mit den dezentralen Agenturen und anderen Einrichtungen zusammenarbeiten.

Die Prüfung immer komplexerer Maßnahmen, die in Zusammenarbeit mit einer großen Anzahl von immer wichtiger werdenden dezentralen Agenturen ergriffen werden, ist mit erheblichen Herausforderungen verbunden; daher muss Manfred Kraff nun darüber nachdenken, wie er sowohl die Effektivität seiner strategischen Prüfungsplanung verbessern als auch das Know-how und das Wissen in seiner Organisation am wirksamsten einsetzen kann.

Auf der Grundlage der von Manfred und seinen leitenden Mitarbeitern geleisteten Arbeit und nach Konsultation des Personals hat die Kommission am 28. Oktober 2020 einen Beschluss (²⁹) erlassen, der zu einer weiteren Umstrukturierung des IAS im Jahr 2021 führen wird.

Das Ergebnis dieses Beschlusses und aller weiteren Entscheidungen über die Umstrukturierung des IAS für eine noch wirksamere Unterstützung des Managements wird dann Thema der nächsten Festschrift sein.

2.2. Ein Schritt in die Zukunft: die Wissenscluster

Neubewertung des Prüfungsumfelds und der Komplexität der Prüfungstätigkeit mit vernetztem Know-how und Flexibilität

Unsere Welt wird zunehmend interaktiv, und bestimmte Themen betreffen unterschiedlichste Bereiche. Daher ist auch das Prüfungsumfeld komplexer geworden. Um diesen Entwicklungen voraus zu sein, stets auf dem neuesten Stand zu bleiben und als „vertrauenswürdiger Berater“ zu agieren, muss der IAS seinen strategischen Risiko- und Planungsansatz grundlegend überarbeiten, um dem Management in der gesamten Kommission wirksamere und ganzheitlichere Prüfungs- und Beratungsleistungen bieten zu können. Um die Erwartungen der Politik und der Interessenträger an einen modernen internen Auditdienst erfüllen zu können, bedarf es zudem Flexibilität, um auf dem aktuellen Stand zu bleiben und einen möglichst großen Mehrwert zu erbringen.

Diese miteinander verbundenen und bereichsübergreifenden Fragestellungen ergeben sich daraus, dass die Generaldirektionen und andere Einrichtungen stärker als bisher zusammenarbeiten, etwa im Rahmen des europäischen Grünen Deals. Die Gesamtwirkung einer erfolgreichen Umsetzung solcher Maßnahmen ist von großer Bedeutung. Wie nachstehend in den beiden Schaubildern zur Organisation und Struktur des europäischen Grünen Deals dargestellt, ist diese Komplexität die Folge einer vielschichtigen Konzeption, eines umfassenden Ansatzes und einer koordinierten Umsetzung und Berichterstattung über die Leistungen der verschiedenen Akteure. Hinzu kommt, dass jeder der beteiligten Akteure eigene Zuständigkeiten in Bezug auf Berichterstattung und Rechenschaftspflicht, Leistung und effiziente Umsetzung hat.

Im Rahmen der politischen Leitlinien der Europäischen Kommission für die Jahre 2019–2024 und innerhalb des zur Debatte stehenden mehrjährigen Finanzrahmens 2021-2027 wurde im ersten Quartal 2020 das Projekt der „Wissenscluster“ gestartet. Wie wichtig und aktuell dieses Projekt ist, wurde im Juli 2020 bekräftigt, als die europäischen Staats- und Regierungschefs ein umfassendes Paket in Höhe von 1824 Mrd. EUR für den mehrjährigen Finanzrahmen 2021-2027 und den Aufbauplan mit dem Titel „Next Generation EU“ beschlossen.

Angesichts der neuen Herausforderungen und Risiken, die sich aus der Verabschiedung des mehrjährigen Finanzrahmens und des EU-Aufbauplans ergeben, sowie der zunehmenden Verflechtung zwischen den unterschiedlichen Strategien der EU und den verschiedenen Kommissionsdienststellen und anderen Einrichtungen, die zur Entwicklung und Umsetzung dieser Strategien beitragen, wird auch das Prüfungsumfeld des IAS im dritten Jahrzehnt seines Bestehens deutlich komplexer werden.

So ist der IAS für die Prüfung von 90 verschiedenen Stellen, Generaldirektionen der Europäischen Kommission und EU-Agenturen zuständig. Bei rund 45 dieser Einrichtungen handelt es sich um dezentrale Agenturen. Diese Agenturen weisen große Unterschiede im Hinblick auf ihre personelle und finanzielle Mittelausstattung auf. Vor allem aber müssen sie eine immer größere Anzahl von wichtigen und sensiblen Strategien der EU umsetzen. Die Planung, Durchführung und Berichterstattung dieser Audits durch die Direktion A (³⁰) des IAS wurde zunehmend auf die Arbeiten abgestimmt, die für die Audits der federführenden Generaldirektionen in den Kommissionsdienststellen geleistet werden.

Manfred erkannte, dass die Prüfungen dieser neuen Strategien, an denen oftmals verschiedene Agenturen und Kommissionsdienststellen beteiligt sind, stärker koordiniert werden mussten.

Im Wesentlichen werden die „Wissenscluster“ die Grundlage dafür bilden, dass der IAS proaktiv Informationen und Nachweise sammeln und das Umfeld in Bezug auf die haushaltsbezogenen und politischen Rahmenbedingungen bewerten kann. Darüber hinaus wird der Dienst mit ihrer Hilfe in der Lage sein, die Rubriken, Politik-Cluster, Programme und/oder besonderen Instrumente des mehrjährigen Finanzrahmens 2021–2027 auf die übergreifenden und die horizontalen Ziele der Standards der Kommission für die berufliche Praxis sowie auf die Ziele für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen abzustimmen.

Bisher hat der IAS „Cluster“ von verschiedenen Politikbereichen oder Gruppen von Generaldirektionen in einzelnen IAS-Referaten zusammengefasst. Die neu eingerichteten „Wissenscluster“ beruhen auf politischen und/oder haushaltsbezogenen Prioritäten und bringen Prüfer aus allen drei Direktionen und Referaten des IAS zusammen. Dadurch wird sichergestellt, dass Erkenntnisse ausgetauscht und miteinander verbundene Risiken analysiert werden; ferner wird ein Beitrag zur Planung und Durchführung von Audits sowie zur Berichterstattung über deren Ergebnisse im Hinblick auf über-greifende Themen geleistet.

Bei den „Wissensclustern“ handelt es sich um funktionsübergreifende Teams des IAS, die zu bestimmten Themen eingerichtet werden und die wichtigsten politischen Prioritäten, Rubriken des mehrjährigen Finanzrahmens und Politikbereiche im Zusammenhang mit diesen spezifischen Themen möglichst umfassend widerspiegeln sollen. Bei der Zusammensetzung der Teams wurde der Tatsache Rechnung getragen, dass die aktuellen und kommenden Strategien, Initiativen und Interventionsbereiche der Kommission sehr breit gefächert sind und eine Reihe von unterschiedlichen Bereichen betreffen.

In einem sich wandelnden Umfeld halte ich es für überaus wichtig, unterschiedliche Arbeitsmethoden und Perspektiven zusammenzubringen und den Wissensschatz des IAS zu teilen.

Obwohl dies anfangs eine Herausforderung für den IAS darstellte, ist der derzeitige Prozess noch nicht das Endresultat. Vielmehr wird er sich im Laufe der Jahre noch weiter verbessern und als innovativ wahrgenommen werden, da er sowohl Einblicke liefert als auch eine Vorausschau ermöglicht und somit einen Mehrwert für die künftige Politik und Planung darstellt.

Noch wichtiger ist, dass die Wissenscluster zur eingehenden Risikobewertung beitragen sollen und die Grundlage für den neuen strategischen Prüfungsplan 2021–2023 des IAS bilden werden. Der neue Prozess sollte zu einem zweckdienlicheren strategischen Prüfungsplan führen, der sich weiter auf hohe, bereichsübergreifende Risiken konzentriert.

Diese Initiative, die im April gestartet und seit Juni 2020 umgesetzt wird, wird zwar im Zuge der Neuorganisation der Tätigkeiten in den Direktionen und Referaten des IAS eine genauere Betrachtung erfordern.

Dennoch hat sie das Potenzial, sich in den kommenden Jahren zum wirksamsten Instrument für die Nutzung der im IAS vorhandenen Kenntnisse und Kompetenzen zu entwickeln.

Straffung und Standardisierung von Audits bei Agenturen und autonomen Einrichtungen der EU

Mit Rein van der Zee als Direktor und den Referatsleitern Ilian Komitski und Friedrich Braeuer befragte das Redaktionsteam die Führungskräfte des IAS, die seit fast einem Jahrzehnt für die Prüfung der EU-Agenturen und anderen autonomen Einrichtungen zuständig sind.

Mitunter wird übersehen, dass der Prüfungsauftrag des IAS über die interne Prüfung der Generaldirektionen und Dienststellen der Kommission hinausgeht.

Wenn man mit diesen drei motivierten Führungskräften spricht, erhält man eine Vorstellung von dem Engagement, der Motivation und dem exzellenten Teamgeist, die notwendig sind, um nicht weniger als 45 verschiedene juristische Einheiten zu prüfen.

Es wird deutlich, dass man sehr stolz darauf ist, dass die Direktion A diesen Einrichtungen, die im Zuge der Politikumsetzung der EU immer mehr an Bedeutung gewinnen, einen Mehrwert und Unterstützung bietet.

Das beachtliche Wachstum und die Vielfalt der EU-Agenturen

Die dezentralen EU-Agenturen spielen eine wichtige Rolle in der Europäischen Union. Sie tragen dazu bei, dass Europa wettbewerbsfähiger und zu einem besseren Ort zum Leben und Arbeiten wird. Im Allgemeinen wurden die Agenturen vom Europäischen Rat eingerichtet, um technische und wissenschaftliche Aufgaben wahrzunehmen und die EU-Institutionen bei der Umsetzung politischer Maßnahmen und der Entscheidungsfindung zu unterstützen.

Im Laufe der Zeit hat die Zahl der dezentralen EU-Agenturen stetig und erheblich zugenommen. Ein Großteil der Agenturen wurde in zwei besonderen Phasen um die Jahrhundertwende und zu Beginn des zweiten Jahrzehnts gegründet. Die Agenturen sind in 23 der 27 Mitgliedstaaten angesiedelt.

Infolge einer Überarbeitung der Haushaltsordnung ist der IAS seit 2003 im Rahmen seines Mandats für die Prüfung der dezentralen EU-Agenturen zuständig, die einen Beitrag aus dem EU-Haushalt erhalten. Waren es ursprünglich noch 15 Agenturen, so beläuft sich die Zahl der von der Direktion A geprüften Agenturen und anderen autonomen Einrichtungen nun auf 45, wobei die dezentralen Agenturen in fünf Kategorien unterteilt sind.

Das heißt, die geprüften EU-Agenturen werden in verschiedene Bereiche eingestuft. Die meisten von ihnen befassen sich mit dem Thema Wettbewerbsfähigkeit für Wachstum und Beschäftigung. Andere wichtige Kategorien umfassen dezentrale Agenturen im Bereich Sicherheit und Unionsbürgerschaft, gemeinsame Technologieinitiativen und gemeinsame Unternehmen.

Einige wenige geprüfte Stellen mit relativ geringen Mitarbeiterzahlen sind in Brüssel angesiedelt (³¹); die größten von der Direktion A geprüften Agenturen befinden sich jedoch in verschiedenen Mitgliedstaaten, und zwar die Europäische Agentur für die Grenz- und Küstenwache (Frontex – Warschau), die Europäische Arzneimittelagentur (EMA – Amsterdam) und die Europäische Agentur für Flugsicherheit (EASA – Köln) mit jeweils über 800 Mitarbeitern.

Gemäß der Rahmenfinanzregelung und der Musterfinanzregelung ist der Interne Prüfer der Kommission auch der Interne Prüfer der im Rahmen von Artikel 70 oder Artikel 71 der Haushaltsordnung geschaffenen EU-Einrichtungen. Darüber hinaus verfügen einige der größeren Agenturen (³²) über eigene interne Auditstellen, die die Rolle des IAS ergänzen und erweitern können. Einige andere Agenturen können – zusätzlich zu den Prüfungen des IAS – auch externe Auftragnehmer mit der Erbringung spezifischer Dienstleistungen im Zusammenhang mit der internen Kontrolle beauftragen.

Dadurch zeigt sich, wie vielfältig die Agenturen in Bezug auf ihr Alter, ihren Standort, ihre Größe, ihr Budget und ihre Kompetenzen im Bereich des internen Audits sind.

Sie alle sind rechtlich unabhängige Organe und haben eine unabhängige Geschäftsführung bzw. einen unabhängigen Vorstand. Nahezu alle erfordern ein eigenes Entlastungsverfahren für ihren Haushalt, und der Europäische Rechnungshof ist ihr externer Prüfer.

Die Wirksamkeit der EU-Agenturen – eine einzigartige Stellung innerhalb der institutionellen Governance-Struktur der Kommission

Die Agenturen sind zunehmend in Bereichen tätig, die für das Wohlergehen, die Sicherheit und die Gesundheit der Bürger von großer Bedeutung sind. Jede potenzielle Aufsichtslücke in der Governance-Struktur kann Probleme hinsichtlich der Rechenschaftspflicht der Kommission verursachen und ein Reputationsrisiko darstellen.

Wenngleich die Europäische Kommission in allen Verwaltungsräten dieser Agenturen vertreten ist und die Beziehung zwischen den Partner-Generaldirektionen und den Agenturen enger geworden ist, räumt Rein ein, dass die Kommission in den Verwaltungsräten neben den Mitgliedern aller Mitgliedstaaten in der Regel auch nur ein Mitglied hat. Daher hat sie mitunter nur begrenzt Möglichkeiten, Einfluss auf die Aktivitäten der Agenturen zu nehmen, was auch die Umsetzung von Prüfungsempfehlungen betrifft.

Während der IAS mit Freude dem dritten Jahrzehnt seines Bestehens entgegensieht, haben Manfred und Rein erkannt, dass die Agenturen zusammen mit den Dienststellen der Kommission eine immer wichtigere Rolle bei der Umsetzung der politischen Prioritäten der Kommissionspräsidenten spielen.

Der IAS wird der zentralen Rolle eines modernen internen Auditdienstes gerecht und bietet über den Auditbegleitausschuss dem Kollegium, d. h. der Führungsebene der Kommission, und auch dem Management und den Verwaltungsräten der EU-Einrichtungen ganzheitlichere und konstruktivere Leistungen.

Wie bereits erwähnt, arbeitet der IAS derzeit an der Verbesserung seiner Risikobewertung und seiner strategischen Auditplanung, indem er das Wissen und die Expertise der Prüfer sowohl der Kommission als auch der EU-Einrichtungen in „Wissensclustern“ (³³) bündelt.

Straffung und Standardisierung

Europäische Kommissionen im Kleinformat zu prüfen.

Jede Agentur bedarf eines maßgeschneiderten Konzepts des für sie zuständigen Prüfers, der unter Einhaltung der fachlichen Standards des IIA und der internen Qualitätssicherungsstandards des IAS eine jährliche Prüfung durchführen muss.

Als interner Prüfer dieser Agenturen und autonomen Einrichtungen legt der IAS jedem der jeweiligen Vorstände einen gesonderten Bericht vor.

Anders als ihre Kollegen, die die Kommission prüfen, müssen die Teams der Direktion A kein Gesamturteil zum Finanzmanagement jeder einzelnen Agentur abgeben. Ihre Prüfungsarbeit beruht auf einem risikobasierten Prüfungsplan mit einem Vier-Jahres-Zyklus, wobei im ersten Jahr eine umfassende Risikobewertung vorgenommen wird. Diese Risikobewertung wird am Ende eines jeden Jahres geringfügig aktualisiert. Darüber hinaus kann im Falle von erheblichen Verzögerungen bei der Umsetzung von Empfehlungen für jede Einrichtung ein jährlicher Bericht erstellt werden.

Die Anzahl der geprüften Agenturen verteilt sich gleichmäßig auf die von Ilian und Friedrich geleiteten Referate. Aufgrund der Anzahl dieser Einrichtungen und ihrer geografischen Verteilung ergibt sich für die Verantwortlichen ein erheblicher Planungs- und Logistikaufwand.

Ilian Komitski, der Leiter des Referats A1, ist für die Prüfung der Regulierungsagenturen und dezentralen Agenturen im Bereich Beschäftigung und soziale Angelegenheiten zuständig. Der Zuständigkeitsbereich seines Referats wächst stetig und umfasst derzeit 15 Regulierungsagenturen (³⁴) und sieben Agenturen, deren Schwerpunkt auf Zusammenarbeit/Netzwerkbildung und Dienstleistungserbringung liegt (³⁵). Alle von Ilians Referat zu prüfende Stellen haben ihren Sitz außerhalb von Brüssel, was eine Reihe besonderer und zusätzlicher Herausforderungen für seine Prüfungsteams mit sich bringt; so mussten sie vor den jüngsten Einschränkungen durch die Pandemie für jeden Auftrag Prüfbesuche (³⁶) bei diesen Stellen durchführen.

Das zweite Referat, Referat A2 unter der Leitung von Friedrich Braeuer, prüft Agenturen im Bereich Justiz und Inneres, gemeinsame Unternehmen und andere EU-Einrichtungen. Der überaus vielfältige Zuständigkeitsbereich des Referats umfasst neun gemeinsame Unternehmen (³⁷), das Europäische Innovations- und Technologieinstitut (EIT), drei EU-Institutionen (³⁸), eine zwischenstaatliche Einrichtung (die Europäischen Schulen), sechs Agenturen unter der Aufsicht der Generaldirektion Migration und Inneres (³⁹) owie drei Agenturen unter der Aufsicht der Generaldirektion Justiz und Verbraucher (⁴⁰).

Als Rein im Jahr 2014 seinen Posten übernahm, sah er die einzige Möglichkeit, mit der Anzahl der Agenturen und der Bandbreite ihrer Tätigkeiten Schritt zu halten, darin, den Auditprozess seiner Direktion zu straffen und zu standardisieren.

Er betont, dass Prüfungen zwar mit einer gewissen Flexibilität geplant und durchgeführt werden müssten, dass jedoch für alle Prüfungsphasen als Leitprinzip ein standardisierter Zeitplan gelten müsse. Wegen der großen Vielfalt der dezentralen Agenturen müssen die Referate auch unterschiedliche Risiken prüfen. Die Direktion A verwendet das Konzept des Portfoliorisikos, um die Ressourcen für die Prüfung der einzelnen dezentralen Agenturen und anderen autonomen Einrichtungen auf einer Skala von zwei bis fünf einzustufen. Die Risikoeinstufung bestimmt, welche Ressourcen und wie viele Prüfungsaufträge für die jeweilige dezentrale Agentur oder autonome Einrichtung eingeplant werden. Die Auswahl der Prüfungsthemen basiert auf einer strategischen Risikobewertung jeder einzelnen Agentur. In den Jahren, in denen ein Großteil der Agenturen neu gegründet wurde und im Wachstum begriffen war, wandte der IAS ein Modell an, bei dem die jeweiligen Prozesse dann geprüft wurden, wenn sie als ausgereift galten. Seit 2019 gelten die meisten Agenturen als gut etabliert; daher erfolgt die Auswahl der Themen nur noch risikobasiert, wobei eine ähnliche Methode wie bei den Kommissionsdienststellen angewandt wird.

Die Prüfer achten darauf, dass die Anzahl der Prüfungen und die Häufigkeit ihrer Besuche trotz der erheblichen Unterschiede in der Größe und den Budgets der Agenturen einerseits ausreichend sind, um die erforderliche Prüfungssicherheit zu gewährleisten, und andererseits den täglichen Betrieb der geprüften Stellen nicht stören.

Der Umfang der im Rahmen von Prüfbesuchen durchzuführenden Prüfungsarbeiten wird sorgfältig überwacht, damit möglichst viele der Arbeiten vorläufig bereits vor dem Besuch erledigt werden können.

Die drei Referatsleiter bestätigen, dass der Prüfungsansatz vor allem leistungsbasiert ist bzw. ein integrierter Ansatz mit Compliance-Elementen verfolgt wird. In letzter Zeit liegt der Schwerpunkt auf der Prüfung von Verwaltungsprozessen wie Personalmanagement, Vertragsmanagement, Beschaffung und Finanzhilfemanagements sowie operativen Prozessen, die sowohl Compliance- als auch Leistungsaspekte umfassen.

Ilian verweist insbesondere auf die Herausforderungen bei der Prüfung komplexer operativer Prozesse der Regulierungsagenturen; gleichzeitig sei es aber auch eine erfreuliche Erfahrung, durch die Verbesserung der Effektivität und Effizienz dieser Prozesse einen Mehrwert zu schaffen, der sich in wichtigen Bereichen wie Flugsicherheit, Chemikalien, Medikamente und Lebensmittelsicherheit unmittelbar auf das Leben der europäischen Bürger auswirkt.

Die Direktion A erstellt eine große Anzahl von Prüfungsberichten und führt jährlich zwischen 30 und 40 Prüfungen und Risikobewertungen durch.

Bewährte Verfahren der Direktion A

Im Rahmen der Straffung und Standardisierung ihres Prüfungsansatzes verwendet die Direktion dieselbe Prüfungsmanagementsoftware (TeamMate) wie die anderen Abteilungen des IAS und erstellt ihre Risikoanalysen und Prüfungsberichte auf einheitliche Weise.

Es gibt jedoch einen bestimmten Ansatz, den die Direktion A beibehalten hat und der laut Rein und seinem Team auch für ihre Kollegen, die die Kommissionsdienststellen prüfen, von Nutzen sein könnte.

Vor der Fertigstellung der Berichte führen die Prüfer mit allen geprüften Stellen einen umfassenden und transparenten Dialog auf der Grundlage eines Vorabentwurfs des Prüfungsberichts (ADAR). Hierbei handelt es sich um einen vollständigen Prüfungsbericht mit allen Feststellungen und Empfehlungen, der den geprüften Stellen vorgelegt wird, bevor der Entwurf des Prüfungsberichts und schließlich der endgültige Prüfungsbericht veröffentlicht werden. Rein und seine Kollegen bestätigen, dass dieses Verfahren sehr geschätzt wird und dass es während der nachfolgenden Berichtsphasen oftmals eine schnellere Einigung auf Feststellungen und Empfehlungen sowie die frühere Vorlage eines Aktionsplans ermöglicht.

Obwohl die Verwaltungsräte und in einigen Fällen die Prüfungsausschüsse der Agenturen die Umsetzung der Empfehlungen des IAS unterstützen und überwachen, kann eine zügige Umsetzung am besten dann gewährleistet werden, wenn die Qualität des Berichts und die Transparenz des Dialogs die Direktoren der verschiedenen Agenturen überzeugen können.

Die drei Referatsleiter betonen, dass ihre Empfehlungen glaubwürdig und solide sein und für sich selbst sprechen müssen, und weisen nicht ohne Stolz darauf hin, dass die Empfehlungen zu einem sehr großen Teil umgesetzt werden.

Unsere Gespräche mit Friedrich und Ilian haben bestätigt, dass die Referate angesichts der überaus positiven Rückmeldungen der geprüften Stellen in den Zufriedenheitsumfragen einen exzellenten Ruf genießen.

In der Direktion A ist das Leben härter

Rein, Ilian und Friedrich sind sich der besonderen Herausforderungen bewusst, vor denen sie als Referatsleiter und ihre Mitarbeiter tagtäglich stehen. Nicht ohne Stolz betonen sie, dass das Leben für die Prüfer in der Direktion A in vielerlei Hinsicht „härter“ ist und dass die persönlichen und beruflichen Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen, nicht mit denen der Prüfer von Kommissionsdienststellen vergleichbar sind.

Sie heben insbesondere die besondere Flexibilität, das Engagement und die Belastbarkeit ihrer Mitarbeiter hervor.

Die Planung ihrer Arbeit erfordert einiges an Flexibilität; und die Mitarbeiter der Direktion A besitzen eine Reihe von beruflichen und persönlichen Qualitäten, die von den Kollegen in den anderen Direktionen des IAS womöglich nicht in vollem Umfang geschätzt werden. Die vollgepackten Prüfungszeitpläne der einzelnen Referate, in denen Besuchstermine oftmals viele Monate im Voraus festgelegt werden, erfordern eine umfangreiche Vorausplanung und Koordinierung vor, während und nach den Prüfbesuchen. Das fokussierte und teamorientierte Arbeiten, damit die Prüfungsarbeiten vor Ort innerhalb von fünf Tagen abgeschlossen werden können, ist nach Ansicht der Referatsleiter eine besonders beeindruckende Stärke ihrer Referate. Obwohl seit 2020 nur noch Telearbeit verrichtet wird und keine Besuche vor Ort mehr durchgeführt werden, haben die Teams dort, wo es möglich war, ihre festen Zeitpläne beibehalten und die für die Prüfungsarbeiten vor Ort vorgesehenen Wochen auch für Fernaudits genutzt.

Da keine der geprüften Agenturen in Brüssel ansässig ist, war das Referat A1 bis 2020 das Referat mit der höchsten Reisetätigkeit innerhalb des IAS.

Das Reisen ist für einige Kollegen eine sehr bereichernde Erfahrung und die Teams entwickeln einen starken Zusammenhalt. Im Rahmen der Besuche können die Prüfer mit den Geprüften auf eine andere Weise in Kontakt treten als die für die Kommissionsdienststellen zuständigen Kollegen. Die Mitarbeiter sind das Gesicht des IAS und vertreten diesen. Doch diese Sichtbarkeit kann im Laufe eines Einsatzes auch eine zusätzliche Belastung für die Teammitglieder bedeuten. Insgesamt arbeiten die Prüfer über einen längeren Zeitraum mit den Agenturen zusammen, wodurch eine starke Beziehung aufgebaut wird, was sich auch in den Umfragen zur Zufriedenheit der geprüften Stellen widerspiegelt.

Das nächste Kapitel

COVID-19-Krise hinaus, so werden die positiven Erfahrungen mit Fernaudits eine weitere Überprüfung dahingehend ermöglichen, wie effizient die Direktion arbeitet. Während Vorgespräche zunehmend online durchgeführt werden können, betonen die Referatsleiter jedoch, dass die Prüfbesuche bei den zu prüfenden Stellen auch in Zukunft wichtig sein werden, wenn es um umfassendere Prüfungsziele geht.

Für Rein und sein Team ist Manfreds aktuelle Initiative, die Erfahrungen und Expertise ihrer Prüfungsteams mit den Kompetenzen der für die Partner-Generaldirektionen und -Dienststellen zuständigen Kollegen im IAS zu bündeln, der richtige Weg für die Zukunft.

Die Arbeiten zur Schaffung einer ganzheitlicheren und angemesseneren Governance-Perspektive für die Verwendung europäischer Mittel zur Verwirklichung der politischen Ziele der Union werden die Grundlage dafür bilden, über eine Neuorganisation der Prüfungsarbeit innerhalb des IAS nachzudenken.

Die Risiken, Herausforderungen und Chancen im Zusammenhang mit der Prüfung der dezentralen EU-Agenturen und anderen autonomen Einrichtungen dürften sich kaum ändern. Allerdings könnte der nächste Schritt in der Standardisierung und Straffung der Prozesse für das Audit sowohl bei der Kommission als auch bei den Agenturen einen wichtigen Schritt nach vorne bedeuten, da die Arbeitsabläufe und das Personal einander angenähert werden.

Am Ende des zweiten Jahrzehnts des IAS und nach einer Zeit, in der Bedeutung und Einfluss der Agenturen deutlich zugenommen haben, halten wir es für angebracht, die Arbeit der Direktion A zu dokumentieren und zu würdigen.

Dieses Team hat im letzten Jahrzehnt die Prüfungen der dezentralen EU-Agenturen und anderen autonomen Einrichtungen so weit vorangebracht, dass sie sehr bald schon vollständig und auf angemessene Weise in ein einheitliches Auditkonzept des IAS, das sogenannte Modell der „Einzigen Prüfung“, integriert werden können.

Perspektiven für die Arbeit des Auditbegleitausschusses

Der Auditbegleitausschuss

Der Auditbegleitausschuss unterstützt das Kollegium der Kommissionsmitglieder bei der Erfüllung seiner in den Verträgen, der Haushaltsordnung und anderen Rechtsinstrumenten und Vereinbarungen verankerten Verpflichtungen, indem er:

• die Unabhängigkeit des IAS sicherstellt,
• die Qualität der internen Audittätigkeiten kontrolliert und
• dafür sorgt, dass die internen und externen Auditempfehlungen von den Dienststel-len der Kommission ordnungsgemäß berücksichtigt werden und sich in angemessenen Folgemaßnahmen niederschlagen.

Auf diese Weise trägt der Auditbegleitausschuss insgesamt zur weiteren Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Kommission bei der Verwirklichung ihrer Ziele bei und erleichtert die Aufsicht des Kollegiums über die Steuerung, das Risikomanagement und die internen Kontrollmaßnahmen der Kommission.

Der Auditbegleitausschuss sorgt dafür, dass das Kollegium rechtzeitig angemessen über alle Fragen, die sich aus seiner Arbeit ergeben, unterrichtet wird.

Aktuelle Zusammensetzung des Auditbegleitausschusses

Der Auditbegleitausschuss hat neun Mitglieder: sechs Kommissionsmitglieder, einschließlich des Vorsitzes des Auditbegleitausschusses, und drei externe Mitglieder mit nachgewiesener beruflicher Erfahrung im Auditbereich und damit zusammenhängenden Bereichen.

Die Hälfte der im Auditbegleitausschuss vertretenen Kommissionsmitglieder wird gemäß einem Rotationsprinzip nach der ersten Hälfte der Amtszeit ersetzt.

Vorsitzender Kommissar Didier REYNDERS Justiz Mitglieder – gesamte Amtszeit Kommissar Johannes HAHN Haushalt und Verwaltung Kommissarin Mariya GABRIEL Innovation, Forschung, Kultur, Bildung und Jugend Kommissarin Elisa FERREIRA Kohäsion und Reformen Externes Mitglied Michael SCHRENK Externes Mitglied Jean-Pierre GARITTE Externes Mitglied Jean FOSSION

Mitglieder – erste Hälfte der Amtszeit (bis Juli 2022) Kommissar Thierry BRETON Binnenmarkt Kommissarin Ylva JOHANSSON Inneres Mitglieder – zweite Hälfte der Amtszeit (ab August 2022) Kommissarin Adina VĂLEAN Verkehr Kommissarin Jutta URPILAINEN Internationale Partnerschaften Kabinettsmitglieder Die Ausschussmitglieder benennen Mitglieder ihres Kabinetts, die sie bei ihrer Arbeit unterstützen.

Ständige Gäste Der IAS, die GD Haushalt und das Generalsekretariat sowie die GD Informatik können jederzeit an den Sitzungen des Ausschusses teilnehmen. Sekretariat Migle HALAUKO – Leiterin des Sekretariats Stefan DEN ENGELSEN Lola MUNUERA MONTERO Dace LAPINA

4.1. Vorsitzender des Auditbegleitausschusses: Kommissar Didier Reynders

Kommissar Didier Reynders ist ein belgischer Jurist und angesehener Politiker, der auf eine langjährige Tätigkeit im öffentlichen sowie im akademischen Bereich zurückblicken kann. Nach seinem Studium an der Universität Lüttich, Belgien, wurde er Mitglied des Lütticher Stadtrats und später Vorsitzender der Nationalen Eisenbahngesellschaft Belgiens sowie Vorsitzender der Nationalen Luftverkehrsgesellschaft.

Im Jahr 1992 wurde Didier Reynders Mitglied des belgischen Parlaments; von 1999 bis 2011 bekleidete er das Amt des belgischen Finanzministers. Darüber hinaus wurde er 2004 zum stellvertretenden Premierminister in der Regierung von Premierminister Guy Verhofstadt ernannt; im selben Jahr wurde er auch Vorsitzender des Mouvement Réformateur (liberales Parteienbündnis) – ein Amt, das er bis 2011 innehatte.

Neben vielen anderen prestigeträchtigen Ämtern gehörte er zuletzt von 1999 bis 2011 als Finanzminister, von 2011 bis 2019 als Minister für auswärtige Angelegenheiten, Außenhandel und europäische Angelegenheiten und von 2018 bis 2019 als Verteidigungsminister der belgischen Regierung an.

Am 1. Dezember 2019 wurde er im Kommissionskollegium unter der Leitung von Präsidentin von der Leyen zum Kommissar für Justiz ernannt, der für Rechtsstaatlichkeit und Verbraucherschutz zuständig ist. Im Rahmen seines Ressorts ist er unter anderem für die Generaldirektion Justiz und Verbraucher sowie für den Internen Auditdienst verantwortlich. Darüber hinaus führt er den Vorsitz im Auditbegleitausschuss der Europäischen Kommission.

4.2. Neue Dynamik für den Auditbegleitausschuss

Zuvor war sie Mitglied des Kabinetts von Kommissionspräsident José Manuel Barroso, wo sie für die Reaktion auf die Finanzkrise, das Steuerwesen, die digitale Agenda, die Bereiche Justiz und Inneres sowie die Beziehungen zum Europäischen Rat zuständig war. Außerdem war sie stellvertretende Referatsleiterin im Generalsekretariat, Kabinettsmitglied der Kommissarin für Wettbewerb Neelie Kroes und Assistentin des Generaldirektors in der GD Justiz, Freiheit und Sicherheit.

Ihr Studium in den Fächern Französisch und internationale Beziehungen an der Warwick University schloss Michelle im Jahr 1996 mit Auszeichnung ab. 2001 wechselte sie zur Europäischen Kommission, nachdem sie fünf Jahre lang im britischen Innenministerium und im Kabinettsbüro für europäische Politik zuständig gewesen war.

Derzeit ist sie wieder im Generalsekretariat tätig und koordiniert dort den Einsatz des 2,7 Mrd. EUR schweren Soforthilfeinstruments als Reaktion auf die Coronavirus-Pandemie.

Mit dem Internen Auditdienst (IAS) und dem Auditbegleitausschuss hatte ich erstmals im Januar 2000 zu tun, in einem muffigen und beengten Büro im Kabinettsbüro in 70 Whitehall, dessen einziger Vorzug der Blick auf die Gärten der Downing Street Nr. 10 war.

Die Idee der Schaffung eines Internen Auditdienstes und Auditbegleitausschusses war damals noch ganz neu und ging auf den zweiten Bericht der Weisen bzw. den Bericht Van Hulten des Europäischen Parlaments zurück. Erst im Frühjahr jenes Jahres nahm die Idee in Form von Vorschlägen im Reformweißbuch konkrete Gestalt an.

Da ich die für die EU-Institutionen zuständige Referentin im Kabinettsbüro war, zählte die Reform der Kommission zu meinen obersten Prioritäten. Nach dem Rücktritt der Santer-Kommission strebte Premierminister Tony Blair einen „grundlegenden Wandel“ in den Beziehungen des Vereinigten Königreichs zur EU an; und ein erster Schritt bestand darin, das Vertrauen der Öffentlichkeit in die Wirksamkeit sowie die Ordnungsmäßigkeit der Verwendung von EU-Mitteln wiederherzustellen.

Bereits im Frühjahr 1999 hatte Blair im britischen Unterhaus auf die entscheidende Rolle einer wirksamen Innenrevision und Finanzkontrolle hingewiesen. Nun unterstützte er Präsident Romano Prodi und Vizepräsident Neil Kinnock in ihren Bemühungen, die Aspekte der Rechenschaftspflicht und Leistung in den Mittelpunkt der reformierten Governance-Struktur der Kommission zu stellen.

Machen wir einen Sprung in den Januar des Jahres 2015. Ich befinde mich im zwölften Stock des Berlaymont-Gebäudes, im Büro neben Frans Timmermans, der dank seiner Intelligenz, Erfahrung und seines politischen Geschicks den Posten des Ersten Vizepräsidenten der Kommission und ein beeindruckendes Ressort erhalten hatte – ein Ressort, das von besserer Rechtsetzung über Justiz und Inneres, Rechtsstaatlichkeit und interinstitutionelle Beziehungen bis hin zur Rechnungsprüfung reicht.

Die Juncker-Kommission hatte zwei Monate zuvor ihre Arbeit aufgenommen – es gibt ein ehrgeiziges Jahresarbeitsprogramm, das es umzusetzen gilt, die Satirezeitschrift Charlie Hebdo wurde gerade von Terroristen brutal angegriffen und die ersten von über einer Million Menschen machen sich auf den Weg nach Europa, um den Kämpfen in Syrien zu entkommen. Und dann sind da diese bedrohlich dicken Ordner in meinem Posteingang, auf denen „IAS“ und „Auditbegleitausschuss“ steht …

Damals, im Jahr 2000, war die Reform auf den erbitterten Widerstand derjenigen gestoßen, die eine Übernahme durch die angelsächsische Kultur befürchteten. Während des Vorsitzes der ersten von 36 Sitzungen der Vorbereitungsgruppe – in der die Detailarbeit für die Sitzungen des Auditbegleitausschusses geleistet wird – wurde schnell klar, dass sich das Governance-Modell der Kommission gut eingespielt hatte. Tatsächlich hatte es sich als so effektiv erwiesen, dass der Auditbegleitausschuss Gefahr lief, Opfer seines eigenen Erfolgs zu werden – so hatte die hohe Umsetzungsrate der Empfehlungen des internen Audits zur Folge, dass einzelne Berichte selten Anlass zu substanziellen Diskussionen gaben, und die Tagesordnungspunkte betrafen meist Verfahrensfragen und sonstige Informationen sowie eine Reihe komplexer Folgeberichte und anderer Überwachungsberichte. Die Arbeit des Auditbegleitausschusses war so sehr zu einer Routine geworden, dass das Sekretariat in den IAS verlegt und auf eine minimale Größe reduziert wurde.

Gleichzeitig gab es einige Aufgaben aus der Charta des Auditbegleitausschusses – wie Folgemaßnahmen zu externen Prüfungsfeststellungen sowie prüfungsbezogene Fragen im Zusammenhang mit dem Entlastungsverfahren –, denen seit 2005 nicht genug Aufmerksamkeit geschenkt worden war. Und die Zentralisierung der internen Audittätigkeit im IAS bedeutete, dass der Output des Internen Prüfers und damit das Arbeitspensum des Auditbegleitausschusses steigen würden.

Dies alles geschah vor dem Hintergrund einer verstärkten Kontrolle sowohl durch das Europäische Parlament als auch durch den Europäischen Rechnungshof. Es gab Forderungen, den Auditbegleitausschuss vollständig auszulagern und seine Rolle an die von Prüfungsausschüssen im Privatsektor anzugleichen, und das, obwohl die Kommission – selbst im Vergleich zu anderen internationalen öffentlichen Einrichtungen – einzigartig ist und daher auch besondere Governance-Anforderungen hat. Wie sich herausstellte, fand diese Diskussion erst dann ein Ende, als mit der Neufassung der Haushaltsordnung von 2018 Anforderungen für Auditbegleitausschüsse in allen EU-Institutionen festgelegt wurden, denen das von der Kommission gewählte Modell im vollen Umfang gerecht wurde.

Daher habe ich Frans Timmermans schon früh in seiner Amtszeit darauf hingewiesen, dass sich der Auditbegleitausschuss nicht auf seinen Lorbeeren ausruhen dürfe. Und ich war dankbar, dass er mich unterstützt und damit beauftragt hat, die Arbeit des Auditbegleitausschusses auf Leistung, horizontale Risiken und institutionellen Mehrwert auszurichten und gleichzeitig die Arbeitsmethoden effizienter zu gestalten und sicherzustellen, dass alle in der Charta festgelegten Aufgaben erfüllt werden.

In seinem Beitrag zu dieser Festschrift hat Frans auf die zahlreichen Verbesserungen während seiner Amtszeit hingewiesen, die dafür gesorgt haben, dass sich der Auditbegleitausschuss zu einem gut etablierten und effektiven Akteur in der Governance-Struktur der Kommission entwickelt hat und dies auch bleibt. Migle Halauko beschreibt (⁴¹), wie das erneuerte Sekretariat den Auditbegleitausschuss nun in seiner Arbeit unterstützt, und ich bin ihr und vor allem Niina Lehtinen sowie dem gesamten Team sehr dankbar.

Lassen Sie mich noch vier persönliche Anmerkungen hinzufügen.

Erstens hat es sich, wie Pascal Leardini in seinem Beitrag schreibt, als überaus wertvoll erwiesen, von der Umsetzung einzelner, vom IAS zur Diskussion empfohlener Prüfungsberichte dazu überzugehen, interne und externe Prüfungsfeststellungen proaktiv und auf strategischere Weise zu analysieren und auf der Grundlage klar festgelegter Schwerpunktthemen weiterzuverfolgen. Thematische Diskussionen in Schlüsselbereichen wie Betrugsbekämpfung, Finanzinstrumente, IT-Governance und -Sicherheit, Leistungsmanagementsysteme und Personalmanagement haben es dem Auditbegleitausschuss ermöglicht, horizontale Schlussfolgerungen zu ziehen; diese waren von großem Wert für die gesamte Institution, da durch sie wichtige politische Entwicklungen vorangebracht, bereichsübergreifende Risiken ermittelt und bewährte Verfahren gefördert wurden. Doch auch einzelne Prüfungen wurden nicht vernachlässigt: Als der IAS beispielsweise grundlegende Defizite im Bereich der internen Kontrolle einer Exekutivagentur feststellte, sorgte der ständige Druck des Auditbegleitausschusses (angesichts der Dringlichkeit auch in der allerersten Sitzung des Ausschusses in Straßburg) dafür, dass rasch die notwendigen Abhilfemaßnahmen ergriffen wurden, angefangen mit strukturellen Veränderungen auf Führungsebene.

Zweitens besteht eine entscheidende Funktion des Auditbegleitausschusses darin, die Unabhängigkeit und Qualität der Arbeit des Internen Prüfers sicherzustellen. In Anbetracht der sehr hohen Akzeptanz seiner Empfehlungen aufseiten der Generaldirektionen wurde mehrfach geprüft, ob der IAS nicht unter irgendeinem Druck stand, seine Ergebnisse „aufzuweichen“. Die Tatsache, dass das Kollegium den IAS auf Initiative des Auditbegleitausschusses ersuchte, die eigenen Governance-Strukturen der Institution zu prüfen, war ein bedeutender Schritt; ähnlich wie bei dem Beratungsauftrag des IAS zur Behandlung parlamentarischer Anfragen durch die Kabinette wurde dadurch deutlich, dass kein Bereich, auch nicht die politische Ebene, für den Internen Prüfer der Kommission tabu ist.

Drittens ist die Rolle des Auditbegleitausschusses als wechselseitiger Garant dafür, dass sowohl der Interne Prüfer als auch die geprüfte Stelle einer fairen und gleichberechtigten Kontrolle unterzogen werden, von enormer Bedeutung: einerseits, um sicherzustellen, dass der IAS seine Feststellungen vollkommen objektiv und operationell unabhängig erarbeiten kann; andererseits, um zu gewährleisten, dass diese Feststellungen in begründeten Fällen angefochten werden können. Wann immer Empfehlungen nicht angenommen wurden, versuchte der Auditbegleitausschuss systematisch, die Gründe dafür zu verstehen; und oftmals brachte er das Management auch zu einem Umdenken. In einigen wenigen Fällen jedoch unterstützte der Auditbegleitausschuss das Management in seiner Einschätzung, dass eine bestimmte Empfehlung nicht wirksam oder effizient wäre – vorausgesetzt, das Restrisiko wurde akzeptiert und es wurden risikomindernde Maßnahmen ergriffen. Ein solches Beispiel war die Empfehlung zur Straffung der zusätzlichen Kontrollen in Bezug auf Ausgaben: In diesem Fall hat die betreffende Generaldirektion den Auditbegleitausschuss davon überzeugt, dass der zusätzliche Ressourceneinsatz aufgrund des besonders schwierigen Kontrollumfelds in einem Drittland gerechtfertigt war.

Schließlich arbeitet der Auditbegleitausschuss, wie alle derartigen Gremien, am besten, wenn er flexibel oder – wie Frans sagt – „in der Lage ist zwischen Prüfern, Geprüften und Politikern zu vermitteln“. Die Tatsache, dass viele andere stellvertretende Kabinettchefs in der Vorbereitungsgruppe saßen und dass Sandra Kramer als Direktorin im Kabinett von Präsident Juncker regelmäßig als Beobachterin teilnahm, war hierbei enorm hilfreich – zumal wir gleichzeitig auch über anderen Kanälen zusammengearbeitet haben und sich daraus ein Vertrauensverhältnis entwickelt hat. Bei dem neuen Sitzungsformat bildeten die Fragen der Ausschussmitglieder den Ausgangspunkt für einen substanzielleren Dialog und aufschlussreichere Schlussfolgerungen; die schriftlichen Verfahren hingegen ermöglichten eine effiziente Bearbeitung von Routineangelegenheiten. Und auch die zwischen den offiziellen Sitzungen stattfindenden Kontakte hinter den Kulissen – etwa der gelegentliche, aber rechtzeitige Anruf beim Kabinettchef oder beim Generaldirektor – waren wichtig, um die Aufgaben zu erfüllen. Dies zeigte sich besonders bei der Weiterverfolgung der drei kritischen Empfehlungen, die der IAS in diesem Zeitraum herausgegeben hat und die sich auf das Finanzierungsprogramm für die Stilllegung kerntechnischer Anlagen und auf den Fall der oben erwähnten Exekutivagentur bezogen.

Die externen Mitglieder des Auditbegleitausschusses – Caroline Mawhood, Irena Petruškevičienė, Jean-Pierre Garitte und Michael Schrenk – waren in den letzten Jahren maßgeblich an der Entwicklung des Ausschusses beteiligt. Ihre Arbeit für die Institution, ihr persönliches Engagement und ihre Fähigkeit, auch schwierige Fragen zu stellen, waren beispielhaft. Auch die Arbeit von Pascal Leardini und Rosa Aldea Busquets sowie ihren Teams aus dem Generalsekretariat und der GD Haushalt war von unschätzbarem Wert: Sie brachten ihre Erfahrung sowie konstruktive Kritik und Einblicke aus der institutionellen Perspektive ein und schlugen eine Brücke zu den Managementstrukturen wie dem neuen Managementkontrollgremium. Die Einladung der GD DIGIT als ständiges Mitglied hat zunächst für Stirnrunzeln gesorgt, doch da diese Generaldirektion für viele andere Generaldirektionen ein wichtiger Partner bei der Umsetzung von IT-bezogenen Prüfungsfeststellungen ist, hat sich dieser Schritt dank Gertrud Ingestad und ihres damaligen Teams schnell als Erfolg erwiesen.

Man hat mich gebeten, in meinem Beitrag zu dieser Festschrift vor allem auf die Arbeit des Auditbegleitausschusses einzugehen. Aber es wäre nachlässig von mir, wenn ich nicht auch kurz meine andere Aufgabe erwähnen würde: nämlich Frans dabei zu beraten, das Management des IAS unter voller Wahrung seiner operativen Unabhängigkeit zu beaufsichtigen. Dem neuen Führungsteam – Manfred Kraff, Jeff Mason, Cristiana Giacobbo und Rein van der Zee – und allen anderen Mitgliedern der IAS-Familie gebührt aufrichtiger Dank für die beständige Qualität ihrer Arbeit und die Professionalität, mit der sie mit dem Auditbegleitausschuss zusammengearbeitet haben; aber ich möchte sie auch beglückwünschen für die zahlreichen und überaus positiven Entwicklungen, die der IAS in den letzten Jahren durchlaufen hat und die in dieser Festschrift gewürdigt werden.

Die Entfaltung einer neuen Dynamik für die Arbeit des Auditbegleitausschusses war zwar bisweilen mit Herausforderungen verbunden, wird aber eine der wertvollsten Erfahrungen in meiner beruflichen Laufbahn bleiben. Ich sehe es als Privileg, dass ich zur ständigen Verbesserung der Governance-Struktur der Kommission beitragen konnte; dies war möglich durch die Grundlagen, die bei der Reform vor 20 Jahren festgelegt wurden und sich seitdem stets bewährt haben. Auf die nächsten 20 Jahre für den IAS und den Auditbegleitausschuss!

4.3. Die Strippenzieher hinter den Kulissen: die Arbeit des Sekretariats des Auditbegleitausschusses

Im November 2019 wurde Kommissar Reynders von Präsidentin von der Leyen ersucht, den Vorsitz des Auditbegleitausschusses und die politische Verantwortung für den IAS zu übernehmen. Nachdem sechs neue Mitglieder in das Gremium berufen wurden, wurde im Februar 2020 eine neue Charta für den Auditbegleitausschuss verabschiedet, und der neue Ausschuss war startklar.

Der Kommissar und sein Team haben die Leitung des Auditbegleitausschusses vom ehemaligen Ersten Vizepräsidenten (und jetzt Exekutiv-Vizepräsidenten) Timmermans übernommen, der von 2014 bis 2019 die Verantwortung hatte.

Unter dem damaligen Ersten Vizepräsidenten Timmermans (⁴²) wurden die Rolle und das Mandat des Ausschusses erweitert. Die Zentralisierung des internen Audits der Kommission, die Stärkung und Erweiterung des IAS sowie die Umsetzung der Empfehlungen aus den Prüfungen des Europäischen Rechnungshofes und des IAS in Bezug auf die Governance der Kommission veranlassten das Kollegium, die Charta des Auditbegleitausschusses zu ändern (⁴³). Dies wiederum führte auch zu Veränderungen in der Ausrichtung, Arbeitsweise, Rolle und Zusammensetzung des Ausschusses.

Migle Halauko übernahm die Leitung des Sekretariats des Auditbegleitausschusses zu Beginn dieser für den Ausschuss so wichtigen Periode im Jahr 2016. Migle gibt uns einen Einblick dazu, welche Aufgaben das Sekretariat erfüllen muss und wie es dabei seine Unabhängigkeit wahrt.

Migle bestätigt, dass die enge und effektive Arbeitsbeziehung mit den Vorsitzenden der Vorbereitungsgruppe des Ausschusses – früher Michelle Sutton (⁴⁴) und jetzt Luc De Lobel (⁴⁵) – ein wesentliches Element dafür war, dass ihr Team wirksame Unterstützung leisten konnte.

Für Migle und ihr Team bestand eine entscheidende Entwicklung darin, dass die Änderungen der Charta des Auditbegleitausschusses im Jahr 2018 dazu geführt haben, dass der Ausschuss nun von einem verstärkten Sekretariat unterstützt wird, das zwar in die Verwaltung des IAS eingegliedert, jedoch funktional von diesem unabhängig ist. Auch die direkte Berichterstattung an den Vorsitz der Vorbereitungsgruppe des Auditbegleitausschusses wird als eine wichtige Entwicklung gesehen, mit der die funktionale Unabhängigkeit gewährleistet wird.

Der Auditbegleitausschuss hält mindestens drei Sitzungen pro Jahr ab. Über jede Sitzung wird für die Mitglieder des Kollegiums ein Protokoll erstellt. Sitzungen der Vorbereitungsgruppe dienen der Vorbereitung der Ausschusssitzungen; alle Tagesordnungspunkte sind zu prüfen, und es muss gewährleistet werden, dass sich die Diskussion im Ausschuss auf die wichtigsten Angelegenheiten konzentriert und die Sitzungen so ergebnisreich und konstruktiv wie möglich verlaufen.

Der Auditbegleitausschuss hat einen strategischen Ansatz für seine Arbeit entwickelt: Er legt eine Reihe von Prioritäten fest und konzentriert sich auf Querschnittsthemen, die sich aus der Prüfungstätigkeit ergeben. Mit diesem Ansatz ist er in der Lage, horizontale Schlussfolgerungen zu ziehen, die für die Institution im weiteren Sinne relevant sind. Eine wichtige Entwicklung bestand darin, dass der Schwerpunkt nunmehr verstärkt auf die externen Prüfungsfeststellungen des Europäischen Rechnungshofs zusätzlich zu den internen Prüfungsfeststellungen des IAS gelegt wird.

Im Rahmen seiner Tätigkeit ist das Sekretariat des Auditbegleitausschusses häufig in Kontakt mit dem für das Audit zuständigen Kabinett, anderen Kabinettsmitgliedern in der Vorbereitungsgruppe des Ausschusses, externen Ausschussmitgliedern, der höheren Führungsebene der GD Haushalt sowie dem Generalsekretariat, dem IAS und den geprüften Stellen.

Die Teammitglieder müssen sich von ihrem fachlichen Urteilsvermögen leiten lassen, wenn sie sich mit kritischen und überaus wichtigen Feststellungen auseinandersetzen, strategisch bedeutende Diskussionsthemen ermitteln und allgemein dafür sorgen, dass der Auditbegleitausschuss die Bemerkungen des Europäischen Rechnungshofs und des IAS in Bereichen von gemeinsamem Interesse oder mit gemeinsamen Risiken auf möglichst wirksame Weise aufgreift.

Migle weist vor allem darauf hin, dass sowohl die externen Mitglieder als auch die ständigen Mitglieder in den Diskussionen des Auditbegleitausschusses eine wichtige Rolle spielen.

Die externen Mitglieder bereichern den Ausschuss durch ihre ausgewiesene fachliche Kompetenz im Prüfungswesen und damit verbundenen Bereichen. Die Anzahl der externen Mitglieder des Auditbegleitausschusses wurde 2017 auf drei erhöht (⁴⁶). Die externen Mitglieder sind hoch angesehen, und ihre Beiträge sind eine große Bereicherung für die Diskussionen im Ausschuss.

Die ständigen Teilnehmer sind neben dem IAS die GD Haushalt und das Generalsekretariat sowie die GD Informatik. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Konzentration auf strategische, thematische oder horizontale Fragen stellen die Teilnahme und der Beitrag dieser wichtigen aus den Generaldirektionen stammenden Mitglieder des Managementkontrollgremiums der Kommission laut Migle eine besondere Bereicherung dar. Ihre proaktiven und konstruktiven Beiträge zu den Debatten und Diskussionen führten dazu, dass die Empfehlungen, die eine breitere Wirkung auf die gesamte Kommission haben, noch wirksamer umgesetzt werden.

Das Sekretariat steuert auch die gesamte Planung innerhalb des Auditbegleitausschusses, kümmert sich um alle logistischen Aspekte der Sitzungen, erstellt vorbereitende Dokumente für die Sitzungsdiskussionen und verfasst Protokolle.

Darüber hinaus ist es für die Erstellung des Jahresberichts des Auditbegleitausschusses an das Kollegium zuständig. Seit 2016 ist die Zusammenfassung der jährlichen Schlussfolgerungen des Auditbegleitausschusses Teil der jährlichen Management- und Leistungsbilanz, wodurch der Rolle des Ausschusses im allgemeinen Testierungsprozesses Geltung verschafft und seine Arbeit transparenter wurde.

Mit Blick auf die Zukunft sieht Migle eine arbeitsreiche und herausfordernde Zeit für den Auditbegleitausschuss und ihr Team. Das Team hat während des Lockdowns der Kommission infolge der COVID-19-Pandemie gerade die erste Sitzung des Auditbegleitausschusses per Telekonferenz organisiert und damit eine Arbeitsweise entwickelt, die künftig fest in die Arbeitsabläufe des Auditbegleitausschusses integriert wird.

Das für den Auditbegleitausschuss zuständige Team, bestehend aus Migle, Lola, Dace und Stefan, ist zwar klein, dafür aber umso engagierter und eingeschworener. Die Arbeit des Teams zur Förderung und Unterstützung des Ausschusses als reifen und wirksamen Akteur innerhalb der Governance-Struktur der Kommission wird von allen Beteiligten sehr gewürdigt und geschätzt.

Toppriorität Qualität

5.1. Immer einen Schritt voraus: Qualitätssicherung im IAS

Die Tätigkeiten des IAS stehen seit 2008 anerkanntermaßen in allgemeiner Übereinstimmung mit den Internationalen Standards für die berufliche Praxis der Internen Revision des Institute of Internal Auditors (IIA). Dieser Status wurde durch nachfolgende externe Qualitätsbewertungen bestätigt (⁴⁷).

Parallel zu den bedeutenden Veränderungen, die der IAS im Jahr 2015 durchlief (⁴⁸), richtete Philippe Taverne ein zentrales Referat ein – das Referat 01 für „Qualitätssicherung, Ressourcen, Administrative Koordination und Kommunikation“; darüber hinaus führte er ein formelles Qualitätssicherungsprogramm ein, das sich auf sämtliche Prüfungstätigkeiten erstreckt. Das Referat 01 führt seine Tätigkeiten selbst-ständig unter direkter Aufsicht des Internen Prüfers aus.

Sunil Beersing erläutert, dass das Qualitätssicherungsteam des Referats 01, das von seinen erfahrenen Kollegen Jessica Kestermont und Stefan Bonne geleitet wird, eine Vielzahl von Bereichen überwacht, darunter folgende:

• die Entwicklung und Aktualisierung des Programms zur Qualitätssicherung und -verbesserung des IAS;
• die Koordination, Verwaltung und Überwachung der Tätigkeiten, die für ein erfolgreiches Programm zur Qualitätssicherung und -verbesserung erforderlich sind (insbesondere interne und externe Bewertungen);
• die unabhängige und kontinuierliche Überprüfung der Qualität aller wichtigen Prüfungsdokumente, die von den Direktionen des IAS erstellt werden;
• die Entwicklung und Aktualisierung des methodischen Leitfadens;
• den Beitrag zur Überwachung von Managementinformationen über den Prüfungsfortschritt sowie die Planung und den Einsatz von Ressourcen.

Darüber hinaus spielt das Team eine Schlüsselrolle in Bezug auf die wirksame Implementierung der Prüfungssoftware sowie die Erfüllung wichtiger Berichtspflichten des IAS gegenüber dem Kollegium und dem Auditbegleitausschuss. Dabei bietet das Team sowohl dem Management als auch den Prüfern des IAS wertvolle Unterstützung und Beratung und trägt dazu bei, dass Arbeitsergebnisse von hoher Qualität und großem Mehrwert für die Interessenträger erzielt werden.

Das primäre Ziel des Qualitätssicherungsprogramms des IAS besteht in der Förderung kontinuierlicher Verbesserungen. Es wurde in Übereinstimmung mit internationalen Standards (⁴⁹) eingerichtet und umfasst vor allem regelmäßige interne und externe Bewertungen sowie eine ständige interne Überwachung. Das Programm soll die Professionalität und Qualität der Tätigkeiten des IAS sowie die Übereinstimmung mit den verbindlichen internationalen Leitlinien für die interne Prüfung sicherstellen.

In den letzten zehn Jahren wurden verschiedene Verbesserungsinitiativen und Auditprozesse angenommen oder bei Bedarf aktualisiert, um sicherzustellen, dass der Dienst immer einen Schritt voraus ist und möglichst hochwertige und professionelle Prüfungs- und Beratungsleistungen bietet.

Dies geschah vor dem Hintergrund dessen, dass die internen Auditdienste in der Kommission zentralisiert und der Beitrag des IAS zu den Kommissionsberichten über die Leistung und Governance sowie die Abstimmung mit diesen Berichten verbessert wurden.

Im Jahr 2010 gab der IAS unter der Leitung von Brian Gray erstmals ein jährliches Gesamturteil zum Finanzmanagement der Europäischen Kommission ab. Sunil erklärt, dass der IAS diesen Ansatz im Laufe des Jahrzehnts weiter verfeinert hat, insbesondere indem die quantitativen Auswirkungen der Korrekturkapazität der mehrjährigen Überwachungs- und Kontrollsysteme auf die Risikobeträge bei der Zahlung und beim Abschluss berücksichtigt wurden. Und Jessica bestätigt, dass es sich dabei um ein wichtiges und gründliches Verfahren handelt.

Anhand von Leitlinien und wesentlichen Statistiken, die vom Qualitätssicherungsteam erstellt werden, wird die Bewertung auf der Grundlage der Beiträge der Prüfungsdirektionen und der von ihnen geprüften Generaldirektionen ausgearbeitet.

Wie Sunil weiter ausführt, bilden das Gesamturteil und der Jahresbericht des Internen Prüfers über die im Laufe des Jahres durchgeführten internen Prüfungen nunmehr einen wesentlichen Bestandteil des Integrierten Rechnungslegungspakets der Kommission für die Entlastungsbehörde. Somit stellen diese Dokumente nunmehr ein Schlüsselelement im Zuverlässigkeits- und Rechenschaftssystem der Europäischen Kommission dar. Der IAS wird regelmäßig zu Konferenzen und Seminaren eingeladen, die vom IIA auf globaler, europäischer und nationaler Ebene ausgerichtet oder von Behörden in den Mitgliedstaaten organisiert werden, um den Interessenträgern die Methode und den Mehrwert dieses Verfahrens vorzustellen.

Zu einer weiteren Änderung kam es im Jahr 2015 mit der Abschaffung der Internen Auditstellen. Dadurch entstand eine Lücke in den Generaldirektionen, die der IAS in einer eingeschränkten Schlussfolgerung zum Stand der internen Kontrolle zur Unterstützung der jährlichen Tätigkeitsberichte der einzelnen Generaldirektionen thematisierte. Diese Schlussfolgerungen werden auf der Grundlage der Prüfungsarbeiten der vorangegangenen Zeiträume erstellt (⁵⁰) und greifen die offenen Empfehlungen aus den Prüfungen sowohl des IAS als auch der ehemaligen Internen Auditstellen auf. In bestimmten Fällen gelangt der IAS zu dem Schluss, dass die Generaldirektionen in ihren jährlichen Tätigkeitsberichten aufgrund der offenen Fragen und der damit verbundenen Risiken Vorbehalte äußern sollten. Das Verfahren für die Erstellung der eingeschränkten Schlussfolgerungen wurde zwar im Laufe der Jahre bereits häufig überarbeitet, doch es könnten noch weitere Fortschritte dahingehend gemacht werden, dass die geprüften Stellen besseren Einblick erhalten. Gleichwohl besteht die Hauptfunktion dieser Schlussfolgerungen nach wie vor darin, die Anweisungsbefugten bei ihrer jährlichen Bewertung ihres Systems der internen Kontrolle zu unterstützen.

Das Team erinnert uns daran, dass der IAS auch zur Erstellung der jährlichen Tätigkeitsberichte der Generaldirektionen beiträgt; er hat dies zwar bereits vor der Zentralisierung der internen Auditfunktionen innerhalb der Kommission getan, verfolgt jedoch nunmehr einen strukturierteren Ansatz. Gemäß den Anweisungen zu den Jährlichen Tätigkeitsberichten müssen die Generaldirektionen und Dienststellen eine Zusammenfassung der Audittätigkeiten vorlegen; diese Zusammenfassung muss auch die Empfehlungen enthalten, deren Umsetzung durch das Management oder deren Abschluss durch den IAS im Berichtsjahr bereits gemeldet wurde. Sunils Team koordiniert den Beitrag der Direktionen des IAS zum „Peer-Review“.

Unter der Leitung von Brian Gray stellte der IAS fest, dass ein umfassenderer und strukturierterer Auditansatz erforderlich ist, um die Prüfungsarbeit des IAS zu unterstützen. Die Mitarbeiter stellten fest, dass die Anweisungsbefugten ihre Schlussfolgerungen und Vorbehalte in den jährlichen Tätigkeitsberichten auf die von ihnen berechneten Fehlerquoten stützten. Daher hat der IAS damit begonnen, die Berechnung und Offenlegung der Restfehlerquoten in den Jährlichen Tätigkeitsberichten der Generaldirektionen zu bewerten. Diese Bewertung wurde zunächst bei denjenigen Generaldirektionen durchgeführt, die hohe Ausgabenwerte aufwiesen. Dies wurde als hilfreich erachtet, um den Interessenträgern ein realistischeres Bild vom Wert der Restfehlerquoten und deren Schätzung zu vermitteln. Im Laufe der Zeit haben die diesbezüglichen Empfehlungen und Ratschläge des IAS dazu geführt, dass die Zentralen Dienste umfassende Leitlinien zur Berechnung der Fehlerquote herausgegeben haben. Aus diesem Grund und in Anbetracht des verringerten Risikos werden diese Bewertungen nun nicht mehr routinemäßig durchgeführt.

Eine weitere wichtige Aufgabe, für deren Planung und Koordination das Qualitätssicherungsteam zuständig ist, ist die Erstellung des strategischen Auditplans des IAS und seiner jährlichen Aktualisierungen. Sunil weist darauf hin, dass sich dieses Verfahren im zweiten Jahrzehnt des Bestehens des IAS nicht wesentlich geändert hat. Gleichwohl hat der IAS in den letzten Jahren Fortschritte im Hinblick auf die Zuordnung der von den Verantwortlichen auf Kommissionsebene ermittelten strategischen Risiken sowie der vom IAS ermittelten strategischen Risiken gemacht.

Die von den Verantwortlichen in der Kommission ermittelten zentralen Themen und Risiken ergänzen die Risikobewertung des IAS für das interne Audit und führen schließlich zur Auswahl von Prüfungsthemen. Seit der Prüfung der Governance der Kommission durch den IAS (⁵¹) beaufsichtigt das Managementkontrollgremium nunmehr den Risikomanagementprozess der Kommission. Insbesondere übermittelt es nun konsolidierte Informationen bezüglich der Liste der kritischen Risiken und etwaige zusätzliche Anmerkungen an den IAS, der diese im Rahmen seines Prüfungsplans an den Auditbegleitausschuss weiterleitet.

Wie in Kapitel 2 erwähnt, koordiniert Adrian Mircea derzeit ein Verfahren zur Bildung von „Wissensclustern“. Anhand der Ergebnisse dieses Schlüsselprojekts sollte der IAS in der Lage sein, seine Risikobewertung und seine strategische Prüfungsplanung zu verbessern und den immer komplexeren Risiken, denen die Kommission ausgesetzt ist, besser zu begegnen.

Wie in der Vergangenheit strukturiert der IAS seine Prüfungsplanung im Wesentlichen anhand von zwei Schwerpunktbereichen: die Prüfungen in Bezug auf Compliance-/Finanzrisiken und die Prüfungen in Bezug auf Leistungsrisiken (oder Prüfungen, die sich auf beide Elemente erstrecken und als Gesamtprüfungen bezeichnet werden). Darüber hinaus führt der IAS IT-Prüfungen (in der Regel auch Leistungsprüfungen), eingeschränkte Prüfungen, Folgeprüfungen sowie Beratungsaufträge durch.

Eine der wichtigsten, vom Auditbegleitausschuss regelmäßig verwendeten Messgrößen für die Gesamtwirkung und den Mehrwert des IAS bilden die Statistiken über die Akzeptanz und Umsetzung von Empfehlungen des IAS. Auf der Grundlage der von den Mitarbeitern des Qualitätssicherungsteams herausgegebenen Leitlinien und Vorlagen erstattet der Dienst dem Auditbegleitausschuss hierzu vierteljährlich Bericht. Diese Berichte können nur auf der Grundlage einer wirksamen Strategie für die Weiterverfolgung von Empfehlungen erstellt werden. Stefan skizziert die wichtigsten Änderungen, die sich aus einer von ihm im Jahr 2017 abgeschlossenen Überprüfung einer Folgestrategie durch den IAS ergeben haben.

Die Strategie wurde anhand von fünf wesentlichen Grundsätzen überarbeitet:

• Es ist sinnvoll, die tatsächliche Umsetzung der Empfehlungen des IAS zu berücksichtigen, um die fristgerechte Durchführung der Folgemaßnahmen und Umsetzung der Empfehlungen durch die geprüften Stellen sicherzustellen.
• Der Prozess sollte vereinfacht und harmonisiert und der Verwaltungsaufwand sollte nach Möglichkeit verringert werden.
• Bei der Weiterverfolgung muss flexibel vorgegangen werden.
• Bei der Verwaltung, Überwachung und Beaufsichtigung von Folgemaßnahmen muss das Subsidiaritätsprinzip gewahrt werden, wobei dem Referatsleiter eine zentrale Rolle im entsprechenden Verfahren zukommt.
• Eine klare Kommunikation und Berichterstattung gegenüber den Interessenträgern ist von entscheidender Bedeutung.

Nicht weniger als 98 % der im Zeitraum 2015 bis 2019 ausgesprochenen Empfehlungen (⁵²) wurden von den geprüften Stellen auch tatsächlich umgesetzt.

Zum Abschluss unseres Interviews mit Sunil, Jessica und Stefan muss noch einmal betont werden, von welch herausragender Bedeutung ein wirksames Programm zur Qualitätssicherung und -verbesserung ist, wenn ein Dienst nicht nur den internationalen Standards entsprechen, sondern auch als Maßstab für die Praxis des internen Audits im öffentlichen Sektor gelten soll. Ein beständig hohes Qualitätsniveau im Bereich der Prüfung und Zuverlässigkeitsgewähr ist entscheidend, damit die geprüften Stellen und wesentlichen Interessenträger des IAS auch weiterhin Vertrauen in seine Arbeit haben und diese unterstützen.

Das Qualitätssicherungsteam des IAS wird auch weiterhin zusammen mit den Kollegen in den Prüfungsdirektionen daran arbeiten, dass in all diesen Bereichen möglichst wirksame Ergebnisse erzielt werden.

In den folgenden Abschnitten stellen wir einige weitere wichtige Initiativen vor, die nach wie vor nicht nur die professionelle und fachliche Kompetenz des Dienstes, sondern auch die Moral und das Engagement der Mitarbeiter bei dieser wichtigen Arbeit fördern und stärken.

5.2. Die Leistungsprüfungen im IAS

Verbesserung der Wirksamkeit, der Wirkung und des Werts der Prüfung und Beratung durch den IAS

In letzter Zeit hat die Europäische Kommission stets darauf geachtet, ihre Ziele unter Einsatz von immer knapperen Mitteln zu erreichen. Auch das externe Prüforgan (der Europäische Rechnungshof) und das Europäische Parlament (⁵³) haben in Bezug auf die Verwendung der Haushaltsmittel den Schwerpunkt verstärkt auf die Aspekte Leistungsmanagement und Leistungsmessung gelegt.

Was den Auditbereich anbelangt, so ist es offensichtlich, dass der Europäische Rechnungshof seine Aufmerksamkeit nicht mehr nur auf rein finanzielle Elemente, sondern zunehmend auch auf die Leistung und das Kosten-Nutzen-Verhältnis richtet. Da der Leistungsaspekt die „zweite Säule“ der Zuverlässigkeitserklärung des Europäischen Rechnungshofs darstellt, ist der IAS zu der Erkenntnis gelangt, dass man bereit sein musste, dem Management in Bezug auf diese Elemente Zuverlässigkeitsgewähr und Beratung zu bieten.

Im jährlichen Bericht über interne Prüfungen konzentriert sich der Interne Prüfer neben der Zusammenfassung der Prüfungstätigkeiten des Jahres insbesondere auf die generelle Einhaltung der Grundsätze der Wirtschaftlichkeit der Haushaltsführung und der Leistungsorientierung, indem er eine allgemeine Schlussfolgerung zu den Leistungsprüfungen abgibt (⁵⁴).

Um den Anforderungen seiner wichtigsten Interessenträger gerecht zu werden, hat der IAS daher im zweiten Jahrzehnt seines Bestehens einen deutlich stärkeren Schwerpunkt auf zwei Arten von Prüfungen gelegt: solche, die sich speziell mit Leistungsaspekten befassen, und solche, die wichtige leistungsrelevante Elemente umfassen (Gesamtprüfungen).

Im Jahr 2014 wurden zwölf vom IAS abgeschlossene Prüfungsberichte in die Kategorien Leistungs- und Gesamtprüfungen eingestuft (⁵⁵). Diese Zahl erreichte im Jahr 2017 mit 43 Prüfungsberichten ihren Höchststand. Im Zeitraum 2015–2019 machten diese beiden Kategorien von Prüfungsansätzen zwischen 90 % und 95 % der gesamten Outputs des IAS in einem Berichtszeitraum von einem Jahr aus.

Cristiana Giacobbo wird gemeinhin die „Mutter“ der Leistungsprüfung im IAS genannt. Sie selbst betont jedoch, dass sie nicht die Einzige war, die zum Erfolg der Leistungsprüfung beigetragen hat. Ohne Caroline Chamoux, die mittlerweile im Europäischen Parlament tätig ist, wäre das Projekt der Leistungsprüfung nie zustande gekommen. Und auch Cristiana bestätigt, dass Caroline einen wesentlichen Beitrag zu diesem Projekt geleistet hat.

Obwohl es Brian Gray war, der das Projekt zur Methode für Leistungsprüfungen im IAS im Jahr 2011 auf den Weg gebracht hat, wurde es unter der Leitung von Philippe Taverne neu aufgegriffen, und Cristiana wurde damit betraut, das Projekt zu verwirklichen.

Obwohl es Brian Gray war, der das Projekt zur Methode für Leistungsprüfungen im IAS im Jahr 2011 auf den Weg gebracht hat, wurde es unter der Leitung von Philippe Taverne neu aufgegriffen, und Cristiana wurde damit betraut, das Projekt zu verwirklichen.

Auf der Grundlage des ursprünglichen Leitfadens von Brian Gray wurde das gesamte Projekt nach einer sehr strengen Projektmanagementmethode entworfen und verwaltet. Laut Cristiana war dieses strikte Projektmanagementkonzept ausschlaggebend dafür, dass das Projekt innerhalb von sechs Monaten im Juli 2014 verwirklicht werden konnte.

Im Zuge ihrer Recherchearbeiten für das Projekt haben Cristiana und ihr Team die nationalen Rechnungshöfe sowohl des Vereinigten Königreichs als auch Schwedens konsultiert. Als wichtigste Orientierungshilfe dienten ihnen jedoch die vom Europäischen Rechnungshof verwendeten Leitlinien.

Entscheidend war allerdings, dass das Konzept der Leistungsprüfung des IAS an den Kontext der Kommission angepasst wurde, indem die Organisation und die Aufgaben der Kommission berücksichtigt wurden. Cristiana und ihr Team präzisierten die Definition der Leistungsprüfung des IAS; diese Definition entspricht dem Mandat des IAS, bleibt auf die Kommission beschränkt und geht weder mit einer Bewertung noch einer Schlussfolgerung dazu einher, ob die Kommission mit ihren Tätigkeiten ihre endgültigen Ziele erreicht hatten oder welche Auswirkungen und Ergebnisse erzielt worden waren.

Cristianas und Carolines Projekt zeichnete sich vor allem durch eine regelmäßige Kommunikation und Reaktion auf Rückmeldungen von Prüfern aus. Insbesondere wurde die neue Methode live bei der Durchführung einer Leistungsprüfung in einer Generaldirektion erprobt. Cristiana erinnert sich, dass es sich bei der Methode zu diesem Zeitpunkt noch um ein Mischkonzept handelte und dass dies ein wichtiger „Testlauf“ für die neue Methode war.

Das Ergebnis war eine umfassende methodische Unterstützung und Anleitung zu allen Schritten der Leistungsprüfung. Auf dieser Grundlage können die Prüfer in allen Referaten untersuchen, ob und wie die Verantwortlichen in der Kommission oder den dezentralen Agenturen Kontrollsysteme eingerichtet haben, um die Leistung (Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit) ihrer Tätigkeiten zu bewerten und diesbezüglich eine Zuverlässigkeitsgewähr zu bieten.

Auf die Frage, ob die Leistungsprüfung ein neues Konzept für den IAS darstellte, räumt Cristiana ein, dass die Methode der Leistungsprüfung eine natürliche Weiterentwicklung der Arbeit des IAS war.

Sie betont nachdrücklich, dass der IAS bereits im Jahr 2008 „leistungsbezogene Prüfungen“ durchgeführt hatte, an denen oftmals mehrere Generaldirektionen beteiligt waren. Eine der ersten horizontalen „leistungsorientierten“ Prüfungen war die Prüfung des Rückgewinnungsverfahrens in der Kommission im Jahr 2008, bei der ein institutioneller Prozess erstmals aus zwei Perspektiven betrachtet wurde: zum einen in Bezug auf die institutionelle Dimension, zum anderen im Hinblick auf die Umsetzung auf operationeller Ebene. Damit wurde der Weg für alle seither durchgeführten Prüfungen mehrerer Generaldirektionen geebnet, bei denen immer komplexere institutionelle Schlüsselprozesse und Governance-Aspekte untersucht wurden.

Die Methode war, wie Cristiana bestätigt, ein wichtiger Schritt hin zu einer professionelleren und transparenteren Struktur; der IAS konnte nunmehr zeigen, dass er einen überaus positiven und proaktiven Ansatz verfolgte, um den Forderungen der Interessenträger nach mehr Sicherheit in Bezug auf die Leistung in vielen verschiedenen Bereichen – etwa bezüglich des Risikomanagements, Personalmanagements und des internen Leistungsmesssystems – gerecht zu werden. Darüber hinaus nutzte der IAS den neuen Ansatz, um Risiken wirksamer zu begegnen und positive sowie konstruktive Empfehlungen für Prüfungen in Bezug auf zentrale und erhebliche horizontale und „bereichsübergreifende“ Risiken in der Kommission abzugeben.

Die wichtige Arbeit an der Entwicklung der Leistungsprüfungsmethode ist in vielerlei Hinsicht bezeichnend für das Streben nach mehr Professionalität und Qualität der Verfahren des IAS – einer der Schwerpunkte der Entwicklung des Dienstes im zweiten Jahrzehnt seines Bestehens.

Indem der IAS den Fokus der Prüfungsarbeit zunehmend auf die Leistung der Dienststellen legt, leistet er seinen Beitrag dazu, dass die Europäische Kommission zu einer modernen, leistungsstarken und nachhaltigen Behörde wird. Was künftige Herausforderungen anbelangt, so wird der IAS die Art und Weise der Durchführung seiner Leistungsprüfungen an die immer komplexer werdenden Strategien und Programme der Kommission anpassen müssen, damit er sein Ziel, einen Mehrwert für die Kommission zu schaffen, auch weiterhin erfüllen kann.

5.3. Agil bleiben: die Arbeitsgruppen für schlanke Audits („Lean Auditing“)

Schlanke (engl.: lean) Prozesse sind ein wertvolles Konzept, da sie einen dazu zwingen, über das große Ganze nachzudenken. Es ist eine Art zu denken, eine Mentalität, der ineinandergreifende Werkzeuge und Verfahren zugrunde liegen.
Norman Marks, aus Paterson, J.C., Lean Auditing: Driving added value and efficiency in internal audit, Dezember 2014

Meiner Meinung nach muss man bereit sein, die Dinge beim Namen zu nennen, wenn das interne Prüfungswesen als Schlüsselkomponente für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation wahrgenommen werden soll.
James C. Paterson, aus Paterson, J.C., Lean Auditing: Driving added value and efficiency in internal audit, Dezember 2014

Lean-Auditing-Arbeitsgruppen bringen Kollegen mit unterschiedlichen Ansichten und Fachkenntnissen zusammen. Dadurch werden kreative Denkprozesse ausgelöst, die ansonsten nicht erschlossen worden wären.
Kristiana Rume, IAS

Die Erfahrung und das Know-how von Kollegen nutzen: Wie der IAS die Konzepte des „Lean Auditing“ aktiv umsetzt

In einer Zeit, in der bezüglich des Ressourceneinsatzes ein großer Druck herrscht, sehen Manfred und sein Team eine Herausforderung darin, die wichtigsten Arbeitselemente zu identifizieren und sich auf deren Erledigung zu konzentrieren – und dies ist zu einem wesentlichen Faktor ihrer Strategie geworden.

Der IAS arbeitet bereits seit einigen Jahren eng mit James Paterson zusammen. Der Autor, Berater und ehemalige Leiter der Internen Revision nahm in den letzten Jahren sowohl als Referent als auch als Moderator an den Konferenzen des IAS teil.

Im Jahr 2014 veröffentlichte James ein Buch mit dem Titel „Lean Auditing: Driving added value and efficiency in internal audit“ (Lean Auditing: Förderung von Mehrwert und Effizienz im internen Prüfungswesen). In seinem Buch und im Rahmen eines Seminars, das er für den IAS gehalten hat, erklärt James das Konzept der „schlanken“ (engl.: lean) Prüfungen.

Seine Ideen sind vor allem interessant für Einrichtungen wie den IAS, die ihre eigenen Fähigkeiten entwickeln und die Effizienz und Wirksamkeit ihrer Organisation im weiteren Sinne verbessern wollen. Sein Ansatz lautet, dass Prüfer bei internen Audits ihre Anstrengungen nur auf diejenigen Arbeiten konzentrieren sollten, die den größten Mehrwert bringen.

Im Gespräch mit Adrian Mircea, der die Arbeit der fünf „Lean-Auditing-Arbeitsgruppen“ des IAS koordiniert, wird deutlich, dass die Verantwortlichen Möglichkeiten dafür sahen, zu prüfen, wie der IAS die Planung, Durchführung, Dokumentation und Überprüfung seiner Arbeit verbessern könnte.

Adrian bestätigt, dass angesichts des komplexen Prüfungsumfelds des IAS – insbesondere die Arbeit im öffentlichen Sektor mit über 90 zu prüfenden Stellen – nicht alle Ideen und Initiativen aus James' Buch aufgegriffen werden konnten. Dennoch beschlossen Manfred und seine leitenden Mitarbeiter, die Herausforderung anzunehmen.

Das übergeordnete Ziel dieser Initiative besteht darin, verschiedene Aspekte der Umsetzung der Methodik und Arbeitsabläufe des IAS zu untersuchen, um sie zu straffen und die verfügbaren Ressourcen optimal zu nutzen.

Manfred lud seine Mitarbeiter ein, sich an einer der fünf Arbeitsgruppen zu beteiligen, die sich mit Bereichen befassen sollten, in denen eine Überprüfung tatsächlich zu Verbesserungen führen und zu „schlankeren“ Auditprozessen und -verfahren des IAS beitragen könnte.

Im September 2019 wurden somit folgende fünf Arbeitsgruppen mit jeweils eigenen Zielen eingerichtet:

• Arbeitsgruppe 1: „Werkzeuge des Prüfers“ – Entwicklung von Standardprüfkriterien und Programmen für Standardprüfprozesse, die regelmäßig vom IAS geprüft werden. Leitung: Inês de Oliveira Magalhães.
• Arbeitsgruppe 2: „Pit-Stop-Methode“ – Vorschlag einer Methode für kurze Vorabprüfungen im Rahmen eines Auftrags, um auf der Grundlage der identifizierten Risiken und vorläufigen Feststellungen zeitnah den Mehrwert einer Prüfung zu ermitteln. Leitung: Frank Ryckewaert.
• Arbeitsgruppe 3: „Überarbeitung des Inhalts und des Formats von Prüfungsergebnissen“ – Verdeutlichung zentraler Botschaften. Leitung: Kristiana Rume.
• Arbeitsgruppe 4: „Leitlinien zur Erhebung von Stichproben“ – Weiterentwicklung der Methode des IAS und Sicherstellung des Wissensaustauschs in diesem Bereich. Leitung: Ana Garcia Lanza.
• Arbeitsgruppe 5: „Ursachenanalyse“ – Entwicklung von Werkzeugen und Techniken, anhand derer die Prüfer die Wirksamkeit der Prüfungen erhöhen, den Prüfungsbemerkungen Nachdruck verleihen und leichter eingehendere Diskussionen mit dem Management führen können. Leitung: Georgiana Van Rompuy.

Der Schlüssel zum Erfolg der Initiative beruht auf der Beteiligung und dem Beitrag von mehr als 40 Mitarbeitern aus allen Direktionen und Referaten des IAS Auch das Qualitätssicherungsteam des Referats 01 leistet Unterstützung durch Motivation und technischen Input, wenn dieser erforderlich ist. Die Beiträge von Jessica, Stefan, Zuzana und Georgiana werden von ihren jeweiligen Gruppen und auch den Verantwortlichen der höheren Führungsebene sehr geschätzt.

Ein weiterer wichtiger Grund für den Erfolg dieser Initiative liegt darin, dass Manfred, Adrian und die leitenden Mitarbeiter unmissverständlich zugesagt haben, einige der Empfehlungen, die sich aus der Arbeit der Gruppen ergeben würden, auch umzusetzen.

Die Mitglieder der verschiedenen Gruppen, die für diese Festschrift interviewt wurden, haben bestätigt, dass alle Freiwilligen überaus motiviert waren; ihre Motivation habe sich nicht nur durch die Ziele des Lean-Auditing-Projekts ergeben, sondern auch durch die Tatsache, dass die Arbeit herausfordernd und interessant war und einen echten Einfluss auf die Arbeit des Dienstes haben könnte. Insbesondere haben es alle Beteiligten begrüßt, dass sie sich mit ihren Kollegen aus anderen Bereichen des IAS treffen und über fachliche, prüfungsbezogene Fragen austauschen konnten.

Einige der Gruppen, insbesondere die Arbeitsgruppe 4, diskutierten ihre methodischen Herausforderungen mit Kollegen aus anderen Generaldirektionen mit Expertise in dem jeweiligen Bereich, mit anderen Institutionen (z. B. dem Europäischen Rechnungshof) oder mit externen Fachleuten auf dem Gebiet (z. B. dem Institute of Internal Auditors und verschiedenen Universitäten sowie Unternehmen).

Die Arbeitsgruppen wurden im September 2019 eingerichtet, und im November präsentierte jede Gruppe den Verantwortlichen der höheren Führungsebene bereits ihre Fortschritte und einen Fahrplan. Einige Gruppen konnten früher Ergebnisse vorlegen als andere, aber dennoch ist diese Initiative bereits ein eindeutiger Erfolg.

Obwohl die Arbeitsgruppen wichtige Ergebnisse und Verbesserungen vorweisen können, geben alle Teilnehmer an, dass es sich um eine Aufgabe handelt, die sie zusätzlich zu ihren Kernaufgaben erledigen. Darüber hinaus war die jüngste Zeit nicht nur von der COVID-19-Pandemie geprägt, sondern auch von den wichtigen Aufgaben zu den aktuellen Prioritäten des IAS, insbesondere der Arbeit zu Wissensclustern und zu Risiken im Zusammenhang mit COVID-19.

Daher musste die Arbeit, die so gut begonnen hatte, ausgesetzt werden. Dennoch haben die Verantwortlichen der höheren Führungsebene erneut ihre Unterstützung für die Fortführung der Arbeitsgruppen bekräftigt.

Eine der ersten Gruppen, die im November 2019 Ergebnisse lieferte, war die Arbeitsgruppe 5 zur Ursachenanalyse. Diese Ergebnisse umfassten Vorschläge für Maßnahmen zur Aktualisierung des Prüfungshandbuchs und der Prüfungsmethode des IAS sowie zur Fertigstellung des Lehrmaterials für eine Schulung für die Prüfer der Kommission, und laut Georgiana wurden diese Maßnahmen von der höheren Führungsebene akzeptiert. Und es ist wenig überraschend, dass die leitenden Verantwortlichen bestätigt haben, dass die Arbeit überaus relevant ist und fortgesetzt werden sollte. Die erste Schulung zur Ursachenanalyse wird im November 2020 durchgeführt.

Die von Inês geleitete Arbeitsgruppe 1, die sich mit den Werkzeugen für Prüfer befasst, wurde beauftragt, Standardprüfungsprogramme für operative Prozesse zu entwickeln, deren Schwerpunkt zunächst auf den Bereichen Beschaffung und Finanzhilfen (einschließlich Ausschreibungen, Aufforderungen zur Einreichung von Vorschlägen, Vertragsmanagement und Finanzhilfemanagement) lag. Inês bestätigt, dass die Gruppe den Verantwortlichen der höheren Führungsebene des IAS schon bald erste Ergebnisse präsentieren könne. Und sie glaubt, dass die bisherige Arbeit zur Verwirklichung der Ziele der Gruppe für alle Mitglieder eine überaus bereichernde Erfahrung war. Da es sich jedoch um eine freiwillige Aufgabe handelt, ist es für die Mitglieder mitunter schwierig, so viel Zeit aufzubringen, wie sie eigentlich möchten. Obwohl es im Vergleich zum ursprünglichen Zeitplan zu einigen Verzögerungen gekommen ist, so Inês weiter, markiert die bisher geleistete Arbeit einen wichtigen Schritt in Richtung Standardisierung der Prüfungsprogramme zu wiederkehrenden Prüfungsthemen, und dies sollte sich auch in einer verbesserten Effizienz bei den nächsten Prüfungen zu diesen Themen niederschlagen.

Frank Ryckewaert leitet die Arbeitsgruppe 2 zur „Pit-Stop-Methode“. Laut Frank besteht das Ziel der Gruppe darin, eine Methode für kurze Vorabprüfungen während der Phasen der Prüfungsplanung, der Prüfungsarbeit vor Ort und der Berichterstattung vorzuschlagen, um auf der Grundlage von Risiken und vorläufigen Ergebnissen zu entscheiden, ob eine Prüfung fortgesetzt werden soll oder nicht. Bevor eine Matrix für eine Leistungsprüfung und ein Auftragsplan erstellt werden, sollte zunächst ein Blick auf das Ergebnis der Vorabprüfung („Pit-Stop“) geworfen werden, und Frank bestätigt, dass die Gruppe bei der Entwicklung einer Methode neuere Verfahrensweisen des IAS wie die Abschlussvermerke nach der Voruntersuchung berücksichtigt hat. Die Gruppe, so Frank weiter, möchte effiziente und schnelle Ergebnisse erzielen; unter anderem sollen kurze Standard-Checklisten erarbeitet werden, die der Führungsebene und den Teamleitern dabei helfen, diese kritischen Entscheidungen, durch die potenziell Ressourcen eingespart werden können, schnell zu treffen.

Kristiana erläuterte, dass die Arbeitsgruppe 3, die sich mit der „Überarbeitung des Inhalts und des Formats von Prüfungsergebnissen“ befasst, zwei miteinander verbundene Ziele hat. Zum einen untersucht die Arbeitsgruppe, ob wesentliche Prüfungsergebnisse in Bezug auf ihren Inhalt und den Prüfungsprozess gestrafft und verbessert werden müssen, z. B. durch vereinfachte Vorlagen oder aktualisierte Anweisungen. Zum anderen soll die Gruppe neue und visuell ansprechende Berichtsformate erarbeiten und vorschlagen. Diese Ideen lagen schon seit einiger Zeit in der Schwebe und nahmen erstmals zwei Jahre zuvor konkrete Gestalt an, als die „Überarbeitung der Prüfungsergebnisse“ als Workshop-Thema für den Teambildungstag des IAS vorgeschlagen wurde. Um diese ehrgeizigen Ziele zu erreichen, hat die Gruppe, so Kristiana weiter, einen Fahrplan aufgestellt und vier Untergruppen gebildet. Im Oktober 2020 legte die Gruppe den Verantwortlichen der höheren Führungsebene des IAS erste Vorschläge vor.

In Bezug auf Arbeitsgruppe 4, die sich mit „Leitlinien zur Erhebung von Stichproben“ beschäftigt, hat uns Zuzana Scheinerova einen aktuellen Überblick gegeben. Das Ziel der Arbeitsgruppe bestand darin, die Methode des IAS zur Erhebung von Prüfungsstichproben weiterzuentwickeln und den Wissensaustausch in diesem Bereich zu gewährleisten. Nun schlägt die Arbeitsgruppe vor, das Prüfungshandbuch des IAS in Bezug auf die Methode zur Erhebung von Stichproben zu aktualisieren, um es besser an die derzeitige Prüfungsarbeit und den aktuellen Prüfungsansatz des IAS (unter anderem die Methode für Leistungsprüfungen) anzupassen; ferner wird vorgeschlagen, bestehende Leitlinien zur Probenahme so weit wie möglich zu straffen. Darüber hinaus sollen eine spezielle Schulung sowie Schulungsmaterialien entwickelt werden, sobald das neue Verfahren für die Erhebung von Stichproben genehmigt wurde.

Das zentrale Ziel der Lean-Auditing-Initiative des IAS besteht darin, verschiedene Aspekte der Umsetzung der Methodik und Arbeitsabläufe des IAS zu untersuchen, um sie zu straffen und die verfügbaren Ressourcen optimal zu nutzen.

Wenngleich es bei der Umsetzung dieses Ziels durch die Arbeitsgruppen zu leichten Verzögerungen gekommen ist, steht außer Frage, dass dieser Ansatz dem IAS auf lange Sicht Vorteile bringen wird.

Ebenso wichtig ist vermutlich die Tatsache, dass sich die Arbeitsgruppen auch insofern als überaus erfolgreich erwiesen haben, als sie die Mitarbeiter motiviert und dazu angeregt haben, ihr Fachwissen in einer vom Management unterstützten Initiative zu teilen. Die Zusammenführung von Kollegen aus allen Bereichen des Dienstes, von denen jeder seinen eigenen fachlichen Input und sein Know-how einbrachte, war ein enormer Erfolg.

Was die Zukunft anbelangt, so hat die Arbeit der Fachgruppen gezeigt, dass der IAS über eine breite Expertise und hervorragende Talente verfügt, auf die das Management im nächsten Jahrzehnt zählen kann, um die vielfältigen und komplexen Herausforderungen zu bewältigen, die vor ihm liegen.

5.4. Die Herausforderungen der Zukunft annehmen: Innovation und digitales Audit

Arbeiten außerhalb der Komfortzone

Die Umstrukturierung des IAS hat die Entwicklung des Dienstes seit 2015 maßgeblich beeinflusst.

Neben der Einrichtung eines zentralen Referats für Qualitätssicherung wurde mit B1 ein weiteres Referat eingerichtet, das für die Verwaltung und Erbringung von IT-Dienstleistungen für die Generaldirektionen zuständig ist.

Einer der Hauptgründe dafür, den Schwerpunkt verstärkt auf IT zu legen, lag darin, dass man erkannt hatte, dass die Anzahl der IAS-Mitarbeiter mit fachlichen Qualifikationen und Erfahrungen im IT-Bereich eindeutig erhöht werden musste. Es war deutlich geworden, dass diese Fähigkeiten und Kompetenzen erforderlich sind, damit der IAS den Prüfern fachliche Anleitung und Beratung bieten und bei der Durchführung größerer und komplexerer IT-Prüfungen helfen kann.

Wenngleich es schon vor der Einrichtung dieses Referats IT-Prüfungen gab, bestand das Ziel der Gründung des Referats darin, das IT-Audit zu zentralisieren und in Zusammenarbeit mit den operativen Referaten des IAS die Erkennung und wirksame Prüfung von IT-Risiken in der Kommission zu verbessern.

Durch unser Gespräch mit dem Leiter des Referats IAS.B1 Carlo Billi und dem IT-Prüfer Felipe Castro Barrigon erhalten wir Einblicke dazu, wie das Referat im Rahmen seiner Kernaufgaben im Bereich IT-Audit den IAS unterstützt und wie es beispielsweise durch die Software TeamMate AM (⁵⁶) auf agile Weise IT-Dienstleistungen für den Dienst erbringt.

Das Referat hat systematisch Schritte unternommen, um einen organischen Ansatz zur Ermittlung der Bereiche zu entwickeln, in denen höhere IT-Risiken innerhalb der Kommission bestehen. Felipe, der aufgrund seines Fachwissens im IT-Bereich eingestellt wurde, hat seit 2014 viel Arbeit auf diesem Gebiet geleistet. Insbesondere hat er zahlreiche Prüfungen in verschiedenen Kommissionsdienststellen speziell zu IT-Risiken durchgeführt.

Ein weiterer Kollege innerhalb des Referats, den Carlo ausdrücklich erwähnt, ist Luka Varenina. Auch er hat maßgeblich zu diesen Innovationsinitiativen beigetragen. Bei seiner Arbeit wendet er die verschiedenen Initiativen nicht nur unmittelbar an, sondern steckt auch viel Zeit, Mühe und neue Ideen in ihre Weiterentwicklung. Er ist ein gutes Beispiel dafür, wie man mit einer aufgeschlossenen Haltung gegenüber neuen Vorgehensweisen deren Potenzial freisetzen kann. Luka hat insbesondere dazu beigetragen, im Laufe des von COVID-19 geprägten Jahres die gesamte Bandbreite der Fernprüfungstechniken des IAS weiterzuentwickeln und seinen Prüferkollegen besser zugänglich zu machen.

Die Maßnahmen zur Unterstützung von integrierten Prüfungen oder Gesamtprüfungen, bei denen ein besser geeigneter ganzheitlicher Ansatz für alle Geschäftsrisiken (IT-Risiken sowie sonstige Risiken) verfolgt wird, werden laut Carlo und Felipe von zwei Schulungskursen unterstützt – einen zum Thema IT-Audit für Nicht-IT-Prüfer und einen weiteren zur Förderung von integrierten Prüfungen.

Auf den letzten Jahreskonferenzen des IAS wurden Ideen und bewährte Verfahren im Bereich IT-Audit ausgetauscht. Manfred Kraff gibt offen zu, dass dieser Austausch ein Schlüsselfaktor für die Entwicklung seiner zukunftsweisenden Ideen und Verfahren war, mit denen dafür gesorgt werden soll, dass der IAS den künftigen Herausforderungen im Auditbereich gewachsen ist.

Vor allem auf der IAS-Konferenz im Jahr 2018 (⁵⁷) wurden die Herausforderungen erörtert, vor denen Interne Prüfer angesichts des raschen technologischen Wandels im Rahmen der vierten industriellen Revolution stehen. Dies war ein Weckruf für den IAS.

Kurz nach der Konferenz forderte Manfred Carlo auf, eine strukturierte IT-Strategie auszuarbeiten, damit der IAS zu einem digitalen Prüfungsansatz übergehen könne, um die Kapazitäten für die Prüfungsarbeit zu verbessern. Ziel war es, auf der Grundlage einer gründlichen Bewertung von bewährten Verfahren der Kommission und ähnlicher Organisationen zu eruieren, wie mithilfe der verfügbaren Werkzeuge und Techniken ein möglichst hohes Kosten-Nutzen-Verhältnis erreicht werden konnte, um Kompetenz- und Wissenslücken zu ermitteln. Auf dieser Grundlage wollte Manfred eine Strategie auf den Weg bringen, mit der der IAS mit dem raschen technologischen Wandel Schritt halten kann und optimal gerüstet ist, um einer zunehmend digitalisierten Kommission einen Mehrwert zu bieten.

Da man Lücken in Bezug auf Kompetenzen und in bestimmten anderen Bereichen erkannt hatte, war man offen, mit Außenstehenden in Kontakt zu treten und sie einzuladen, um von ihrem Fachwissen zu lernen. So haben Carlo und seine Kollegen insbesondere Treffen mit dem Internen Prüfer der niederländischen Regierung sowie mit dem Europäischen Rechnungshof abgehalten. Zudem sind Mitarbeiter nach wie vor im Gespräch mit dem Institute of Internal Auditors (auf globaler Ebene), um Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit dem Gremium zu prüfen, das den Berufsstand der internen Prüfer vertritt und berät.

Mit einem abgestuften Aktionsplan befindet sich das Referat derzeit in einer explorativen Lernphase. Unter anderem wird geprüft, ob womöglich bestimmte Qualifikationsprofile entwickelt oder Mitarbeiter mit bestimmten Profilen – z. B. Datenwissenschaftler – eingestellt werden müssen, die im IAS derzeit nicht vorhanden sind, um spezielle Profile in bestimmten Bereichen zu erschließen.

Eine der zentralen Strategien von Carlo und seinem Team besteht darin, die Kenntnisse, Kompetenzen und das Vertrauen von Nicht-IT-Prüfern zu erhöhen, um der steigenden Zahl der Risiken in diesem Bereich in der Kommission zu begegnen. Nach der Einrichtung der Lean-Auditing-Arbeitsgruppen im Jahr 2019 wurde zudem eine Arbeitsgruppe für Innovation und digitales Audit gegründet, um einen Plan und entsprechende Prüfungsinstrumente und -techniken zu entwickeln. Beide Gruppen verknüpfen in Zusammenarbeit mit ihren Kollegen auf wirksame Weise den IT- und den Geschäftsbereich des IAS.

Carlo und Felipe weisen darauf hin, dass die Prüfer die durch neue Technologien unterstützten Verfahren der Kommission verstehen müssen, um sie adäquat beurteilen zu können. Da Geschäftsprozesse auf automatisierten Abläufen basieren, kann es für die Bewertung der Leistung erforderlich sein, dass Daten gesammelt, geteilt, gewonnen und analysiert werden. Mitunter sind ein tiefes Verständnis der Geschäftsprozesse und erweiterte Datenanalysen erforderlich, um Einblicke in diese Daten zu gewinnen und relevante Trends zu ermitteln und zu bewerten.

In der Praxis könnten Prüfer durch die Einführung einiger dieser Techniken einen schnelleren, strukturierten und automatisierten Zugriff auf relevante Dokumente in Bereichen erhalten, in denen sie derzeit auf die geprüften Stellen angewiesen sind. Darüber hinaus könnte gezielter gearbeitet und der verfügbare Datenbestand besser genutzt werden, um Risiken zu ermitteln und zu bewerten. Der Prüfungsumfang könnte besser bestimmt und das Prüfungsrisiko reduziert werden, indem anhand von optimalen Kriterien für die Bestimmung von Stichprobenpopulationen repräsentativere Stichproben verwendet werden.

Die Schwerpunkte der Arbeitsgruppe für Innovation und digitales Audit sowie der Lean-Auditing-Arbeitsgruppen sind die Bereiche Datenanalyse, künstliche Intelligenz, Blockchain, Datenvisualisierungstechniken und verbesserte digitale Veröffentlichung von Prüfungsdokumenten sowie die Verwendung von Methoden für die Erhebung von Stichproben.

Carlo und Felipe stellen fest und begrüßen es, dass der Prozess in die richtige Richtung zu gehen scheint, damit der IAS eine eigene breitere Mitarbeiterbasis mit Kompetenzen und Fähigkeiten im Bereich des digitalen Audits aufbauen kann. Und sie bestätigen, dass immer mehr Feststellungen und Empfehlungen aus der Prüfung spezieller IT-Risiken durch operative Referate stammen.

Durch die Teilnahme an Konferenzen und die Vernetzung mit Kollegen aus dem öffentlichen und privaten Sektor entwickeln die Prüfer des IAS tatsächlich ein immer stärkeres Bewusstsein für die Risiken und Herausforderungen, denen sie bei der Entwicklung ihrer Prüfungsansätze und -techniken gegenüberstehen.

Was die Auswirkungen von COVID-19 auf den IAS betrifft, so sind die beiden Fachleute des IAS der Meinung, dass der Dienst nun besser in der Lage ist, Kommunikationsinstrumente (wie Skype und WebEx) zu nutzen, um Meetings abzuhalten, Prüfungen durchzuführen und die Anzahl der Prüfungen vor Ort zu verringern. Die Kommission habe sich aber bereits zuvor in diese Richtung bewegt; die Pandemie habe diese Entwicklung nur beschleunigt.

War der IAS in der Vergangenheit gegenüber neuen Ideen eher zurückhaltend, so öffnet er sich nun stärker nach außen und steht einem breiteren Spektrum von Technologien aufgeschlossen gegenüber. Dennoch sehen Carlo und Felipe einige echte technologische Barrieren für künstliche Intelligenz und Blockchain. Der IAS ist bereit, den Einsatz dieser Technologien nach Kräften zu unterstützen. Je mehr er tut, desto mehr kann er auf den gewonnenen Erkenntnissen aufbauen.

Unsere IT-Experten sind gerne bereit, von Organisationen zu lernen, die fortschrittlicher sind und in bestimmten Bereichen eine Vorreiterrolle spielen. Der IAS steht zwar im Vergleich zu anderen Organisationen gar nicht schlecht da, dennoch betonen Carlo und Felipe, dass wir wirklich „außerhalb unserer Komfortzone“ arbeiten müssen, wenn wir etwas über neue technologische Entwicklungen im Bereich des innovativen und digitalen Audits lernen und uns daran anpassen wollen.

5.5. Alles im Griff dank des Prüfungsmanagementsystems des IAS

Für einen modernen, professionellen Auditdienst ist es unerlässlich, dass sowohl die Verantwortlichen der Führungsebene als auch die Mitarbeiter ein Prüfungsmanagementsystem nutzen, mit dessen Hilfe sie die Arbeiten, die im Laufe eines jeden Prüfungsauftrags anfallen, effektiv planen, verwalten, dokumentieren, überprüfen und nachverfolgen können.

Prüfungseinrichtungen sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor nutzen Prüfungsmanagementsoftware als wesentlichen Bestandteil ihrer internen Kontrollsysteme, um die umfassenden und detaillierten Anforderungen, die sich aus den berufsspezifischen Standards ergeben, zu erfüllen und deren Einhaltung nachzuweisen.

Das derzeitige System des IAS wird von etwa 150 Mitarbeitern des IAS und über 300 Koordinatoren der geprüften Stellen genutzt. Mit dem System werden mehr als 600 Prüfungen und andere Aufträge dokumentiert und über 3600 Empfehlungen in nicht weniger als 91 Einrichtungen überwacht.

Seit 2017 nutzt der IAS die Software TeamMate AM, ein umfassendes Standardsystem für Prüfungsmanagement. Das System umfasst fünf Module und deckt, wie die Abbildung zeigt, den gesamten Lebenszyklus eines Prüfungsauftrags ab: von der Erstellung und Planung über die Dokumentation und Überwachung bis hin zur Berichterstattung und Nachbereitung aller Prüfungen und sonstigen Aufträge.

Für die Entwicklung und Wartung des Systems sowie für die laufende Beratung der Prüfer bezüglich der Nutzung der Prüfungssoftware ist ein einzigartiges Team von Mitarbeitern des IAS zuständig, das sich aus IT-Spezialisten, erfahrenen Prüfern mit umfangreichen IT-Kenntnissen und Mitgliedern des Qualitätssicherungsteams zusammensetzt.

Wojciech Korycki ist der Informations- und Ressourcenmanager des IAS. Gemeinsam mit Sunil und den Kollegen des Referats 01 ist er für den Support und die Beratung der Nutzer des aktuellen TeamMate-Systems zuständig.

Wojciech war zunächst als IT-Fachmann und IT-Prüfer in der pharmazeutischen Industrie tätig, bevor er 2005 zur Europäischen Kommission wechselte. Dort war er elf Jahre lang in der Generaldirektion für Beschäftigung, Soziales und Integration beschäftigt, in deren IT-Referat er als Projekt- und Support-Desk-Manager für eine Reihe von Schlüsselanwendungen in der Generaldirektion zuständig war. 2016 wechselte Wojciech zum IAS und arbeitete dort zunächst als IT-Prüfer. Als er den Posten als Informations- und Ressourcenmanager übernahm, war er froh, wieder in den IT-Bereich zurückzukehren. Aufgrund seiner Berufserfahrung, so Wojciech, kann er sowohl aus der Perspektive eines IT-Spezialisten als auch aus der eines Prüfers zur Verwaltung und Verbesserung des Systems beitragen.

Wojciech hatte zuvor bereits mit dem Governance, Risk and Compliance (GRC-) System von Paisley, dem Vorgängersystem von TeamMate, zu tun gehabt, allerdings nur als Nutzer in seiner Funktion als Prüfer. Ihm zufolge bestand der Hauptgrund für den Wechsel der Software darin, dass die Leistung des GRC-Systems nach der Umstellung von einer lokalen Anwendung auf eine Web-Anwendung zu wünschen übrig ließ.

Der Hauptverantwortliche für die Umstellung vom GRC-System auf TeamMate war Adam Barta (⁵⁸). Rudi Dries, ein sehr erfahrener Betriebswirt und Prüfer mit fundierten Fachkenntnissen im IT-Bereich, der auch maßgeblich am Aufbau und Betrieb des GRC-Systems beteiligt war, half bei der Evaluierung der Tools und der Entwicklung der umfassenden und anwenderfreundlichen TeamMate-Leitlinien für die Mitarbeiter des IAS.

Wojciech räumt ein, dass es das derzeitige System ohne die wichtige Arbeit von Adam und Rudi womöglich gar nicht gäbe. Viel Anerkennung hat er auch für Cristina Burja und Jose Benito Prieto, die wichtigsten Mitglieder des TeamMate-Support-Teams, die zum Aufbau und zur Aufrechterhaltung des Support-Dienstes beigetragen haben.

Auch Jessica Kestermont war maßgeblich an dem Projekt beteiligt, indem sie die Berichtsanforderungen für TeamMate ermittelte und an der Erstellung von umfassenden Risikomanagement-Leitlinien für eines der wichtigsten Module des neuen Systems, Team Risk, mitwirkte. Nach dem Ausscheiden von Rudi war nunmehr sein Nachfolger Stefan Bonne für die Durchführung von Systemschulungen für neue Prüfer und bei Bedarf auch Auffrischungskursen für das bestehende Personal verantwortlich.

Um in wichtigen Phasen des Prüfungszyklus verschiedene Arten der Unterstützung bieten zu können, nutzt der IAS alle Funktionen und Module von TeamMate AM. Somit kann der IAS als „Supernutzer“ des TeamMate AM-Pakets gesehen werden.

Das vorstehende Schema zeigt, welche Module der IAS verwendet und auf welche Aufgaben sich die einzelnen Module erstrecken. Wojciech erklärt, dass nicht alle diese Module auf einmal eingeführt wurden und dass es sich um ein Flickwerk aus webbasierten und lokalen Anwendungen handelt.

Das Hauptmodul, das von den Prüfern verwendet wird, ist TeamMate Electronic Working Paper (TeamEWP). Mit diesem Tool können alle Prüfer ihre Audits von der Erstellung bis hin zur Überprüfung und Genehmigung der Unterlagen umfassend dokumentieren.

Eine der wesentlichen Anforderungen besteht darin, dass die Prüfer nach Absolvieren einer umfassenden Schulung und anhand von detaillierten Leitlinien regelmäßig und systematisch alle Unterlagen in das Software-Tool hochladen müssen. Wojciech erklärt, dass der Zeitpunkt und die Vollständigkeit dieser Uploads je nach Prüfung unterschiedlich sein können. Dies kann das Auffinden bestimmter Dokumente zur Unterstützung von Prüfungsfeststellungen mitunter erschweren und ist vielleicht der wichtigste Bereich, in dem laut Wojciech Verbesserungen notwendig sind.

Kein System ist perfekt, aber Wojciech versichert uns, dass die Leistung des Systems im Großen und Ganzen als zufriedenstellend bewertet werden kann.

Allerdings gibt es im IT-Bereich ständig Fortschritte und Upgrades, sodass der Anbieter den Support für TeamMate AM zum Ende 2023 einstellen wird.

TeamMate AM ist nach dem Paisley GRC-System und dem ursprünglichen Prüfungsmanagement das dritte System, das der IAS eingeführt und genutzt hat. Alle Systeme haben ihre Vor- und Nachteile. Wojciech erklärt, dass der IAS bereits erhebliche Anstrengungen unternommen hat, um Kosten und Nutzen einer möglichen Ablösung des derzeitigen Systems gegeneinander abzuwägen.

Dieses Kosten-Nutzen-Verhältnis gilt es zu ermitteln und zu bewerten, damit dem IAS auch in seinem dritten Jahrzehnt ein Prüfungsmanagementsystem zur Verfügung steht, das seine Arbeit unterstützt und erleichtert.

Die Ansichten von sechs inspirierenden Frauen im IAS

6.1. Einführung

Da die Zahl der weiblichen Mitarbeiter in der Kommission steigt, haben wir sechs inspirierende Frauen im IAS interviewt.

Jede dieser Frauen ist einzigartig und auf ihre Weise erfolgreich.

Wir fragten sie nach ihren Ansichten und Meinungen zu verschiedenen Initiativen, die ihre berufliche Entwicklung fördern und ihre Karriere voranbringen könnten. Außerdem wollten wir wissen, wie wohl sie sich im IAS fühlen.

Ihre Reaktionen waren überaus positiv. Sie blicken optimistisch in die Zukunft, und ihre Überzeugung und ihr Stolz auf ihren Beitrag zur Kommission sind geradezu inspirierend.

6.2. Cristiana Giacobbo

Cristiana Giacobbo kann auf eine außergewöhnliche Karriere in der Kommission zurückblicken (⁵⁹).

Cristiana hatte stets Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten, in allen Positionen, für die sie sich beworben hat und in die sie berufen wurde, ihrer Verantwortung gerecht zu werden.

Das einzige weibliche Mitglied im Führungsteam des IAS teilt ihre Ansichten über Frauenquoten für die Besetzung von Führungspositionen, über das Programm zur Entwicklung von Managementkompetenzen für Frauen und darüber, inwieweit der IAS ein Umfeld bietet, in dem alle Prüfer, unabhängig von ihrem Geschlecht, eine erfolgreiche und interessante Laufbahn einschlagen können.

Für Cristiana ist die Tatsache, dass die berufliche Entwicklung von Frauen immer stärker in den Mittelpunkt rückt, eine positive Errungenschaft in einer modernen, zukunftsorientierten Behörde wie der Kommission; gleichzeitig handle es sich aber auch um ein komplexes Thema.

Cristiana bedauert, dass Initiativen zur Förderung von Frauen mitunter auch den Eindruck erwecken können, dass Frauen nicht aufgrund ihrer Verdienste, sondern aufgrund ihres Geschlechts Karriere machen.

Ein Nachteil von Quoten besteht für Cristiana darin, dass Frauen, die befördert werden, – zu Unrecht – das Gefühl haben könnten, beweisen zu müssen, dass sie sich den Posten auch „verdient“ haben. Männer verspürten diesen Druck zumeist nicht.

Cristiana sagt, dass sie Glück hatte und während ihrer Karriere nie das Gefühl hatte, diskriminiert zu werden. Sie bestreitet nicht, dass Quotenregelungen ihre Karriere womöglich begünstigt haben; dennoch ist sie überzeugt, dass sie die notwendigen Voraussetzungen und Erfahrungen mitbrachte, um immer mehr Verantwortung zu übernehmen. Sie sei die richtige Person im richtigen Moment gewesen, und ihre Ernennung zur Direktorin, so Cristiana, sei eine gute Sache für Frauen im IAS gewesen. Sie ist sehr glücklich darüber, dass der IAS Frauen ein hervorragendes Arbeitsumfeld und Möglichkeiten für eine erfolgreiche Karriere bietet.

Sie steht ihren weiblichen Kollegen im IAS und generell in der Kommission stets mit Rat und Tat zur Seite und war eine der Mentorinnen im Programm zur Förderung weiblicher Talente im Jahr 2019 und wird diese Rolle auch sicher 2020 wieder übernehmen. Ihre Tätigkeit als Mentorin für ihre Kolleginnen im Rahmen dieses Programms war für Cristiana eine überaus interessante Erfahrung, und sie hofft, dass die von ihr betreuten Frauen dies auch so empfinden. Erfreulicherweise ist sie auch nach den Schulungen weiterhin in Kontakt mit ihren Schützlingen.

Cristiana ist jedoch der Meinung, dass solche Programme nicht nur Frauen, sondern auch Männern offenstehen sollten. Auch Männer würden von den zahlreichen hervorragenden Vorteilen profitieren, die ein solch strukturiertes Managementprogramm bietet, denn „wir alle benötigen Unterstützung als Führungskräfte“, so Cristiana.

Cristiana ist der Meinung, dass alle ihre Kollegen, männliche wie weibliche, in ihrer beruflichen Laufbahn kontinuierlich unterstützt werden sollten. Jedem Beamten und jeder Beamtin sollten alle Karrieremöglichkeiten offenstehen, wenn er oder sie es verdient, beruflich aufzusteigen, und wenn es das ist, was er oder sie will.

Die Pyramidenstruktur der Kommission bietet schlichtweg nicht allen talentierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Chancen für einen beruflichen Aufstieg. Gleichzeitig weist Cristiana darauf hin, dass nicht jede Frau (oder jeder Mann) eine Führungsposition anstrebt. Vor allem die große Verantwortung ist nicht jedermanns oder jederfraus Sache.

Als Führungskraft hält es Cristiana für wichtig, einen offenen Dialog mit den Kolleginnen und Kollegen zu führen und gemeinsam mit ihnen nach Möglichkeiten zu suchen, wie sie ihren beruflichen Weg innerhalb der Kommission bereichern können, ohne zwangsläufig eine Führungsposition übernehmen zu müssen. Sie sieht es als eine ihrer Aufgaben an, alle Kolleginnen und Kollegen in ihrer beruflichen Weiterbildung und in ihrem beruflichen Fortkommen zu unterstützen.

Ihre Kolleginnen und Kollegen würden oftmals zu ihr kommen und sie um Rat bitten. Sie erzähle ihre Geschichte zwar immer gerne, wenn sie gefragt werde, aber sie rate ihren Kolleginnen und Kollegen auch immer, sich genau zu überlegen, ob sie wirklich eine Führungskraft werden wollen. Cristiana führt ihnen vor allem vor Augen, dass sie womöglich auch Opfer bringen müssen, was das Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben anbelangt.

Was ihre eigene Karriere betrifft, spricht Cristiana ganz offen. Je höher man aufsteige, desto größer werde auch die Arbeitsbelastung, und sie gibt zu, dass sie ihr persönliches Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben entsprechend anpassen musste.

Das Arbeitspensum sei mitunter enorm, die Fristen seien eng und oft werde bis in den Abend hinein gearbeitet.

Was das Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben betrifft, so seien die Erwartungen unterschiedlich, je nach den Erwartungen der jeweiligen Vorgesetzten – einige erwarteten mehr als andere.

Cristiana blickt nach vorne und ist optimistisch, dass Frauen in der Gesellschaft künftig einen ausgewogeneren Beitrag leisten werden. Was die Auswirkungen der COVID-19-Krise auf das Arbeitsleben anbelangt, so Cristiana, bietet insbesondere das flexible Arbeiten von zu Hause sowohl für Frauen als auch für ihre Partner beträchtliche Möglichkeiten; dies könnte für Frauen, wenn sie es möchten, eine zusätzliche Chance darstellen, um ihre Karriere im IAS und in der Kommission voranzubringen.

Die Rolle einer Führungskraft, so Cristiana, besteht darin, talentierte Kolleginnen und Kollegen zu erkennen und ihnen die Möglichkeit zu geben, sich zu entwickeln, indem man ihnen Chancen bietet und anspruchsvolle Aufgaben gibt und indem man sie unterstützt und berät.

6.3. Celeste Calicante

Celeste absolvierte ihr Studium an der Universität von Bologna und schloss mit einem Bachelor in internationalen Beziehungen und diplomatischen Angelegenheiten sowie einem Master in Recht und Wirtschaft ab. Während ihres Studiums nahm sie zudem an fünf Projekten im Rahmen des europäischen Aktionsprogramms zur Förderung der Mobilität von Hochschulstudenten (Erasmus) teil, die sie nach Wien, Budapest, Warschau, Brüssel und Lissabon führten. Im Anschluss an ihr Studium begann sie ein sechsmonatiges Praktikum im Risk-Assurance-Team von PricewaterhouseCoopers (PwC) Italien, woraufhin sie eine Stelle als Risk Assurance Associate erhielt. Ihre Laufbahn in der Kommission begann Celeste im Jahr 2018 als Praktikantin im Rahmen des Blue-Book-Praktikumsprogramms. Danach wurde sie in das Personalprogramm der Kommission für junge Fachkräfte (Programm „Junior Professionals“) aufgenommen und war in den Generaldirektionen Regionalpolitik und Stadtentwicklung sowie Finanzstabilität, Finanzdienstleistungen und Kapitalmarktunion tätig. Nun absolviert sie ihr letztes Jahr im IAS als interne Prüferin im Referat IAS.C1.

Celeste hat schon immer gewusst, dass sie in einem internationalen Umfeld Karriere machen will. Obwohl die Erfahrungen im Bereich der externen Kontrolle bei PwC Italien für sie sehr prägend waren, begann sie, nach neuen Möglichkeiten im Ausland zu suchen, und nahm schließlich das Angebot eines Kommissionspraktikums beim IAS an. Während ihres sechsmonatigen Praktikums war sie an einer Vielzahl unterschiedlicher Projekte im Kommunikationsbereich beteiligt; unter anderem leistete sie Unterstützung bei der Verwaltung des Intranets, der Organisation der IAS-Jahreskonferenz 2018 und der Einhaltung der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO). Unterdessen bewarb sie sich im Juni 2018 für einen Platz im Programm „Junior Professionals“ und wurde im September in das Programm aufgenommen. Durch dieses Programm sollen junge Fachkräfte mit unterschiedlichem Hintergrund die Möglichkeit und Chance erhalten, innerhalb von zwei Jahren in drei verschiedenen Generaldirektionen Arbeitserfahrung zu sammeln.

In den ersten sechs Monaten war Celeste im Referat Evaluierung und Europäisches Semester der GD Regionalpolitik und Stadtentwicklung tätig. Es folgten sechs Monate in der GD Finanzstabilität, Finanzdienstleistungen und Kapitalmarktunion im Referat Politik, das für die Überwachung der Finanzsysteme der EU bzw. des Euro-Währungsgebiets zuständig ist; dort war sie in verschiedene Forschungsprojekte involviert. Im Rahmen des Programms „Junior Professionals“ arbeitete Celeste an einem Generaldirektionen übergreifenden Beratungsprojekt, das von der GD Kommunikationsnetze, Inhalte und Technologien gefördert wurde und dessen Ziel es war, bewährte Verfahren und Möglichkeiten zur Verbesserung der Datenverarbeitung durch die Kommission zu ermitteln, damit politische Maßnahmen besser auf der Grundlage von Fakten getroffen werden können. Der Abschlussbericht dieses Projekts wurde im Oktober 2019 vorgelegt.

Ihr letztes Jahr im Rahmen des Programms verbringt Celeste nun wieder beim IAS, wo sie erneut an der Organisation der jährlichen Konferenzen, der Ausarbeitung des Jährlichen Tätigkeitsberichts und des strategischen Plans sowie bei der Erstellung dieser Festschrift beteiligt ist. Außerdem hat sie die Möglichkeit erhalten, in einem Prüfungsteam im Referat IAS.C1 mitzuarbeiten.

Alles in allem hat Celeste ihre Teilnahme am Programm „Junior Professionals“ und die Zusammenarbeit mit den Kollegen im IAS sehr genossen und geschätzt. Durch diese Erfahrung hatte sie die Möglichkeit, aus ihrer Komfortzone herauszutreten und sich in verschiedene Teams zu integrieren. Sie hat erkannt, wie wichtig Kommunikation und die Unterstützung sowie das Vertrauen von Kollegen sind und wie wichtig es ist, seine Meinung offen äußern zu können – vor allem aber war es eine hervorragende Gelegenheit, ein persönliches Netzwerk von Fachleuten aufzubauen und Kontakte in anderen Generaldirektionen zu knüpfen. Sie ist der Meinung, dass die verschiedenen Arbeitsumgebungen in der Kommission sehr anspruchsvoll sind, und würde sich wünschen, dass die Mitarbeiter in ihrer Laufbahn umfassender betreut werden, damit sie sich stärker mit den Strategien und der Politik der Kommission verbunden fühlen. Interessant sind für sie auch die verschiedenen Führungsstile, die sie bislang kennengelernt hat.

Und sie weiß, wie wichtig Teamarbeit ist und welche Vorteile der tägliche fachliche Austausch mit Kollegen hat.

Das Programm endet im Oktober 2020 und Celeste plant, an einem internen Auswahlverfahren teilzunehmen.

Dafür wünschen wir alle ihr alles Gute und viel Glück!

6.4. Apostolia Skourti

Nach ihrem Studium im Bereich Rechnungswesen und Finanzen begann Tolina ihre Karriere bei PwC Griechenland, wo sie mehr als drei Jahre als externe Prüferin für die Finanzdienstleistungsbranche tätig war. Danach wechselte sie zu Assicurazioni Generali, wo sie drei Jahre lang im Bereich der internen Prüfung arbeitete. Nachdem sie 2016 mit Erfolg das Auswahlverfahren des Europäischen Amtes für Personalauswahl absolviert hatte, kam Tolina im Jahr 2018 zum IAS und wurde Mitglied des Referats, das für die Prüfung der Generaldirektionen in den Bereichen Wirtschafts-, Fiskal- und Finanzpolitik, Eurostat und des Europäischen Amts für Betrugsbekämpfung (OLAF) zuständig ist. In ihrer derzeitigen Funktion war sie an Prüfungen in der Generaldirektion Wettbewerb und der Gemeinsamen Forschungsstelle (JRC) beteiligt.

Tolina war schon immer bereit, sich neuen Herausforderungen zu stellen und neue Möglichkeiten zur Weiterbildung wahrzunehmen. Sie ist zugelassene Wirtschaftsprüferin und Mitglied der Association of Chartered Certified Accountants. Mit Unterstützung des IAS hat sie vor Kurzem einen Abschluss auf dem Gebiet der Prüfung der öffentlichen Verwaltung und Politik erworben und absolviert nun einen Master-Studiengang im Bereich öffentliche Verwaltung.

Beide Studiengänge werden von der französischen Université de Lorraine in Zusammenarbeit mit dem Europäischen Rechnungshof angeboten. Im Rahmen ihres Studiums hatte sie Gelegenheit, Kollegen vom Europäischen Rechnungshof und andere Fachleute zu treffen, mit denen sie wertvolle Erkenntnisse austauschen konnte. Dadurch hat sie erkannt, dass unterschiedliche Organisationen mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert sind, was eine gute Grundlage für einen fruchtbaren Austausch mit ihren Kollegen darstellte.

Im IAS ist sie Mitglied einer Lean-Auditing-Arbeitsgruppe (⁶⁰), Prüfungskorrespondentin für die GD Wettbewerb und Koordinatorin eines der IAS-Wissenscluster (im Bereich Wirtschafts-, Fiskal- und Finanzpolitik, europäische strategische Investitionen, Statistik und OLAF).

Tolina genießt die Mobilität innerhalb des IAS und schätzt es sehr, dass sie die Möglichkeit hat, an verschiedenen Prüfungen in der gesamten Generaldirektion mitzuarbeiten. Im Hinblick auf ihre berufliche Weiterentwicklung findet sie es besonders interessant, an verschiedenen Prüfungen in unterschiedlichen Direktionen teilnehmen, zu verstehen, wie Prüfungsteams strukturiert sind, und von den Erfahrungen anderer Prüfer zu lernen. In der nächsten Zeit wird eine ihrer wesentlichen Herausforderungen darin bestehen, zum wirksamen Funktionieren der Wissenscluster (⁶¹) beizutragen und die verfügbaren Informationen bestmöglich zu nutzen (indem sie das, was relevant ist, zum richtigen Zeitpunkt verarbeitet und weitergibt). Dadurch wird sie dazu beitragen, dass die Gespräche mit den geprüften Stellen reibungsloser ablaufen und die Tätigkeiten des IAS einen größeren Mehrwert erzielen.

Es ist zweifelsohne ihrer Neugier und ihrem Können zu verdanken, dass Tolina mittlerweile mehr Verantwortung innerhalb des IAS übertragen wurde. Sie ist der Meinung, dass die Unterstützung und Offenheit ihrer Vorgesetzten und die Zusammenarbeit mit ihren Kollegen aus anderen Referaten und Direktionen maßgeblich zu ihrem bisherigen Erfolg beigetragen haben. Da sie erst am Anfang ihrer Karriere in der Kommission steht, freut sich Tolina auf die vielfältigen Möglichkeiten, die unsere facettenreiche Institution bietet. Mithilfe ihrer umfangreichen Erfahrung versucht sie, in jedem Menschen, jeder beruflichen Herausforderung und jedem Arbeitsumfeld nur das Gute zu sehen und dann zu schauen, wo noch Raum für Verbesserungen besteht.

6.5. Elena Climent Vano

Elena ist eine erfahrene Prüferin. Sie war zehn Jahre lang bei PwC tätig und wechselte, nachdem sie Senior Managerin geworden war, nach Brüssel, wo sie 2003 ihre Karriere bei den europäischen Institutionen begann. Während ihrer Tätigkeit im Zentralen Finanzdienst der Kommission lernte sie viele Persönlichkeiten kennen, die später zum erfolgreichen Aufbau und Funktionieren des IAS beigetragen haben – Philippe Taverne, Francisco Merchan Cantos und Jeff Mason, um nur einige zu nennen. Als Elena zum IAS kam, arbeitete sie zunächst für das Referat, das für die Prüfung der Außenhilfe zuständig ist. Seit 2019 ist sie Leiterin des Referats, das für die Prüfung der zentralen Dienste und der Büros der Europäischen Kommission zuständig ist.

Im Jahr 2010 wurde Elena vom IAS an das Gemeinsame Unternehmen „Brennstoffzellen und Wasserstoff“ abgeordnet. Dort war sie fünf Jahre lang als Controlling- und Audit-Managerin tätig; in dieser Funktion beriet sie den Exekutivdirektor und berichtete an den Verwaltungsrat des Gemeinsamen Unternehmens.

Die Arbeit im Gemeinsamen Unternehmen eröffnete ihre großartigen Möglichkeiten, Managementerfahrung zu sammeln, und zwar in verschiedenen Bereichen, nicht nur im Bereich Audit. Im Rahmen ihrer Aufgaben führte sie eine Vielzahl unterschiedlicher Beratungsaufträge durch; dabei arbeitete sie in einem Umfeld, das ganz anders war als das einer Generaldirektion der Kommission, außerdem konnte sie ihre Managementfähigkeiten weiterentwickeln. Elena glaubt, dass die dort erlangten Managementfähigkeiten der Schlüssel zu ihrer bisherigen erfolgreichen Karriere im IAS waren.

Nach der Zentralisierung des internen Audits in der Kommission baute der IAS seine Auditkapazitäten aus. 2015 erhielt Elena das Angebot, zum IAS zurückzukehren. Sie nahm das Angebot an und kam in das Referat, das für die Prüfung der Generaldirektionen mit geteilter Mittelverwaltung zuständig ist.

Elenas Rückkehr in den IAS im Jahr 2015 verlief überaus reibungslos. Elena erklärt, dass ihr interessante und anspruchsvolle Aufgaben übertragen wurden; und sie ist dem IAS dankbar, dass ihr Möglichkeiten geboten wurden, sich beruflich weiterzuentwickeln. Durch die Leitung interessanter Audits wie der Governance-Prüfung und anderer Prüfungen bezüglich der Verwaltung der europäischen Struktur- und Investitionsfonds konnte sie ihre Fähigkeiten weiter ausbauen.

Elena ist dankbar für die breite Unterstützung, die sie während ihrer Karriere vonseiten des Managements des IAS erhalten hat. Für ihre berufliche Neuausrichtung innerhalb der Kommission seien insbesondere zwei kommissionsweite Initiativen ausschlaggebend gewesen: erstens die Konferenz zum Thema „Frauen in Führungspositionen – auch für Sie?“, an der sie im Dezember 2017 teilnahm, und zweitens das Programm zur Förderung weiblicher Talente, an dem sie 2019 teilnahm.

Wenngleich dieses Programm vielleicht ein wenig spät kam (nur zwei Monate, bevor im IAS eine Stelle als Referatsleiter frei wurde), so war es dennoch sehr hilfreich, da es umfangreiche Unterstützung in Form von Coaching, Mentoring und gezielten Schulungen bot. Elena sieht in dem Programm zur Förderung weiblicher Talente ein wirksames Mittel, Wissen an Frauen weiterzugeben, die versuchen, ihr Berufsleben mit einem oftmals stressigen Privatleben in Einklang zu bringen.

Auch das Programm für neu ernannte Referatsleiter sei überaus interessant für sie gewesen. Es habe ihr die Möglichkeit geboten, sich mit anderen Beamten, die sich in einer ähnlichen Situation wie sie selbst befanden, über ihre Ansichten, Sorgen und Erfahrungen auszutauschen.

Im Laufe ihrer gesamten Karriere, ob in der Privatwirtschaft oder in der Kommission, hatte Elena nie das Gefühl, dass sie anders behandelt wurde, weder positiv noch negativ, weil sie eine Frau war. Insgesamt hält Elena die Kommission und insbesondere den IAS für ziemlich moderne und faire Organisationen.

Allerdings seien noch immer einige Schritte erforderlich.

Eine moderne Behörde, so Elena, muss vielfältig und integrativ sein und allen Menschen, unabhängig von ihrem Geschlecht, ihrem Alter, einer Behinderung und ihrem Familienstand, faire und gleiche Chancen bieten. Was die Geschlechterfrage betrifft, gehe es nicht notwendigerweise um die Festlegung von „Quoten“, sondern darum, einen geeigneten Rahmen zu schaffen, damit sich Frauen unter den gleichen Bedingungen wie Männer um Führungspositionen bewerben können.

Nach ihrer Ansicht gibt es in der Kommission noch immer (zu viele) Frauen, die Schwierigkeiten haben, Berufs- und Privatleben zu vereinbaren.

Die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben dürfe nicht nur ein angesagter Slogan sein, sondern müsse in der Praxis auch umgesetzt werden. In diesem Zusammenhang sei eine effektive Personalpolitik mit flexiblen Arbeitsbedingungen und leistungsbezogenen Beurteilungen von entscheidender Bedeutung.

Durch entsprechende Änderungen, so Elena, könnte eine Organisation wie die Kommission bzw. der IAS sowohl Leistungen würdigen als auch dafür sorgen, dass sie stets die besten Mitarbeiter erhält.

6.6. Eleni Belesi

Eleni war 15 Jahre lang in der Kommission tätig. Ihre Karriere begann als externe Prüferin in der GD Landwirtschaft und ländliche Entwicklung, danach wechselte sie zum OLAF als externe Untersuchungsbeauftragte im Bereich der Betrugsbekämpfung. Im Jahr 2010 kam sie zur GD Wettbewerb und wurde Mitglied des für Interne Auditstellen zuständigen Teams. Danach wechselte sie in das entsprechende Team der GD Regionalpolitik und Stadtentwicklung und in den Bereich der Koordination externer Prüfungen. Im Jahr 2015 kam sie als interne Prüferin zum IAS.

Eleni ist der Meinung, dass die Förderung und berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter ein entscheidendes Element für den Aufbau einer gut funktionierenden Organisation sind. Wenn Kompetenz und Ethik einander ergänzen, sind Mitarbeiter motiviert, effektiv zu arbeiten, bestmöglich zur Verwirklichung der Ziele ihrer Organisation beizutragen und diese zu Spitzenleistungen zu führen.

Im IAS genießt sie die Freiheit und auch die Verantwortung, zu den Zielen und zur Arbeit der Kommission beizutragen. Ausschlaggebend dafür sei es, dass ihre Vorgesetzten im IAS ihr vertrauten und sie ermutigten. Sie ist der Ansicht, dass der IAS seinen Mitarbeitern Raum und Möglichkeiten bietet, um ihre Fähigkeiten und Kompetenzen zu entwickeln. Eine dieser Möglichkeiten für sie sei es gewesen, dass sie 2019 für das Programm der Kommission zur Förderung weiblicher Talente ausgewählt wurde und daran teilnehmen durfte.

Dabei handelt es sich um ein einjähriges Weiterbildungsprogramm, das auf die Entscheidung der Juncker-Kommission zurückgeht, den Anteil von Frauen in Führungspositionen auf mindestens 40 % zu erhöhen. Die Programmteilnehmerinnen erhalten die Möglichkeit, zu lernen, sich zu vernetzen, ihre Managementfähigkeiten auszubauen und sich beruflich weiterzuentwickeln. Es handelt sich um eine gemeinschaftliche Initiative von Kolleginnen und Kollegen, die das gemeinsame Ziel haben, die Talente von Mitarbeiterinnen zu fördern, die durch ihre Vielfalt zu einer modernen und leistungsstarken Kommission beitragen können.

Durch zahlreiche unterschiedliche Aktivitäten und dank des Engagements und der Begeisterung vieler Kolleginnen und Kollegen erhielt Eleni im Jahr 2019 durch das Programm die Möglichkeit, ihre Stärken zu fördern und Möglichkeiten für Verbesserungen zu ermitteln. Darüber hinaus umfasst das Programm auch Instrumente zur Selbstbewertung sowie Coaching- und Mentoring-Maßnahmen.

Und Eleni hatte das Glück, einen motivierten und engagierten Vorgesetzten als Mentor zu haben, der bereit war, ihr zuzuhören und Rat und Inspiration zu geben. Außerdem konnte sie im Rahmen von speziellen Weiterbildungen für Führungskräfte (die sog. „Leadership Labs“) ihre Fähigkeiten zum Selbstmanagement und im weiteren Verlauf auch zur Leitung von Teams ausbauen. Der wichtigste Aspekt bestand für Eleni jedoch darin, dass das Programm die Teilnehmer zusammenbrachte und eine Plattform bot, um Ideen und Erfahrungen auszutauschen sowie voneinander zu lernen – eine für sie besonders wertvolle Erfahrung.

Eleni ist davon überzeugt, dass der Austausch von Wissen und die Vernetzung mit Kolleginnen und Kollegen innerhalb und außerhalb des IAS von entscheidender Bedeutung sind, um Dienstleistungen von hoher Qualität zu erbringen. Der Aufbau von Plattformen zum Austausch von Ideen, wie z. B. TED-Gespräche, kann eine flexible und wertvolle Möglichkeit bieten, um Erfahrungen weiterzugeben und aufzuzeigen, wie diese Erfahrungen am Arbeitsplatz umgesetzt werden können. Für Eleni ist es ein besonderes Anliegen, ihr Wissen weiterzugeben und vor allem Neueinsteigern mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, um sie von Anfang an zu unterstützen.

Die Eckpfeiler für einen leistungsfähigen und inspirierenden Arbeitsplatz bestehen laut Eleni darin, dass Talente erkannt und gefördert werden, Chancengleichheit besteht und die gleichen Werte geteilt werden. Sie empfindet es als eine überaus bereichernde Erfahrung, als Beamtin der Kommission und als Mitarbeiterin des IAS den Bürgerinnen und Bürgern der EU dienen zu dürfen.

6.7. Doriane Givord-Strassel

Doriane kam 1994 als Praktikantin zur Europäischen Kommission. Nachdem sie das entsprechende Auswahlverfahren erfolgreich absolviert hatte, begann sie ihre Tätigkeit in der GD Landwirtschaft und ländliche Entwicklung im Bereich internationaler Handel. Im Jahr 2001 ging sie im Rahmen eines Austauschprogramms für Beamte nach Paris und übernahm die Verantwortung für die Kontrolle und den Abschluss aller Rechnungen Frankreichs gegenüber der Kommission und dem Europäischen Rechnungshof. Nach einer kurzen beruflichen Auszeit in Berlin im Jahr 2004 kehrte sie in die GD Landwirtschaft und ländliche Entwicklung zurück, um im Bereich Handelsfragen unter anderem an der Organisation des Welthandelsgipfels in Hongkong mitzuwirken. Im weiteren Verlauf ihrer Karriere war Doriane als Assistentin des Generaldirektors der GD Forschung und Innovation und des Generaldirektors der GD Landwirtschaft und ländliche Entwicklung tätig; dort übernahm sie auch die Leitung des Referats, das für Standards der beruflichen Praxis, interne Kontrolle und die Beziehungen zum Europäischen Rechnungshof zuständig ist. Seit Februar 2015 ist Doriane Leiterin des IAS-Referats, das für die Prüfung der Generaldirektionen in den Bereichen Landwirtschaft, Gesundheit, Klima und Umwelt verantwortlich ist.

Doriane brachte schon immer viel Motivation für ihre Laufbahn und andere Aspekte im Zusammenhang mit ihrer beruflichen Tätigkeit auf. Ihr derzeitiger Direktor hat ihre Vorschläge zu bestimmten Arbeitsweisen akzeptiert, obwohl diese in Sachen Lebensstil und Vereinbarkeit von Berufs- und Arbeitsleben für den IAS eher unkonventionell sind.

Doriane hat die Chancen genutzt, die ein auf Teilhabe basierender Managementstil bietet. Bei der Zusammenstellung ihres Teams hatte sie weitgehend freie Hand. Ihr war vor allem wichtig, dass Mitarbeiter mit unterschiedlicher beruflicher Erfahrung für ihr Referat ausgewählt wurden – darunter Mitarbeiter aus den Bereichen Veterinärmedizin, Pädagogik, IT und Diplomatie, aber auch reine Prüfer.

Doriane hat im Rahmen des externen Programms der Kommission zur Weiterbildung von Führungskräften an der Harvard Kennedy School eine Führungskräfteschulung absolviert und ist auch weiterhin in engem und häufigem Kontakt mit vielen ihrer Kollegen der oberen Führungsebene, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Kommission. Dank dieses Netzwerks ist Doriane stets über wichtige Entwicklungen außerhalb des IAS auf dem Laufenden. Sie freut sich auf neue Möglichkeiten im IAS, durch die der Wissensaufbau und der berufliche Austausch innerhalb des Dienstes weiter gefördert werden könnten.

Doriane ruft dazu auf, jungen, angehenden weiblichen Führungskräften die Möglichkeit zu geben, ihre Talente weiterzuentwickeln, damit sie bereit und gerüstet sind, in Zukunft die Führung zu übernehmen. Potenzielle Führungskräfte unterstützt sie stets gerne, Weiterbildungsangebote wie das Programm zur Förderung weiblicher Talente wahrzunehmen, da derartige Angebote die Möglichkeit bieten, wertvolle Erfahrungen in den Bereichen Mentoring, Coaching und Führung zu sammeln.

Ferner ermutigt sie jeden, sich auch außerhalb des Arbeitsplatzes zu betätigen und Wissen und Erfahrung zu sammeln. Ihrer Ansicht nach ist es von entscheidender Bedeutung, dass angehende Führungskräfte einen Mentor haben, der ihnen hilft, das Beste aus ihren Führungsqualitäten zu machen.

Angehenden Referatsleitern empfiehlt sie, mit fünf oder sechs anderen Kollegen in der gleichen Position zusammen mit einem Coach ein zwei- oder dreitägiges Training zu absolvieren, um Leistungen zu erörtern und einander Ratschläge zu geben. Danach sollten sie sich nach drei oder vier Monaten erneut treffen, um Meinungen auszutauschen, Lösungen für mögliche Probleme zu finden und über die erzielten Fortschritte zu berichten.

Doriane hat einige wichtige Tipps für junge Führungskräfte. Vor allem sei es wichtig, über den Tellerrand hinauszuschauen, Möglichkeiten für Vernetzung und Feedback möglichst effektiv zu nutzen, von den Erfahrungen und Kenntnissen der Kollegen zu lernen und in neue Ressourcen und Wissensaustausch zu investieren.

Außerdem empfiehlt Doriane, neu eingestellte Mitarbeiter aktiv einzubinden und ihnen von Anfang an Möglichkeiten zu bieten, um neue Ideen und Herausforderungen zu erörtern.

Darüber hinaus hält Doriane es für wichtig, dass neue Mitarbeiter auch in Kontakt mit anderen Audit-Referaten kommen. Mithilfe der Erfahrungen ihrer Kollegen, so Doriane, könnten Mitarbeiter erfolgreicher in ihre neuen Aufgabenbereiche eingeführt werden.

Modernisierung des IAS

7.1. Der Ausschuss für Mitarbeiterbeteiligung: gute Kommunikation und Einbindung des Personals als Herzstück des Dienstes

Der Ausschuss für Mitarbeiterbeteiligung (SEC) des IAS wurde im Mai 2018 als wirksames Forum für Diskussionen und Zusammenarbeit zwischen allen Hierarchieebenen und Dienstgraden der Mitarbeiter des IAS geschaffen. Der Ausschuss unter dem Vorsitz von Rein van der Zee setzt sich aus Vertretern aller Referate zusammen.

Eine unmittelbare Wirkung des SEC besteht darin, dass die Kolleginnen und Kollegen deutliches Interesse und Bereitschaft zeigen, sich zu engagieren. In den Sitzungen der verschiedenen Untergruppen des SEC schlagen die Mitarbeiter regelmäßig neue Ideen und verschiedenste Aktionen vor und erörtern diese.

Mit voller Unterstützung von Manfred Kraff entwickelte der SEC einen fortlaufenden Aktionsplan zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Bislang umfasst dieser Aktionsplan zahlreiche Aktivitäten in mehreren Schlüsselbereichen:

• Karrieremanagement: ein Job-Shadowing-Programm und ein internationales Austauschprogramm, das mit Unterstützung des HR Business Correspondent Teams betreut und umgesetzt wird;
• Berufliche Weiterbildung: AudiTED-Gespräche (⁶²), die eine effektive Form der Weiterbildung und eine Möglichkeit bieten, die Wertschätzung für die Arbeit unserer Prüfer zu erhöhen und gleichzeitig ein Umfeld zu schaffen, das offene Diskussionen über Prüfungsthemen, Initiativen zu methodischen Fragen und den Erfahrungsaustausch unter vertrauten Kollegen fördert;
• Initiativen im Bereich Gesundheit und im Rahmen des Programms Fit@work:
• die Radfahrkampagne VéloMai (⁶³),
• das IAS-Laufteam (⁶⁴),
• das IAS-Tischtennisteam,
• regelmäßige Besuche der Ergonomieexperten der Kommission,
• zwei IAS-interne Yogalehrer, die Yogakurse in den Räumlichkeiten der Kommission anbieten;

Die grünen Initiativen des IAS sind ein weiterer Grund, um stolz darauf zu sein, ein Teil dieses Dienstes zu sein. Der Schutz der Umwelt im Berufsleben geht Hand in Hand mit umweltbewusstem Verhalten im Privatleben. Ab 2020 wird das neu geschaffene Team der grünen IAS-Botschafter an der Umsetzung eines Plans zu grünen Initiativen des IAS und dem Austausch von bewährten Verfahren arbeiten!

• Kommunikation nach außen: Aktualisierungen der Broschüre „IAS in a nutshell“ (Der IAS auf einen Blick) und der Banner, mit denen sowohl auf IAS-Veranstaltungen als auch auf externen Veranstaltungen für die Arbeit des Dienstes geworben wird;
• Interne Kommunikation: wöchentlicher IAS-Newsletter und eine längere und ausführlichere halbjährliche Version;
• Grüne Gruppe des IAS: zur Unterstützung des Systems für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung (EMAS) und der neuen ökologischen Initiativen der Kommission;
• Teambildung: An einigen IAS-Teambildungstagen wurden zuletzt Freiwilligeninitiativen organisiert, deren Themen von den Mitarbeitern selbst gewählt wurden –die Teilnehmer waren sehr zufrieden, und die Initiativen waren ein großer Erfolg.

Unter ständiger Überprüfung der Fortschritte hat die Leitung des IAS diese neuen Initiativen und Aktivitäten genehmigt; und die Mitarbeiter des IAS haben sie schnell und mit überaus positiven Ergebnissen umgesetzt.

Zwei der aktuellsten und vielversprechendsten Initiativen des SEC sind das Job-Shadowing-Programm sowie das internationale Austauschprogramm. Der IAS hat Kontakte zu einer Gruppe von internationalen Einrichtungen aufgebaut, die sich interessiert für einen Austausch auf internationaler Ebene gezeigt haben. Das fünftägige Austauschprogramm findet in den Räumlichkeiten einer internationalen Partnerorganisation innerhalb Europas statt und führt im Erfolgsfall zu Angeboten für weitere Austauschmöglichkeiten.

Diese Gelegenheiten des Austauschs haben sich als überaus wirkungsvoll erwiesen, was die Verbesserung der Kapazitäten der Prüfer anbelangt, und erfreuen sich großer Beliebtheit. Migle Halauko vom Sekretariat des Auditbegleitausschusses war die erste Mitarbeiterin des IAS, die an einem solchen Austausch teilgenommen hat. Alle Mitglieder des IAS hatten während des Lockdowns die Möglichkeit, via Skype einen Vortrag über ihre Reise anzuhören. In ihrem Bericht schilderte sie, welche Erfahrungen und Erkenntnisse sie im Rahmen eines Austauschs mit der Organisation der Vereinten Nationen für industrielle Entwicklung gesammelt hatte. Das beliebte Programm musste zwar im Jahr 2020 aufgrund der COVID-19-Pandemie ruhen, doch sobald es die Umstände zulassen, wird es wieder aufgenommen.

Das Job-Shadowing-Programm begann ebenfalls im Jahr 2019. Drei Kollegen aus anderen Generaldirektionen besuchten für einige Tage den IAS, um mehr über unsere Arbeit zu erfahren; im Gegenzug gingen zwei Mitarbeiter des IAS für ein paar Tage in andere Generaldirektionen, um deren Aufbau und Aktivitäten kennenzulernen. Das Programm wurde bereits evaluiert, und es wurde eine offizielle Job-Shadowing-Strategie entwickelt und eingeführt.

Die große Bandbreite von Maßnahmen, die der SEC entwickelt hat, und insbesondere die Anstrengungen seiner Mitglieder im Hinblick auf deren Umsetzung haben maßgeblich dazu beigetragen, dass auch immer mehr andere Mitarbeiter des IAS an diesen neuen Aktivitäten teilnehmen. Diese Entwicklung wird von Manfred überaus positiv gesehen; seiner Meinung nach haben die ergriffenen Maßnahmen bereits zu mehr Zufriedenheit und einem freundlicheren Umgang unter den Mitarbeitern des IAS geführt. Die positiven Auswirkungen auf die Mitarbeiter insgesamt lassen sich auch an den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung des Jahres 2018 ablesen; diese zeigen deutlich, welchen Mehrwert die Initiativen des SEC für den Dienst gebracht haben.

Anna Litwinska ist nach einer dreijährigen Tätigkeit in der GD Humanressourcen und Sicherheit wieder in das HR Business Correspondent Team des IAS zurückgekehrt und sieht, dass sich die Dinge zum Besseren gewandelt haben. Ihrer Meinung nach hat der SEC maßgeblich zu dieser Verbesserung beigetragen. Sie ist gerne bereit, auch Vertretern anderer Generaldirektionen zu erklären, wie die Schaffung eines SEC und das positive Engagement der Mitarbeiter zu besseren Ergebnissen bei Mitarbeiterbefragungen beitragen können, die über dem Kommissionsdurchschnitt liegen.

7.2. Die jährliche IAS-Konferenz – eine Gelegenheit, mit Vertretern des internen Prüfungswesens über neue Herausforderungen und Ideen zu diskutieren

Die jährliche IAS-Konferenz zur internen Prüfung ist eine Veranstaltung, die innerhalb der weltweiten Audit- und GRC-Gemeinschaft (⁶⁵) einen hervorragenden Ruf genießt. Die Veranstaltung hat maßgeblich zum Ruf und Ansehen des IAS als Maßstab für das interne Prüfungswesen beigetragen.

Die Konferenz findet jährlich in Brüssel statt und wird von mindestens 500 Delegierten besucht. Darüber hinaus wird sie per Web-Stream live an wichtige, aus der Ferne teilnehmende Interessengruppen sowie an zahlreiche Einzelpersonen übertragen, deren Anträge auf persönliche Teilnahme aufgrund von Überbuchung nicht berücksichtigt werden konnten.

Die Teilnehmer stammen aus verschiedenen Ländern. Sie kommen zwar hauptsächlich aus Belgien und den meisten anderen EU- und Nachbarländern, aber auch aus dem Nahen Osten (Oman, Palästina, Saudi-Arabien usw.), Asien (Japan, Kasachstan, Hongkong usw.), Afrika (Elfenbeinküste, Gambia, Südafrika usw.) sowie aus den Vereinigten Staaten und Kanada.

Der IAS hält bereits seit vielen Jahren eine jährliche Konferenz ab. Von den ersten Konferenzen, die von Jules Muis, dem ersten Generaldirektor des IAS, abgehalten wurden, bis hin zu den jüngsten Veranstaltungen, die von Manfred Kraff ausgerichtet wurden, stand die Bedeutung dieser Konferenzen für den IAS und die Teilnehmer nie infrage.

Bei den Gastrednern handelt es sich stets um hochkarätige Persönlichkeiten, die vom Konferenzteam aufgrund ihrer Reputation und ihres anerkannten Beitrags auf ihrem Fachgebiet des internen Audits ausgewählt werden. Unsere Gastredner stammen aus allen Sektoren und Branchen, in denen sich die Herausforderungen, vor denen interne Prüfer stehen, manifestieren; und jeder Redner gibt einzigartige und oftmals wertvolle Einblicke. Zu den hochkarätigen Referenten zählten unter anderem hochrangige Mitglieder der Kommission, des Europäischen Rechnungshofs und des Europäischen Parlaments.

Als Gastredner dürfen wir hochrangige Praxisvertreter aus dem öffentlichen und privaten Sektor begrüßen. Auch hochrangige Vertreter und Vorstandsmitglieder des IIA und anderer Berufsverbände von Wirtschaftsprüfern nehmen regelmäßig teil. In den letzten Jahren haben wir uns gefreut, Richard Chambers, den Geschäftsführer und Präsidenten des IIA, sowie eine Reihe von Vorsitzenden des Globalen Verwaltungsrats des IIA begrüßen zu dürfen.

Das Konferenzteam achtet bei jeder Konferenz darauf, dass ein Hauptreferent – oftmals ein renommierter und anerkannter Redner mit guter Motivationsfähigkeit – zu den Delegierten spricht. In den letzten Jahren konnten die Delegierten den Vorträgen und Ausführungen von Historikern und Zukunftsforschern lauschen. Mit ihren eindrucksvollen Vorträgen und ihrer jeweils eigenen Note setzen unsere Hauptreferenten Akzente in den Bereichen, die Einfluss auf das Management von Veränderungen und Innovationen sowie die Anpassung an die allgemeinen Herausforderungen im Zusammenhang mit neuen Technologien haben. Es handelt sich wirklich um herausragende Veranstaltungen mit einem stets hochkarätigen Programm.

Jedes Jahr wird schwerpunktmäßig ein anderes Thema behandelt, das für den Auditbereich von Bedeutung ist. Das Thema der Konferenz im Jahr 2017 lautete „Innovation and creativity in internal audit: myth or reality?“ (Innovation und Kreativität im Bereich der internen Prüfung: Mythos oder Realität?); dabei wurden unter anderem die Ursprünge des Berufs des Buchhalters und Rechnungsprüfers beleuchtet, von der italienischen Renaissance bis heute. Weitere wichtige Themen, über die ausführlich gesprochen wurde, waren technologische Fortschritte in Bezug auf Prüfungstechniken und auch „weichere“ Prüfungsthemen wie der Kulturbereich.

Die Konferenz im Jahr 2018 zum Thema „Internal audit: embracing the challenges of the future“ (Interne Prüfung: Die Herausforderungen der Zukunft annehmen) befasste sich mit dem aktuellen Umfeld, in dem wir tätig sind, und richtete den Blick auf die Zukunft, um zu bestimmen, welche Richtung das interne Prüfungswesen einschlagen muss, um relevant zu bleiben.

Auch die Konferenz des Jahres 2019 unter dem Motto „From hindsight to insight and beyond: how internal audit may contribute to foresight“ (Von der Rückschau zu aktuellen Erkenntnissen und darüber hinaus: Wie die interne Prüfung zur Vorausschau beitragen kann) bot ein vielfältiges und reichhaltiges Programm zu den Aspekten Rückschau, Erkenntnis und Vorausschau. Die Delegierten hörten Vorträge zu aktuellen Themen, mit denen sich der Berufsstand auseinandersetzen muss, wenn er seine berufsspezifischen Standards und operativen Beziehungen zum Management sowohl an den technologischen Wandel als auch an die Erwartungen des Managements selbst sowie der Interessenträger anpassen will.

Im Jahr unseres 20-jährigen Bestehens musste die IAS-Konferenz aufgrund der Coronavirus-Pandemie leider verschoben werden.

Die Konferenz zum Thema „Moving into the next decade: seasoned reflections on internal control and audit“ (Aufbruch ins neue Jahrzehnt: Zeitgemäße Überlegungen zur internen Kontrolle und Prüfung) wird voraussichtlich im Jahr 2021 stattfinden. Ziel dieser Konferenz wird es sein, die Welt in der Zeit nach COVID-19 aus politischer, wirtschaftlicher und historischer Sicht zu beurteilen und zu beleuchten, wie sich die EU erholen und wieder zu langfristigem Wachstum gelangen kann.

Mit Blick auf die Rolle der Kommission, ihrer Kontrollsysteme und der Prüfer in der „neuen Normalität“ wird sich diese Konferenz erneut mit den dringendsten Fragen des internen Prüfungswesens befassen.

Die im Rahmen der Konferenzen durchgeführten Zufriedenheitsumfragen bestätigen, dass die Veranstaltungen einen großen Eindruck auf die Delegierten hinterlassen; dies spiegelt sich auch in den allgemeinen Rückmeldungen der Konferenzteilnehmer wider. Auch der IAS erkennt die Investition und den Wert der Konferenzen. Insbesondere Manfred Kraff sieht diese Konferenzen als eine Möglichkeit, um anhand der vorgestellten Initiativen und Ideen für optimale Verfahrensweisen einigen seiner eigenen Ideen zur Modernisierung des IAS und zur Verbesserung der Qualität seiner Arbeit Gestalt zu verleihen.

Im Anschluss an die letzten Konferenzen wurden mehrere Vorhaben auf den Weg gebracht, die auf die Entwicklung von Schlüsselqualifikationen und -kompetenzen im IAS abzielen; darunter Projekte für schlanke Prüfungen („Lean Auditing“) (⁶⁶), Projekte zur Nutzung von „Wissensclustern“ für eine wirksamere Risikoanalyse und -planung (⁶⁷) und – vielleicht am wichtigsten – Projekte zur Entwicklung und Umsetzung einer Strategie für Innovation und digitales Audit (⁶⁸).

7.3. Unsere weltweiten Beziehungen im Bereich des internen Audits

Im Laufe der Jahre hat der IAS enge Beziehungen zu den Partnern im internen Prüfungswesen entwickelt. Im Rahmen dieser Beziehungen konnte der Dienst wertvolle Ratschläge zu bewährten Verfahren in unterschiedlichsten Bereichen weitergegeben und erhalten, und unsere internen Prüfer können vom Austausch mit einem Netzwerk von Kollegen profitieren, die aus allen Bereichen des internen Prüfungswesens weltweit – sowohl aus dem öffentlichen als auch aus dem privaten Sektor – stammen.

Vertreter des IAS haben in den letzten zehn Jahren an zahlreichen internationalen Seminaren und Konferenzen teilgenommen, nicht nur in Brüssel und innerhalb der Europäischen Union, sondern auch an globalen Konferenzen und Veranstaltungen in Kalifornien, Dubai, New York und Sydney, um nur einige zu nennen.

In vielen Fällen werden Vertreter des IAS zu diesen Veranstaltungen nicht nur als Teilnehmer, sondern auch als Hauptredner eingeladen. Die wachsende Zahl und Bedeutung dieser Einladungen zeigt, dass der IAS zunehmend als Maßstab für die interne Prüfung im öffentlichen Sektor wahrgenommen und anerkannt wird.

Im Rahmen dieser Einladungen können einige ausgewählte Prüfer des IAS an diesen Konferenzen teilnehmen, um den Dienst zu vertreten und ihren Kollegen Rückmeldungen zu den wichtigsten erörterten Themen und Ideen zu geben.

Ob sie nun wie Manfred Kraff in Dubai über die „Stärkung der Aufsicht im Risikomanagement“ oder wie Cristiana Giacobbo bei einer Veranstaltung der Vertreter der Internen Auditdienste der VN-Organisationen (⁶⁹) über „Prüfungen mit Einsicht und Weitsicht“ referieren – das Publikum ist vom Wissen und von der Expertise der Fachleute des IAS stets begeistert.

Die Tatsache, dass der IAS zu derartigen Veranstaltungen eingeladen wird, zeigt auch, welch große Wirkung und welchen Erfolg die eigenen internationalen Konferenzen des IAS haben. Aufgrund des großen Erfolges der IAS-Konferenz im Jahr 2018 – insbesondere wegen des hohen Interesses an den praktischen Initiativen für die mögliche Entwicklung des IAS im nächsten Jahrzehnt – wurde Manfred vom Präsidenten und Geschäftsführer des IIA eingeladen, auf der IIA-Weltkonferenz im Juli 2019 in Anaheim zu sprechen.

Die Teilnahme an dieser Konferenz, die die größte und bekannteste im Bereich des internen Audits ist, bot eine einmalige Gelegenheit, nicht nur um den Beitrag des IAS zur Debatte über die Zukunft des internen Audits zu präsentieren, sondern auch für Manfred persönlich, um sich mit hochrangigen Fachleuten und Wissenschaftlern dieses Bereichs zu vernetzen.

Alle Prüfer des IAS sind Mitglieder des Institute of Internal Auditors (IIA). Als mitgliederstarke Organisation ist es wichtig, dass wir auf allen Ebenen hervorragende Beziehungen zu diesem Institut pflegen. Prominente Persönlichkeiten des Berufsstandes wie Richard F. Chambers (Präsident und Geschäftsführer des IIA), Jenitha John (Vorsitzende des Globalen Verwaltungsrats des IIA) und Paul Sobel (Vorsitzender des Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) treten regelmäßig als Referenten auf Veranstaltungen des IAS auf, z. B. auf unserer Jahreskonferenz.

Der IAS ist Mitglied von IIA Global über dessen belgischen Verband, mit dem wir eine regelmäßige und enge Arbeitsbeziehung pflegen. Darüber hinaus unterhalten wir Verbindungen mit anderen Kommissionsdienststellen, EU-Agenturen und weiteren Institutionen im Rahmen ihrer Mitgliedschaft beim IIA.

2019 veranstaltete der IAS beispielsweise zusammen mit IIA Belgien ein gemeinsames Rundtischgespräch von leitenden internen Prüfern. Der Schwerpunkt dieses Treffens lag auf der Anwendung und Auslegung der berufsspezifischen Standards für das interne Audit und insbesondere auf der Frage, inwieweit diese in der heutigen Welt und mit Blick auf künftige Prüfungs- und Beratungstätigkeiten relevant sind.

Darüber hinaus nehmen wir jedes Jahr an einer Reihe von Aktivitäten teil, die vom IIA gefördert werden. Ziel dieser Aktivitäten ist es, sowohl den Berufsstand der internen Prüfer zu unterstützen und zu fördern als auch den Mitgliedern des IIA eine kontinuierliche berufliche Weiterbildung zu bieten.

Die Konferenz des Europäischen Verbands der Institute für interne Revision (ECIIA) wird jedes Jahr in einem anderen Land abgehalten. Im Jahr 2019 nutzte der IAS die Nähe zum Austragungsort in Luxemburg, um einer großen Anzahl seiner Mitarbeiter die Teilnahme an der Veranstaltung zu ermöglichen. Im Jahr 2021 wird die Konferenz des ECIIA in Brüssel stattfinden. Es ist zu hoffen, dass auch dann wieder möglichst viele Mitarbeiter des IAS diese großartige Veranstaltung unterstützen und daran teilnehmen werden.

Der IAS und seine Mitarbeiter nehmen an verschiedenen Initiativen teil und genießen eine Reihe von Vorteilen, z. B.:

• eine jährliche Umfrage zum Thema Risiko im Fokus mit dem Titel „Hot topics for internal auditors“ (Aktuelle Themen für interne Prüfer),
• die Teilnahme an Jahreshauptversammlungen und Konferenzen,
• ein privilegierter Zugang zur Mitglieder-Website des Instituts,
• eine enge Zusammenarbeit mit dem ECIIA-Ausschuss für den öffentlichen Sektor,
• die Teilnahme an der ECIIA-Jahreskonferenz.

Im Jahr 2006 ist der IAS der Vereinigung der Leiter der internen Revision in internationalen Organisationen in Europa (HOIA) beigetreten. Die Treffen dieser Vereinigung werden jedes Jahr von einem anderen Mitglied ausgerichtet. Im Jahr 2014 beispielswei-se war die Weltorganisation für geistiges Eigentum in Genf die Gastgeberorganisation. Im Jahr 2019 wurde das Treffen gemeinsam von drei Organisationen – der Welternährungsorganisation, dem Internationalen Fonds für landwirtschaftliche Entwicklung und dem Welternährungsprogramm – in Rom abgehalten.

2018 wurde das jährliche Treffen der HOIA vom IAS ausgerichtet und von 35 Organisationen besucht, die sich über bewährte Verfahren in den Bereichen Governance, Audit, Kontrolle und Risikomanagement austauschten. Auch diese Veranstaltung ermöglichte die Vorstellung und den Austausch von bewährten Verfahren mit einigen der wichtigsten Führungskräfte im internen Auditbereich.

Mit Blick auf die Aufgaben der kommenden Jahre wird der IAS auch weiterhin mit Auditfachleuten weltweit Gespräche führen und Ideen austauschen, um die komplexen fachlichen Herausforderungen zu bewältigen, denen sich der Berufsstand der internen Prüfer zunehmend stellen muss.

7.4. Die Teambildungstage des IAS … sind das, was man daraus macht!

Die Teambildungstage des IAS sind zwar mehr oder weniger formelle Anlässe, aber gleichzeitig auch wertvolle und willkommene Gelegenheiten für Kollegen, um sich außerhalb des Arbeitsplatzes zu treffen und kennenzulernen.

Der Beruf des Prüfers ist ein besonderer Beruf; zumeist geht es vor allem darum, die bei den geprüften Stellen gesammelten Informationen zu organisieren, fachlich zu analysieren und innerhalb enger Fristen in gut strukturierten, Mehrwert schaffenden und qualitätsorientierten Berichten zu verwerten. Obwohl es zunehmend Möglichkeiten gibt, an Prüfungen in anderen Referaten der Generaldirektion mitzuwirken, arbeiten die Prüfer des IAS in der Regel in kleinen Teams innerhalb ihrer Referate an Prüfungen für einen begrenzten Kreis an zu prüfenden Stellen.

Umso mehr begrüßen die Prüfer diese Gelegenheiten, bei denen sie ihre Erfahrungen und Kompetenzen erweitern, bewährter Verfahren austauschen und ihr Kollegennetzwerk innerhalb der Generaldirektion ausbauen können. Es hat sich jedoch die Erkenntnis durchgesetzt, dass es besonderer Anlässe bedarf, bei denen sich die Mitarbeiter des gesamten Dienstes mit all ihren Kollegen treffen und austauschen können.

Das Ziel der Teambildungstage besteht darin, den Zusammenhalt zwischen den verschiedenen Mitgliedern unserer Prüfungsteams einschließlich der Support-Mitarbeiter zu stärken. Bei den Veranstaltungen geht es unter anderem darum, die Kommunikation, das Arbeitsumfeld, die Teambildung und Arbeitsmethoden zu verbessern.

In den vergangenen Jahren fanden die Teambildungstage zu verschiedenen Themen und in unterschiedlichen Formaten statt. Doch immer hatten die Kollegen die Möglichkeit, sich in einer entspannten und angenehmen Atmosphäre über eine Vielzahl von Initiativen auszutauschen; diese Initiativen werden stets gründlich vorbereitet, damit sie auch wirklich einen positiven Einfluss auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter haben.

Lassen Sie uns einige Beispiele aus den letzten zehn Jahren betrachten.

Inspiriert durch die Kommissionskampagne zum Thema „Klar und deutlich schreiben“ widmete der IAS seinen Teambildungstag 2010 dem Thema Kommunikation. Um sich ein Bild von der Kreativität der Prüfer zu machen (ja, auch das ist eine wichtige Fähigkeit eines Prüfers!), wurden die Teilnehmer gebeten, Fresken zu verschiedenen Aspekten der Kommunikation wie Klarheit, Kürze, Genauigkeit, Annahmen, Sprache und Jargon zu malen. Die dabei entstandenen Kunstwerke sind noch immer in unseren Büroräumen im Tour Madou in Brüssel ausgestellt.

Bei einer anderen Teambildungsveranstaltung in Form eines Mitarbeiterseminars im Management Centre Europe in Brüssel ging es darum, das Arbeitsumfeld zu verbessern, indem ein Gefühl der Zusammengehörigkeit und Methoden einer einan-der ergänzenden Zusammenarbeit gefördert werden sollten. Bei dieser Gelegenheit hatten wir die Ehre, unseren Kommissar, den damaligen Ersten Vizepräsident Frans Timmermans, begrüßen zu dürfen, der an diesem Tag ebenfalls einen Vortrag für die Mitarbeiter hielt.

Im Jahr 2016 fand im Sport- und Freizeitzentrum der Kommission in Overijse eine weitere großartige Veranstaltung statt, bei der sich eine interessante Diskussion über die zuvor im Jahr 2015 erfolgte Zentralisierung und Umstrukturierung des IAS ergab (⁷⁰). Bei dieser Veranstaltung wurde deutlich, dass es gilt, eine gemeinsame Vision und die Zusammengehörigkeit innerhalb des IAS zu fördern, Maßnahmen zur Einbindung neuer Mitarbeiter zu entwickeln und die Art und Weise unserer Zusammenarbeit zu verbessern.

Studien deuten darauf hin, dass ehrenamtliche Tätigkeiten die Stimmung heben und das Wohlbefinden verbessern. Deshalb wurden auf den Teambildungstagen des IAS in den Jahren 2018 und 2019 auch Freiwilligentätigkeiten angeboten. Die Mitarbeiter hatten die Wahl, welche Art von Aktivitäten sie an ihrem Teambildungstag durchführen wollten; und sie entschieden sich nicht für ein herkömmliches Konzept mit verschiedenen Workshops, sondern für Freiwilligentätigkeiten und die Unterstützung wohltätiger Zwecke.

Dadurch erhielten die Mitarbeiter nicht nur die Gelegenheit, der Gesellschaft etwas zurückzugeben, sondern auch die Möglichkeit, neue Fähigkeiten zu erlernen, die Teambildung zu fördern und Wissen auszutauschen – und obendrein das gute Gefühl, mit der Gemeinschaft verbunden zu sein und aus der täglichen Routine auszubrechen.

Außerdem wurde wieder einmal deutlich, dass die Mitarbeiter des IAS voller verborgener Talente sind. Und schließlich hat am Ende jedes Teambildungstages die IAS-Band „No audit no cry“ dem feierwütigen Publikum mit einer großartigen Auswahl an zeitlosen Songs eingeheizt. Im Jahr 2019 fand im Rahmen der Feierlichkeiten eine fabelhafte Modenschau statt, auf der man die Werke der Modedesigner des IAS bestaunen konnte.

Keine dieser Veranstaltungen wäre ohne das engagierte Interesse und die Beteiligung der Mitarbeiter des IAS möglich gewesen – angefangen von der Kerngruppe (jetzt Teil des IAS SEC) – die mitunter schon Monate im Voraus mit der Arbeit an einem Projekt beginnt – bis hin zu den Koordinatoren, Berichterstattern und allen beteiligten Kollegen, die diese Projekte zu einem solchen Erfolg machen.

7.5. Der IAS-Newsletter

Prüfern haftet bekanntlich das Klischee an, sie seien mitunter etwas distanziert oder sogar langweilig!

Da aber einige unserer Kollegen ungeheuer talentiert sind, hatte der SEC die Idee, den derzeit wöchentlich erscheinenden IAS-Newsletter neu zu verpacken und um ein unterhaltsames und effektives Kommunikationsinstrument zu ergänzen, das halbjährlich erscheinen sollte.

Tea Kelviser und Mercedes Valarino Alvarez waren die zentralen Impulsgeberinnen und Koordinatorinnen für dieses hervorragende Projekt. Sie haben die Mitwirkenden unterstützt und darin bestärkt, den Kollegen ein interessantes und motivierendes Leseangebot zu machen.

Die Idee war, eine neue Version des Newsletters zu entwickeln, die zahlreiche Vorteile bieten könnte; so sollte sie

• für die Kollegen sowohl informativ als auch unterhaltsam sein;
• dazu beitragen, „Silo-Denken“ zu durchbrechen, indem Mitarbeiter auf allen Ebenen und in allen Referaten des Dienstes in Kontakt gebracht werden;
• Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, Informationen auszutauschen und enger zusammenzuarbeiten;
• ausschließlich auf den Beiträgen von Mitarbeitern basieren und somit einem echten Bottom-up-Ansatz folgen.

Der halbjährlich erscheinende IAS-Newsletter wird im Juni/Juli und Dezember veröffentlicht.

Unsere Kolleginnen und Kollegen, ihre Geschichten und ihre Kreativität sind das, was alles zusammenhält – ohne die Beiträge der Mitarbeiter hätte der Newsletter mit Sicherheit keinen derart großen Erfolg gehabt.

Nach Wunsch des Ausschusses sollte der Newsletter eine Reihe zentraler Aufgaben erfüllen: Er sollte

• die Mitarbeiter über die neuesten Entwicklungen im Auditbereich informieren sowie die jüngsten und laufenden Arbeitsinitiativen des IAS und der Kommission vorstellen;
• den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, interessante Geschichten und Erfahrungen aus ihrem Leben zu erzählen;
• den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, auf einer persönlicheren und nicht nur auf beruflicher Ebene miteinander in Kontakt zu kommen.

In seinen ersten Ausgaben behandelte der Newsletter zahlreiche verschiedene Themen, darunter:

• die neuesten Nachrichten der Kommission zur beruflichen Weiterbildung, darunter auch Neuigkeiten von IIA Global, zur Teilnahme von Mitarbeitern des IAS an Konferenzen, zu den Foren für Prüfer (Auditors' Forums) und zu den AudiTED-Gesprächen;
• die neuesten Nachrichten über Prüfungsmethoden, die von ehrenamtlich engagierten Mitarbeitern, z. B. in den Lean-Auditing-Arbeitsgruppen, untersucht werden;
• Tipps und Ratschläge zum Karrieremanagement, z. B. in Bezug auf weibliche Führungskräfte, das Programm „Junior Professionals“ und Unterstützung bei der internen Zertifizierung;
• Ansichten und Details zum Thema körperliche Fitness und allen damit verbundenen Challenges und Initiativen wie VéloMai und das IAS-Laufteam;
• fachliche Beratung zur Telearbeit und ermutigende Neuigkeiten zu den Initiativen im Rahmen des europäischen Grünen Deals, die vom EMAS übermittelt werden (unter auch zu den Grünen Botschaftern des IAS);
• inspirierende Geschichten und Hobbys der Mitarbeiter;
• einen Abschnitt über die von den Mitarbeitern organisierten gesellschaftlichen Veranstaltungen sowie Meldungen über von den Ländergruppen ausgerichtete Partys oder Empfänge;
• die unvergesslichen Weihnachtsfeiern des IAS – mit Auftritten des IAS-Chors und der IAS-Band.

Da die Mitarbeiter große redaktionelle Freiheit genießen, bringen stets zahlreiche Freiwillige ihre Ideen und Vorschläge für Artikel ein. Das Redaktionsteam nimmt alle Vorschläge an und versucht dann, den Newsletter so zu gestalten, dass alles zusammenpasst. Auch Führungskräfte haben sich mit eigenen Beiträgen über ihre Hobbys sowie ihre Lieblingsbücher und -musik beteiligt.

Und noch etwas: Um den neuen politischen Prioritäten der Kommission gerecht zu werden, bemühen wir uns besonders und mitunter sehr kreativ darum, dass unsere Artikel auch unsere guten Absichten zeigen:

• Im Sinne der Prioritäten „Ökologisierung“ und „Digitalisierung“ wurde und wird der Newsletter ausschließlich als PDF veröffentlicht und per E-Mail an die IAS-Kollegen versandt.
• Die Artikel über gesellschaftliche Veranstaltungen, die von verschiedenen Ländergruppen des IAS organisiert werden, zeigen, dass wir „unsere europäische Lebensweise fördern“ und dass wir „in Vielfalt geeint“ sind.
• Da unser Kommissar Didier Reynders auch für das Ressort Justiz zuständig ist, gibt es keinen besseren Ansprechpartner als ein Mitglied seines Kabinetts, um Initiativen der Kommission für einen „neuen Impuls für die europäische Demokratie“ zu diskutieren und vorzustellen.
• Die geplanten Beiträge unserer Kollegen über ihre Reisen rund um den Globus werden zeigen, in welchen Bereichen es „ein stärkeres Europa in der Welt“ geben sollte.
• Aus der Sicht eines Prüfers gibt es keinen besseren Weg, die Bürger davon zu überzeugen, dass die EU „eine Wirtschaft im Dienste der Menschen“ hat, als ihnen Gewissheit über die Rechtmäßigkeit, Ordnungsmäßigkeit und Leistung der EU-Haushaltsausgaben zu bieten – also genau das, was der IAS tut.

Zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Festschrift, acht Monate nach Beginn der COVID-19-Pandemie, arbeitet das Personal des IAS weitgehend von zu Hause aus. Es ist eine schwierige Zeit für die Mitarbeiter, da es nicht leicht ist, die Moral aufrechtzuerhalten und sich noch immer wirklich als Teil eines modernen, professionellen IAS zu fühlen.

Newsletter-Team und die vielen kreativen und einfallsreichen Mitarbeiter des IAS spielen jedoch allesamt eine Schlüsselrolle dabei, dass das große Arbeitspensum während der COVID-19-Krise überaus professionell bewältigt werden kann – und natürlich sorgen sie auch dafür, dass wir uns alle als Teil eines Teams fühlen.

Stärkung unseres Know-hows

8.1. Das Auditors’ Forum und die AudiTED-Gespräche

Die hohe Professionalität des IAS fördert seine Glaubwürdigkeit und das Vertrauen der geprüften Stellen und Interessenträger in seine Prüfer und sorgt dafür, dass die Empfehlungen des IAS akzeptiert und berücksichtigt werden.

Der IAS hält seine Prüfer und sonstigen Mitarbeiter aktiv über die aktuellen Entwicklungen im Bereich des internen Audits und in der Kommission auf dem Laufenden. Vor diesem Hintergrund werden auch die regelmäßigen AudiTED-Gespräche gefördert, die IAS-Mitarbeiter das ganze Jahr über für ihre Kollegen halten.

Gemäß dem TED-Motto „ideas worth spreading“ (Ideen, die es wert sind, verbreitet zu werden) hat der IAS Ende 2018 eine eigene Serie von IAS-AudiTED-Gesprächen ins Leben gerufen, um Wissen, Ideen und Erfahrungen aus und zu verschiedenen Prüfungsthemen zu teilen.

Als Teil einer Reihe von Initiativen des Ausschusses für Mitarbeiterbeteiligung (SEC) des IAS (⁷¹) sind die AudiTED-Gespräche wichtige Elemente dessen, wie sich das Lernen innerhalb des IAS derzeit entwickelt. Die AudiTED-Gespräche sind eine effektive Möglichkeit der Weiterbildung und sorgen dafür, dass die Arbeit unserer Prüfer stärker geschätzt wird.

Gleichzeitig bieten sie ein positives Umfeld, das zu offenen Diskussionen über Prüfungsthemen, Initiativen zu methodischen Fragen und zum Erfahrungsaustausch unter vertrauten Kollegen anregt.

Seit ihrer Einführung haben zahlreiche bedeutende AudiTED-Gespräche stattgefunden, bei denen es um Themen wie Data Mining und Datenanalyse, Blockchain, Interessenkonflikte und Ethik sowie den europäischen Grünen Deal ging.

Es ist zu wünschen, dass die AudiTED-Gesprächen den Prüfern auch weiterhin die Möglichkeit bieten werden, sich offen und konstruktiv über die Erkenntnisse und positiven Erfahrungen aus ihrer Arbeit auszutauschen.

Auch die IAS-Foren für Prüfer (Auditors' Forums), die regelmäßig über das Jahr verteilt stattfinden, genießen einen exzellenten Ruf, sowohl innerhalb des IAS als auch bei anderen Vertretern des internen Auditbereichs. Diese Foren sind eine Ergänzung zum Weiterbildungsprogramm des IAS für das interne Audit, da sie einen Überblick über aktuelle Themen geben, die für die Kommission und die EU-Agenturen sowie für den Berufsstand der internen Prüfer allgemein von Relevanz sind.

Die Foren bieten Gelegenheit für Diskussionen auf hoher Ebene und behandeln in der Regel die neuesten politischen Entwicklungen in den Bereichen Finanzen, Haushalt und Ausgaben, Governance und interne Kontrolle sowie in Bezug auf die Auswirkungen des Brexit und andere sich abzeichnende Veränderungen, die sich voraussichtlich auch den Berufsstand der internen Prüfer auswirken werden.

Die Foren haben sich seit ihrer Einführung kontinuierlich zu einem wesentlichen Element der Netzwerkbildung innerhalb des Dienstes entwickelt; sie sind überaus erfolgreich und es gibt bereits Forderungen, häufiger entsprechende Veranstaltungen durchzuführen.

Unter anderem wurden bislang folgende Themen behandelt: das Governance-Paket der Europäischen Kommission und der interne Kontrollrahmen, Betrug und Ethik im Zusammenhang mit dem OLAF, der künftige mehrjährige Finanzrahmen, die Internationalen Berufsgrundlagen der Internen Revision des IIA, die neuen Prioritäten der Kommission und der künftige Strategie- und Programmplanungszyklus, um nur einige zu nennen.

Zu den Foren werden sowohl interne als auch externe Experten eingeladen, um über speziell ausgewählte Themen zu referieren; somit bietet diese Art von Networking-Veranstaltung zahlreiche Vorteile, unter anderem ein gemeinschaftlicheres Konzept für die Entwicklung von Methoden und bewährten Verfahren, die Steigerung der Effizienz und Effektivität, die Strategieentwicklung und die Vorbereitung auf Veränderungen.

Dank der Kreativität und der Inspiration, die sowohl das Auditors' Forum als auch die AudiTED-Gespräche bieten, erhalten die Prüfer des IAS die Möglichkeit, sowohl ihre beruflichen Kenntnisse zu erweitern als auch ihr Bewusstsein für relevante weltweite Ereignisse zu schärfen und wirksam auf diese zu reagieren.

Im Zusammenspiel mit anderen Initiativen, die derzeit vom SEC entwickelt werden, werden diese Veranstaltungen dazu beitragen, dass das hohe Niveau an Wissen und Fachkompetenz der internen Prüfer gehalten wird.

Noch wichtiger ist vielleicht die Tatsache, dass die Veranstaltungen auch den Austausch von Wissen und Know-how fördern; dieser Aspekt wird für die Mitarbeiter insofern von besonderer Bedeutung sein, als sie ihre Aufgabe der Verwaltung und Umsetzung der Kommissionspolitik in einer zunehmend komplexen und vernetzten Welt planen und wahrnehmen müssen.

8.2. Das Schulungsprogramm für internes Audit

Berufliche Weiterbildung für interne Prüfer

Vor einem Jahrzehnt stellte der IAS fest, dass zwar exzellente Mitarbeiter mit einer hochrangigen akademischen Ausbildung eingestellt wurden, aber nicht alle von ihnen speziell als interne Prüfer ausgebildet waren. Außerdem schieden viele von ihnen nach relativ kurzer Zeit wieder aus dem Dienst aus. Und zu Beginn des zweiten Jahrzehnts seines Bestehens bestand das Personal des IAS zu mehr als einem Drittel aus Mitarbeitern mit weniger als einem Jahr Erfahrung in der Organisation.

Nachdem die für Schulungsmaßnahmen zuständige Task Force des IAS (unter der Leitung von Bernard Magenhann, dem damaligen Assistenten des Generaldirektors, und mit Beteiligung der derzeitigen IAS-Direktorin Cristiana Giacobbo) eine entsprechende Strategie entwickelt hatte, wurde 2008 ein maßgeschneidertes IAS-Schulungsprogramm für internes Audit auf den Weg gebracht. Patrick de Boom, der für den gesamten Organisationsprozess der Kurse verantwortlich war, erhielt die Aufgabe, das Kursprogramm für den Bereich internes Audit umzusetzen und zu verwalten.

Ziel des Programms war es, in die Menschen zu investieren und die Personalfluktuation zu verringern; gleichzeitig sollte den Prüfern des IAS verschiedene technische Fähigkeiten und Managementkenntnisse sowie andere Kompetenzen vermittelt werden.

Die Durchführung des Programms wurde vom neu geschaffenen Lenkungsausschuss für Schulungen im Bereich des internen Audits unter dem Vorsitz des Generaldirektors beaufsichtigt. In den Kursen wurden nicht nur die Internationalen Berufsgrundlagen der Internen Revision des IIA, sondern auch die internen Auditverfahren der Kommission behandelt.

Das Schulungsprogramm des IAS für internes Audit hat sich im Laufe der letzten zehn Jahre immer wieder bewährt, um die Herausforderungen im Zusammenhang mit der Einstellung, Schulung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter zu bewältigen.

Der IAS erfüllt regelmäßig sein Ziel, seinen internen Prüfern eine kontinuierliche berufliche Weiterbildung zu ermöglichen, um den berufsspezifischen Standards des IIA gerecht zu werden. Das Schulungsprogramm trägt dazu bei, die Kapazitäten und die Professionalität der internen Prüfer sowohl im IAS als auch in anderen Dienststellen und Institutionen zu erhöhen.

In diesem Zusammenhang ist besonders hervorzuheben, dass der IAS in den letzten Jahren den von ihm selbst festgelegten zentralen Leistungsindikator, wonach 70 % des Prüfpersonals über eine vollständige berufliche Zertifizierung verfügen sollten, erfüllt und übertroffen hat.

Karriere als moderner interner Prüfer

9.1. Bernard Magenhann

Bernard Magenhann ist eingetragener Wirtschaft- und Rechnungsprüfer. Er begann seine Karriere als externer Prüfer und arbeitete zunächst für Mazars und dann für PwC. Im Jahr 2002 kam er zur Europäischen Kommission in Brüssel, wo er von 2002 bis 2011 im IAS tätig war, zunächst als Assistent des Generaldirektors und dann als Leiter des für das interne Audit der Regulierungsagenturen zuständigen Referats. Von 2011 bis 2013 war er in der GD Humanressourcen und Sicherheit für die Neuorganisation betrieblicher Abläufe zuständig, bevor er zum Direktor für Ressourcen in der GD Informatik ernannt wurde. 2016 kehrte er zur GD Humanressourcen und Sicherheit zurück, wo er als stellvertretender Generaldirektor für die Bereiche Organisationsentwicklung, Talentmanagement sowie Haushalt und Finanzen zuständig war. Zuletzt, am 16. Mai 2020, wurde er zum stellvertretenden Generaldirektor der Gemeinsamen Forschungsstelle ernannt. Dort ist er für die Bereiche Energie, Verkehr und Klima, nukleare Sicherheit und Sicherung sowie unterstützende Dienste zuständig.

Bernard kam im Jahr 2002 zum IAS – zwei Jahre nach dessen Gründung; er erinnert sich, dass dies eine besonders interessante Zeit voller Herausforderungen war. Walter Deffaa (der neue Generaldirektor) hatte sich mit Jules Muis (dem scheidenden Generaldirektor) beraten, bevor er Bernard als seinen Assistenten auswählte. Walter hatte damals nur geringe Fachkenntnisse im Bereich der internen Prüfung und Kontrolle (⁷²), weshalb er eng mit einem fachkundigen Prüfer zusammenarbeiten wollte, der über Erfahrung sowohl im internen als auch im externen Audit verfügte. Für Bernard, der als Prüfungsteamleiter mit dem Beauftragten für Prüfungsaufsicht Arturo Caballero zusammenarbeitete, kam dies nach weniger als einem Jahr im IAS völlig überraschend. Doch er war bereit für diese neue Herausforderung, nahm das Angebot an und war drei Jahre lang als Walters Assistent tätig.

Bernard erklärt, dass er von Anfang an eine ausgezeichnete Arbeitsbeziehung zu seinem Generaldirektor hatte. Sie hatten eine sehr professionelle Beziehung, die auf Vertrauen basierte. Eine von Bernards Hauptaufgaben bestand darin, Walter dahin gehend zu beraten, wie man den IAS besser ins Zentrum der Kommission rücken und mit den Generaldirektionen zusammenarbeiten könnte, um die Beziehung des IAS zum Auditbegleitausschuss neu zu beleben und weiterzuentwickeln.

Besonderes Augenmerk lag dabei auf den zwischenmenschlichen Beziehungen sowie der Frage, wie die eingehenden Prüfungen zum damaligen Zeitpunkt am besten bewältigt werden konnten und wie der Prüfungsumfang besser bestimmt werden konnte. In all diesen Bereichen arbeitete Bernard sehr eng mit Francisco Merchan Cantos zusammen. Francisco sagt, man hätte die Aufgaben dieser Zeit auch als ein aussichtsloses Unterfangen, eine „mission impossible“ sehen können, aber in Wirklichkeit sei es eine ungeheuer interessante Zeit für den IAS gewesen.

Im Jahr 2007 bewarb sich Bernard um eine Stelle als Referatsleiter im IAS, und er erhielt den Posten. Es war genau die richtige Personalentscheidung, und Walter war froh, dass der Posten des Leiters des Referats für Regulierungsagenturen mit jemandem besetzt wurde, auf den er sich verlassen konnte. Um sein Referat aufzubauen, stellte Bernard ein Team von zwölf hervorragenden Mitarbeitern ein. Als Partner bei PwC hatte Bernard bereits Erfahrung im Aufbau und der Leitung von Teams gesammelt. Zudem erkannte er, dass man als interner Prüfer, der mit derart vielen unterschiedlichen Mandanten zusammenarbeitet, auf höchster Ebene mit seinen Mandanten in Kontakt treten muss, um eine erfolgreiche Arbeitsbeziehung für Audits aufzubauen. Daher konzentrierte er sich von Anfang an darauf, ein Vertrauensverhältnis zu den von ihm zu prüfenden Stellen aufzubauen – immer in dem Bewusstsein, wie wichtig Transparenz in sämtlichen Arbeitsbeziehungen des IAS mit den verschiedenen Agenturen ist. Die Vorteile dieser Herangehensweise, so Bernard, seien deutlich zutage getreten, als man gemeinsam mit den geprüften Stellen die Prüfungsfeststellungen erörtert und gute, nützliche Empfehlungen erarbeitet habe.

Als Walter seine neue Aufgabe als Generaldirektor der GD Steuern und Zollunion übernahm, entschloss sich auch Bernard, in eine andere Position zu wechseln. Er hätte mit Francisco zusammenarbeiten können, der ihm eine Stelle in einem seiner Referate anbot, aber Bernard entschied sich letztendlich, eine neue Herausforderung in der GD Humanressourcen und Sicherheit anzunehmen.

Zu Bernards ersten Aufgaben als Leiter des für Interne Auditstellen zuständigen Referats in der GD Humanressourcen und Sicherheit zählten die Einrichtung und Entwicklung eines neuen Organisationsmodells für betriebliche Abläufe innerhalb der Generaldirektion. Dieser Bereich interessiert ihn noch immer, da es dabei um Managementprozesse für die Einstellung, Weiterbildung und Karriereentwicklung von Personal geht. Seine Arbeit empfand er als äußerst interessant, und sie führte zu besser organisierten und einfacheren Verfahren und Arbeitsabläufen. Besonders gefiel ihm, dass er „einfach nur zuhören und dann die Lösung präsentieren musste“. Bernard spürte, dass er respektiert wurde, und galt als zuverlässiger und fähiger Kollege.

Nach zweieinhalb Jahren bewarb sich Bernard erfolgreich auf die freie Stelle des Direktors für Ressourcen in der GD Informatik. In seiner neuen Position wurde ihm klar, dass er sich stärker darauf konzentrieren musste, eine klare Geschäftsbeziehung mit den wichtigsten Interessenträgern der GD Informatik aufzubauen. Und erneut zeigte Bernard, dass sich ein offener und fairer Umfang mit Partnern letztendlich auszahlt.

Er erläutert, wie er auf der Grundlage einer Budgetplanung mit klaren Zielen gemeinsam mit der GD Haushalt ein Ladesystem eingerichtet hat; dieses Projekt sei beispielhaft dafür gewesen, wie er versucht hat, Ordnung in sein neues Umfeld zu bringen. Er führte einen neuen Planungszyklus ein, indem er die Menschen mit finanziellen Ressourcen verknüpfte und echte Partnerschaft zwischen der GD Informatik und ihren wichtigsten Interessenträgern etablierte.

Im Jahr 2013 bewarb sich Bernard um den Posten des stellvertretenden Generaldirektors der GD Humanressourcen und Sicherheit und bekam die Stelle. Dieser Erfolg war seiner Meinung nach darauf zurückzuführen, dass er in den Vorstellungsgesprächen mit den Führungskräften und dem zuständigen Vizepräsidenten der Kommission transparent seinen bisherigen Erfahrungen und seine Beweggründe darlegte. Bernard kam in die Generaldirektion, als diese gerade eine Zentralisierung der Personalverwaltung vornahm, und war in der neuen Direktion für Einstellung, Mobilität und Leistung tätig, die die neuen Mitarbeiter aufnahm. Einmal mehr konnte er seine Fähigkeiten zur Organisation betrieblicher Abläufe unter Beweis stellen und positive Ergebnisse erzielen. Dreieinhalb Jahre lang bestand seine Arbeit in der Verwaltung des Umstellungsprozesses.

Bernard war geschäftsführender Generaldirektor, als Irene Souka in den Ruhestand ging. Er bekundete sein Interesse an einem Posten in der Gemeinsamen Forschungsstelle, woraufhin die Kommission beschloss, ihm diese neue Aufgabe anzuvertrauen.

Im Mai dieses Jahres wechselte er als stellvertretender Generaldirektor mit einem neuen Ressort zur Gemeinsamen Forschungsstelle. Er ist sehr zufrieden, dass er nun klare politische Optionen in einen überwiegend wissenschaftlichen Bereich einbringen kann.

Seine Erfahrung hat Bernard gelehrt, dass man hart an der Entwicklung seiner persönlichen und fachlichen Kompetenzen arbeiten und auf dieser Grundlage Harmonisierung, Vertrauen, Transparenz und gute Kommunikation innerhalb der Kommission fördern muss.

Daher lautet sein Leitspruch: „Es geht um die Menschen, nicht um das Amt!“

9.2 Arturo Caballero Bassedas

Arturo zeigte sowohl während seines Studiums als auch im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit von Anfang an ein großes Interesse an neuen Technologien, vor allem an solchen, mit denen Produktivität und Leistung gesteigert werden können. Nachdem er einen Masterabschluss in Wirtschaftswissenschaften und ein Diplom im Bereich IT in Organisationen erworben hatte, begann er seine berufliche Laufbahn in einem kleinen privaten Beratungsbüro, das sich auf Buchhaltung, Steuern und IT spezialisiert hatte. Anschließend war Arturo im Kabinett der Regionalregierung von Katalonien für die Wirtschaft und den Investitionsplan der Regierung zuständig. Er wurde Mitglied der Electronic Data Processing Auditors Association und gründete eine Zweigstelle der ISACA (Information Systems Audit and Control Association) in Spanien.

Arturo kam 1988 zur Kommission und wurde Mitglied des Teams, das mit dem Assistenten des Generaldirektors für Finanzkontrolle zusammenarbeitete. Im Jahr 1995 wurde er Leiter des Referats Finanzkontrolle. In dieser Funktion war er an zwei bereichsübergreifenden und wegweisenden Modernisierungsinitiativen unter der Leitung von Kommissar Erkki Liikanen beteiligt.

Bei der ersten dieser Initiativen, SEM 2000, ging es darum, gemeinsam mit dem Generalsekretariat und der Generaldirektion Humanressourcen ein solides und effizientes Finanzmanagement in der Kommission zu unterstützen. Die zweite Initiative (MAP 2000) trug zur Modernisierung der öffentlichen Verwaltung und des Statuts der Beamten bei.

Dann wurde der IAS gegründet. Arturo denkt daran zurück, wie er als Mitglied der Task Force „Weißbuch“ am Aufbau des IAS beteiligt war und eine Vielzahl möglicher Szenarien analysierte. Und er erinnert sich, wie er zusammen mit Claude Chene und Matthias Will persönlich den Beschlussentwurf der Kommission vom 1. April 2001 zur Gründung des IAS verfasst hat.

Im September 2002 nahm Arturo die Stelle des Beauftragten für Prüfungsaufsicht im IAS an.

„Wir alle waren neu im IAS. Alle waren sehr aufgeregt, am Aufbau eines neuen Dienstes mitzuwirken, doch es gab auch hohe Erwartungen – es hatte sowohl etwas Positives als auch etwas Negatives. Die Gründung eines namhaften Dienstes war mit großen Herausforderungen verbunden: Es galt, klar Schiff zu machen und ein modernes System einzurichten. Auch die Erwartungen der Mitarbeiter waren sehr hoch, was eine Menge Brainstorming nach sich zog. Das Team war eine vielfältige und sehr gute Mischung aus neuen und jungen Leuten, neues Blut! Das waren Leute, die für ihre Innovationsfreude bekannt waren und daher zu den Zielen des neuen Dienstes passten.“

Arturo erinnert sich, dass die Einrichtung des IAS damals in der Kommission gemischte Gefühle und Reaktionen ausgelöst hat. Im Zuge der Reform der Kommission im Jahr 2000 wurde die neue Governance-Architektur der Kommission geschaffen – ein kompliziertes Unterfangen, doch das neue System musste sofort einsatzbereit sein. Eine der wichtigsten Aufgaben des IAS in diesem Zeitraum war es, im Rahmen der Maßnahme 87 des Weißbuchs zur Umsetzung der Reform in allen Kommissionsdienststellen eine gründliche Überprüfung der Funktionsweise der internen Kontrollsysteme durchzuführen. Die Prüfung der obersten Führungsebene der Kommission war keine leichte Aufgabe. Arturo erinnert sich, dass der IAS in seiner Anfangszeit gewisse Spannungen auf institutioneller Ebene spüren musste.

Arturo und sein Team von 15 Prüfern waren für alle zentralen Dienste der Kommission verantwortlich – ein sehr großer Zuständigkeitsbereich. In diesem Zeitraum führte er drei große Prüfungen durch: die Prüfung des Rechnungsführungsrahmens der Institution, die Prüfung der Kassenführung in der GD Haushalt und die Prüfung der IT-Governance (die zur Gründung der GD Informatik führte).

Im Jahr 2005 – nach vier Jahren voller Herausforderungen – wurde Arturo aufgrund seines großen Interesses an IT zum Direktor für Ressourcen in der GD Informatik ernannt. In dieser Generaldirektion sah Arturo die Möglichkeit, seine praktischen Fähigkeiten im Auditbereich in einem neuen Umfeld anzuwenden. In einer Generaldirektion, die eine starke institutionelle Rolle einnahm, eine ganz besondere Mischung von Fachleuten beschäftigte und der gesamten Kommission Prüfungsleistungen auf ihrem Gebiet erbrachte, fühlte er sich zu Hause. Insgesamt war er acht Jahre lang dort tätig. Zu seinen größten Erfolgen zählte der Aufbau von neuen und interessanten Beziehungen zwischen der GD Informatik und den anderen Generaldirektionen. Arturo hatte zwar die Möglichkeit, in der GD Informatik zu bleiben, schlug jedoch vor, in die GD Bildung und Kultur zu wechseln – voller Vorfreude auf eine neue Herausforderung.

Im Jahr 2013 übernahm er dann in der GD Bildung und Kultur den Posten des Direktors für Leistungsmanagement, Kontrolle und Ressourcen. Die Herausforderungen und die großen Themen, denen er sich dort stellen musste – unter anderem, die Verdopplung des Budgets für das Erasmus-Programm –, waren eine neue Erfahrung für Arturo. Er musste sich schnell mit der neuen Umgebung und den Programmen, einschließlich Erasmus, vertraut machen. Er empfand die Arbeit in der GD Bildung und Kultur als sehr stark dem Menschen zugewandt, da sie Auswirkungen auf das alltägliche Leben der Bürger hat und durch Maßnahmen in den Bereichen Kultur, Werte, Kunst und Musik das menschliche Gesicht der Kommission zeigt.

Arturo begann, seine eigene Ordnung innerhalb des Systems aufzubauen und die Abläufe und die Delegationen sowie das Finanzmanagement, die Planung und die Mittelanträge der Verwaltung „wasserdicht“ zu machen. Arturo räumt ein, dass die Arbeit mit 57 nationalen Agenturen und zwei Exekutivagenturen (der Exekutivagentur für Bildung, Audiovisuelles und Kultur und die Exekutivagentur für Forschung) eine Menge Aufsicht und Leistungsmanagement erfordert. Doch wie auch in allen seinen vorherigen Positionen nahm er die Herausforderung an, und die Arbeit erwies sich als äußerst interessant.

Als nächsten Schritt will Arturo mehr Verantwortung im Leistungsmanagement und in der Verwaltung neuer Programme und neuer bereichsübergreifender betrieblicher Abläufe sowie im Bereich der institutionellen Governance übernehmen. Diese Bereiche werden durch die innovativen Entwicklungen (wie Data Mining, künstliche Intelligenz und Datenanalyse) geprägt sein, die unsere sich schnell verändernde, vernetzte Welt mit sich bringt. Und bei all dem wird die Unterstützung im IT-Bereich eine wesentliche technologische Komponente darstellen.

Je reifer eine Organisation ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass Prüfungsaufträge in konkrete Prüfungs- und Beratungsleistungen übertragen werden müssen, so Arturo. Seiner Ansicht nach stellen die sieben übergreifenden Ziele von Präsidentin von der Leyen eine Aufforderung an den IAS dar, sich stärker als strategischer Partner einzubringen. Hierfür seien die Kenntnisse der Prüfer in den Bereichen IT sowie Data Mining und Datenanalyse von entscheidender Bedeutung.

Was ein Prüfer unbedingt mitbringen muss, so Arturo, ist ein fundiertes Verständnis der institutionellen Governance, Strategien und Prozesse sowie der Methoden und Werkzeuge für deren Prüfung.

9.3. Christoph Nerlich

Christoph ist ein echter Fachmann mit einer Leidenschaft für Steuern und Audit und hat schon mehrere anspruchsvolle und interessante Posten in drei europäischen Institutionen bekleidet: im Europäischen Rechnungshof, im Europäischen Parlament und natürlich in der Europäischen Kommission.

Nachdem er den allgemeinen „Concours“ im Bereich Audit absolviert hatte, wurde Christoph im Jahr 2006 Mitglied des Europäischen Rechnungshofs. Dort war er zunächst in einem speziellen Bereich in dem Referat tätig, das für die Prüfung der Aufnahme und Gewährung von EU-Mitteln zuständig ist. Später entschied er sich, in ein horizontales Referat mit einem breiteren Aufgabenspektrum in unterschiedlichen Politikbereichen zu wechseln. So kam er in das zentrale Referat des Europäischen Rechnungshofs, das für die Zuverlässigkeitserklärung (Déclaration d'Assurance – DAS) zuständig ist; sein damaliger Direktor war Manfred Kraff.

Im Jahr 2011 suchte er nach einer Möglichkeit, seine spezifischen Erfahrungen als Prüfer in einem eher horizontalen und politischen Kontext anzuwenden, was ihn schließlich ins Europäische Parlament führte. Dort übernahm er abermals einen anspruchsvollen Posten im Sekretariat des parlamentarischen Haushaltskontrollausschusses. Christoph hat es sehr gefallen, mit den Mitgliedern des Europäischen Parlaments zusammenzu-arbeiten und den Ausschuss bei wichtigen Themen wie der Entlastungsentschließung strategisch zu beraten. Es war die Zeit, als das Europäische Parlament durch den Vertrag von Lissabon mit Einführung des Mitentscheidungsverfahrens in den meisten Politikbereichen erheblich an Macht gewonnen hatte. Und Christoph traf dort auch häufiger auf seinen späteren Chef Philippe Taverne, der damals als stellvertretender Generaldirektor der GD Haushalt unter anderem für die Zusammenarbeit mit dem Haushaltskontrollausschuss zuständig war.

Als Philippe zum neuen Generaldirektor des IAS ernannt wurde, fühlte sich Christoph geehrt, dass er im Oktober 2012 Philippes neuer Assistent werden durfte. Er erinnert sich sehr gerne an diese Zeit. Unter Philippes Leitung wurde der IAS erheblich umstrukturiert, er wurde effizienter und wirksamer. Philippe führte eine effektive Planung, Überwachung und Kontrolle ein, um eine fristgerechte Erstellung hochwertiger Prüfungsberichte zu gewährleisten. Zwei Jahre nach seinem Amtsantritt führte Philippe den IAS erfolgreich durch den Prozess der Zentralisierung des internen Audits innerhalb der Kommission. In diesem Zusammenhang wurde auch das Geschäftsmodell des IAS weiterentwickelt und neues Personal eingestellt. In der Folge verzeichnete der IAS sowohl in Bezug auf die Mitarbeiterzahlen als auch im Hinblick auf den Prüfungsoutput ein Wachstum von rund 60 %. Darüber hinaus konnte der IAS durch die Schaffung eines Referats eigens für die Qualitätssicherung in allen Audit-Referaten die Konsistenz und Qualität seiner Arbeit verbessern.

Nachdem er dreieinhalb Jahre direkt für Philippe gearbeitet hatte, wurde Christoph zum Referatsleiter ernannt. Die Leitung eines jungen Teams von Prüfern stellte eine weitere besondere und interessante Herausforderung dar. Christophe erinnert sich gerne an das überaus produktive und engagierte Team, das im ersten Jahr nicht weniger als 14 Prüfungsberichte erstellt hat. Voller Stolz denkt er daran zurück, mit welcher Professionalität sein Referat zwei überaus bedeutende und anspruchsvolle Prüfungsberichte erarbeitet und vorgelegt hat, die direkt vom Kollegium der Kommissionsmitglieder angefordert worden waren. Einer dieser Berichte bezog sich auf die heiklen Verwaltungsausgaben des Überwachungsausschusses des OLAF, beim anderen ging es um Fragen im Zusammenhang mit der Steuerung horizontaler Prozesse innerhalb der Kommission, wie z. B. Risikomanagement (⁷³). Diese zweite Prüfung hatte eine besonders weitreichende Wirkung innerhalb der Kommission und zeigt eindrucksvoll, welchen Mehrwert der IAS der Kommission bietet.

Heute ist Christoph im Kabinett von Kommissar Schmit tätig. Und wir haben ihn gebeten, seine bisherige berufliche Laufbahn noch einmal Revue passieren lassen. Was ist das Geheimnis seiner erfolgreichen Karriere in drei unterschiedlichen Institutionen der EU?

Seine Antwort ist sehr ehrlich: Es sei eine Kombination aus Neugier, beruflichem Engagement und dem nötigen Quäntchen Glück, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein.

9.4 Cristiana Giacobbo

Nach ihrem Studium der Wirtschaftswissenschaften und einer einjährigen Tätigkeit als Wirtschaftsprüferin begann Cristiana, als externe Prüferin bei PwC zu arbeiten, wo sie fünf Jahre lang blieb. 1998 kam sie zur Europäischen Kommission. Dort war ihre erste Station die ehemalige Generaldirektion für kleine und mittlere Unternehmen (die heutige Generaldirektion Binnenmarkt, Industrie, Unternehmertum und KMU), wo sie als Assistentin für externe Prüfungen tätig war; außerdem war sie Mitglied einer gemeinsamen Task Force des Europäischen Rechnungshofs und der Kommission, die Fälle von Fehlverhalten untersuchte. Als im Jahr 2000 das Amt des Internen Prüfers geschaffen wurde, bewarb sie sich mit Erfolg um einen Posten in der Direktion für Internes Audit in der GD Finanzkontrolle.

Cristiana hat sich im Laufe der letzten 20 Jahre sowohl persönlich als auch beruflich im IAS weiterentwickelt: 2006 stieg sie von der Teamleiterin zur Referatsleiterin auf, und im September 2015 wurde sie zur Direktorin der Direktion IAS.C ernannt, die für das Audit in der Kommission und den Exekutivagenturen zuständig ist.

Es ist immer etwas Besonderes, einen Kollegen oder eine Kollegin zu treffen, der oder die wirklich „die Karriereleiter hochgeklettert“ ist, um schließlich eine Führungsposition zu übernehmen.

Cristiana ist als Direktorin heute eine Führungskraft innerhalb der Kommission, nachdem sie 1998 als Prüfungsassistentin begonnen hat. In unserem Gespräch gab sie uns nicht nur Einblick in ihre bemerkenswerte Karriere, sondern hatte auch einige hervorragende Ratschläge für ihre Kollegen, wie auch sie eine anspruchsvolle und erfüllende Karriere einschlagen können.

Als Cristiana von PwC zur Kommission wechselte, war sie bereits eine erfahrene Prüferin und sofort in der Lage, als Teil eines Teams von qualifizierten Prüfern anspruchsvolle Aufgaben zu übernehmen. Schon bevor sie im Jahr 2000 mit Erfolg das Auswahlverfahren für Verwaltungsräte der Kommission absolvierte, hatte sich Cristiana stets als wichtiges und gleichberechtigtes Mitglied eines Teams von hoch qualifizierten Prüfern gefühlt.

Als Cristiana zum IAS kam, war dieser ein Teil der GD Finanzkontrolle. Durch die Zusammenarbeit mit erfahrenen Prüfungsleitern habe sie sich sehr schnell in die stabilen und strukturierten Arbeitsbeziehungen innerhalb des neuen IAS eingelebt.

Nach dem Ausscheiden von Arturo Caballero wurde Cristiana im Jahr 2006 zur Referatsleiterin ernannt, und 2010 übernahm sie die Leitung des Referats IAS.B1. Nach der Umstrukturierung des IAS im Jahr 2015 wurde sie zur Direktorin der Direktion IAS.C ernannt.

Cristiana verkörpert eindrucksvoll die moderne interne Prüferin und Führungskraft. Als solche hat sie nicht nur bei einer Reihe komplexer und oftmals innovativer Prüfungen verschiedene Prüfungsteams geleitet, sondern in unterschiedlichen Phasen ihrer Laufbahn auch maßgeblich dazu beigetragen, verschiedene Projekte voranzutreiben – Projekte, die es dem IAS ermöglicht haben, dank seines professionellen Ansatzes seine Führungsrolle im Bereich der internen Prüfung zu behaupten.

Durch ihre langjährige Arbeit hat Cristiana diese Professionalität des IAS gefördert und gefestigt und wesentlich dazu beigetragen, dass er heute als Maßstab für die Praxis des internen Audits im öffentlichen Sektor gilt.

Cristiana war Teil der Task Force, die das IAS-Schulungsprogramm für internes Audit entwickelt hat (⁷⁴). Als sie in der Kommission anfing, erinnert sie sich, habe es – wenn überhaupt – nur sehr begrenzte Weiterbildungsmöglichkeiten für Prüfer gegeben. Damals habe die berufliche Weiterbildung vor allem auf „Learning by doing“ und Voneinander-Lernen basiert. Cristiana hat maßgeblich zum Aufbau eines modernen Schulungsprogramms beigetragen, das den Mitarbeitern des IAS ein umfangreiches Kursspektrum für jedes Niveau bietet – vom Anfänger bis zum erfahrenen Prüfer.

Danach hat sie sowohl im Bereich der IT-Prüfung als auch bei Leistungsprüfungen ihre Fähigkeit unter Beweis gestellt, wichtige Projekte und Initiativen auf verschiedenen Gebieten zu leiten und umzusetzen.

Cristiana erinnert sich: „Ich hatte bereits einiges an Erfahrung als externe Prüferin gesammelt, ich erweiterte meine Kompetenzen im Bereich der internen Prüfung, ich arbeitete hart und hatte das Glück, inspirierende Führungspersönlichkeiten und Kollegen zu treffen, von denen ich viel lernen konnte. Und dann war ich zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort …“

Auf die Frage, ob es für sie eher eine Hilfe oder ein Hindernis für ihr berufliches Fortkommen war, 20 Jahre lang in ein und derselben Generaldirektion zu verbleiben und nicht zu wechseln, gibt Cristiana eine sehr deutliche Antwort.

Im Bereich des internen Audits erhalte man umfassendes Rüstzeug, um auch in anderen Berufen erfolgreich zu sein, indem man die Fähigkeit erlerne, Prozesse zu analysieren, Risiken und Chancen zu erkennen und pragmatische Lösungen zu finden. Man erhalte umfangreiche Einblicke in die verschiedenen Generaldirektionen und lerne, gute und weniger gute Verfahren zu erkennen.

Cristiana habe durch ihre lange Tätigkeit beim IAS die Möglichkeit erhalten, fast alle Generaldirektionen der Kommission aus einem privilegierten Blickwinkel kennenzulernen, und zwar mit der nötigen Objektivität und Distanz, um deren Arbeitsweise kritisch zu beurteilen und einen Mehrwert zu schaffen.

Auf persönlicher Ebene und mit Blick auf ihre persönlichen Stärken erkennt Cristiana drei Schlüsselelemente, die während ihrer beruflichen Laufbahn maßgeblich waren:

• hundertprozentiger Einsatz für das, was sie tut, um bestmögliche Ergebnisse zu liefern,
• eine Leidenschaft, neue Dinge zu lernen, und
• strukturiertes und pragmatisches Arbeiten.

Für Cristiana haben diese Eigenschaften ihren beruflichen Erfolg im IAS geprägt.

Was die Leitung von Teams anbelangt, sei es ihr als Team- und Referatsleiterin anfangs leichter gefallen, Menschen einzustellen, die ihre berufliche Einstellung und Herangehensweise teilten; auch sei die Zusammenarbeit mit diesen Menschen zu Beginn leichter gewesen. Heute sieht Cristiana die Rolle eines Direktors aber vor allem als Manager „aller Talente“, der die verschiedenen Eigenschaften und Fähigkeiten zahlreicher Prüfer erkennen und fördern müsse.

Zur Frage, wie sie berufliche und persönliche Herausforderungen im Laufe ihrer Karriere bewältigt hat, nennt Cristiana zwei Beispiele. Bevor sie damals zur Kommission gekommen sei, habe sie bei ihrer Arbeit überwiegend ihre Muttersprache (Italienisch) und Französisch gesprochen; daher habe sie zu Beginn ihrer Tätigkeit in der Kommission viel Zeit investiert, um ihr Englisch zu verbessern und somit effektiver mit ihrem ersten Direktor, einem Iren, zusammenarbeiten zu können.

Und was den Bereich Audit anbelangt, so sei Cristiana in der Lage gewesen, ein Referat bestehend aus IT-Prüfern zu leiten, obwohl sie selbst keine echte IT-Prüferin war. Sie habe sich mit dem Fachjargon im IT-Bereich und mit den Grundlagen dieses Teils des Prüferberufs vertraut machen müssen und schließlich die Zulassung zum Zertifizierten Prüfer für Informationssysteme (CISA) erhalten.

Zum Abschluss eines aufschlussreichen Interviews sagt sie, ihre Karriere sei zwar immer eine Herausforderung gewesen, aber dennoch liege eine unheimlich interessante Zeit hinter ihr.

Sie habe viel gelernt und zu all ihren Vorgesetzten gute Beziehungen aufbauen können, die auf Zuverlässigkeit, Glaubwürdigkeit und Vertrauen basierten.

Auf unsere letzte Frage, wie es für sie als überaus talentierte Führungskraft in der Kommission nun weitergehe, bleibt Cristiana bescheiden und zieht es vor, nicht zu antworten.

Was uns zusammenhält

10.1. Gesellschaftliche Veranstaltungen

Wir alle arbeiten hart, aber wir wissen auch, dass wir nur dann erfolgreich sein und Leistung bringen können, wenn auch ab und zu Zeit für ein entspanntes und geselliges Zusammensein mit Kollegen ist.

Beim IAS ist es schon lange Tradition, nach getaner Arbeit und wenn sich die Gelegenheit bietet, ausgiebig zu feiern. In diesen herausfordernden Zeiten, in denen die Mitarbeiter des IAS zunehmend ihr Wissen und ihre Erfahrung koordinieren und weitergeben und dabei enge Zeitpläne einhalten müssen, sind derartige Anlässe noch willkommener und erfolgreicher geworden.

Die Mitarbeiter selbst organisieren diese besonderen Veranstaltungen für alle Mitglieder des IAS, normalerweise anlässlich der Übernahme der EU-Ratspräsidentschaft oder am Nationalfeiertag eines Mitgliedstaates, wobei dann traditionelle Speisen, Trachten und allgemein die Kultur dieses Mitgliedstaates vorgestellt werden.

So durften wir bereits die Kulinarik und Kultur so vieler Mitgliedstaaten kennenlernen, und immer häufiger erfahren wir Wissenswertes über die Bräuche des Gastlandes, während wir das leckere Essen genießen. In den letzten Jahren hat Manfred, der ein großer Unterstützer dieser Initiative ist, oft auch eine kurze Präsentation mit vielleicht weniger bekannten, aber umso amüsanteren Fakten über die jeweiligen Länder und ihre Bewohner gehalten.

Besonders zur Weihnachtszeit werden keine Kosten und Mühen gescheut, um traditionelle Feste zu organisieren und stilvoll zu feiern, sei es in einem Restaurant oder in unseren eigenen Räumlichkeiten. Die meisten Mitarbeiter werfen sich dann in Schale, und Freiwillige tragen Musikstücke, Gedichte oder andere unterhaltsame Einlagen vor, die für eine tolle Stimmung sorgen.

Die Anwesenheit eines unserer Kommissionsmitglieder ist ein weiteres wesentliches Element für den Erfolg dieser Veranstaltungen und gibt den Mitarbeitern das Gefühl, dass ihre harte Arbeit und ihre Mühen auch auf höchster Ebene wirklich geschätzt werden. Bei unserer Weihnachtsfeier 2019 hat beispielsweise Kommissar Didier Reynders mit uns zusammen gefeiert.

Und in früheren Jahren haben sich unter anderem die Kommissionsmitglieder Šemeta und Timmermans zu unseren Mitarbeitern gesellt, um einen erfolgreichen Teambildungstag oder Wechsel in der Organisationsstruktur zu feiern – z. B. beim „Frühstück im Himmel“, das nach dem Umzug unseres Büros von Charlemagne in den Tour Madou organisiert wurde.

Der IAS wäre nicht der IAS ohne die entspannten Frühstücks- und Kaffeepausen, die unsere Direktoren regelmäßig zum Abschluss des Berichtsjahres oder auch zu Geburtstagen organisieren. Diese Anlässe sind auch für Neuankömmlinge eine hervorragende Gelegenheit, ihre Kollegen kennenzulernen, und regen andere Gruppen zur Nachahmung an, wodurch die Integration, das allgemeine Wohlbefinden und die Geselligkeit gefördert werden.

Wenn Mitarbeiter uns verlassen, wird stets eine Abschiedsfeier organisiert, um ihnen für ihre wertvolle Arbeit im IAS zu danken und alles Gute für die Zukunft zu wünschen.

In den letzten Jahren wurden unsere größeren Partys auch immer durch einen Auftritt der IAS-Band und des IAS-Chors bereichert. Und der IAS-DJ sorgt dafür, dass bei vielen dieser Partys am Ende ein Großteil der Belegschaft auf der Tanzfläche ist. Vor Kurzem fand im IAS dank einiger modebegeisterter Mitarbeiter sogar eine eigene Modenschau statt.

Alle Mitarbeiter, die zum Gelingen dieser Veranstaltungen beitragen, erhalten und verdienen unsere besondere Anerkennung für ihren Einsatz und ihre Spontaneität, mit der sie der IAS-Familie viel Freude bereiten und das Zusammengehörigkeitsgefühl stärken.

Diese gemeinsamen Aktivitäten machen den IAS zu dem, was er ist: ein moderner, professioneller Auditdienst, in dem hart gearbeitet, aber auch niemals vergessen wird, dass der Erfolg vor allem auch von der Professionalität und der Unterstützung seiner hervorragenden und motivierten Mitarbeiter abhängt.

10.2. Ein Gefühl der Zusammengehörigkeit durch gemeinsamen Sport

Das Laufteam des IAS … spürt sicher nicht die berühmte „Einsamkeit des Langstreckenläufers“

Neben einer Reihe anderer von den Mitarbeitern vorgeschlagener Initiativen hat sich das IAS-Laufteam als überaus beliebt bei Läufern aller Altersgruppen im IAS erwiesen.

Natürlich gab es schon immer Mitarbeiter, die ihre Mittagspause und einen großen Teil ihrer Freizeit mit Laufen verbrachten. Aber die Idee eines eigenen Laufteams innerhalb des IAS wurde erstmals von Tea Kelviser gegen Ende 2018 ins Spiel gebracht.

Neben einer Reihe weiterer neuer Aktivitäten und Initiativen für die Mitarbeiter, die im Ausschuss für Mitarbeiterbeteiligung (SEC) besprochen wurden (⁷⁵), konnte nach einem Aufruf zur Teilnahme an einem 20-Kilometer-Lauf im Mai 2019 schnell ein Laufteam zusammengestellt werden.

Anfang 2019 begannen dann zwölf Mitglieder, einen anstrengenden 24-wöchigen Trainingsplan zu absolvieren. Im Laufe der folgenden Wochen wurden die Distanzen allmählich immer größer, um die Fitness und Ausdauer der Läufer aufzubauen. Die Läufer zeigten viel Durchhaltevermögen und Disziplin und arbeiteten sich von zunächst 2,5 km schrittweise auf 7,5 km und schließlich auf 15 km hoch.

Durch ihr Training während der Mittagspause im Parc Royale, und ab April dann im Parc du Cinquantenaire, kamen die Läufer in den Rhythmus für den großen Lauf.

Am Ende meldeten sich neun Läufer an und nahmen am 19. Mai 2019 am 20-km-Straßenlauf in Brüssel teil. Und sie konnten einen beachtlichen Sieg für das IAS-Team erringen.

Einer der erfahreneren Läufer, Edwin Croonen, geht mit gutem Beispiel voran und gilt bei den weniger erfahrenen Läufern als guter Motivator.

Edwin ist begeisterter Läufer und hat vor 40 Jahren als Student mit dem Langstreckenlauf begonnen. Das erste Mal nahm er 2006 auf Einladung eines Kollegen vom IAS am Brüsseler 20-Kilometer-Lauf teil.

Seitdem trainiert Edwin sowohl alleine als auch mit anderen im IAS, die sein Interesse und seine Leidenschaft für das Laufen teilen.

Da jeder mitmachen kann, ist das Team eine bunte Mischung von Leuten aus verschiedenen Referaten des IAS, die man sonst vielleicht nie zusammen sieht – eine besonders bereichernde und erfreuliche Erfahrung.

Kein Wunder, dass das Laufteam immer stärker wird!

Die VéloMai-Challenge – der IAS schlägt sich wacker

VéloMai ist eine jährlich stattfindende interinstitutionelle Radfahrkampagne, die das Fahrrad als gesundes und nachhaltiges Verkehrsmittel für den Weg zur Arbeit fördern soll.

Die Kampagne wurde 2017 ins Leben gerufen und findet für gewöhnlich den ganzen Monat Mai über statt. Viele Kollegen aus dem IAS nehmen diese spaßige, aber gleichzeitig überaus kompetitive Herausforderung an und treten gegen ihre Kollegen aus den anderen EU-Institutionen an. Im Jahr 2020 ließ man sich selbst von COVID-19 nicht abschrecken und führte die Kampagne im Oktober durch.

Unsere Kollegen treten nicht nur für ihren eigenen Ruhm, sondern im Namen des gesamten Dienstes an.

Der IAS hat ein sehr motiviertes Team von Radlern, die zumeist auch Preise abräumen.

Bei der letzten VéloMai-Kampagne zählte der IAS zu den umweltbewusstesten Generaldirektionen und unser Team landete auf dem vierten Platz; zu den Preisträgern gehörte auch Jessica Kestermont.

Die Kampagne erfreut sich großer Beliebtheit - sie macht großen Spaß und gibt allen Teilnehmern die Möglichkeit, einen Beitrag zu einer gesünderen Lebensweise und einer besseren Umwelt zu leisten.

Der IAS ist zwar eigentlich eine relativ kleine Generaldirektion, aber der Erfolg unserer Radler hat gezeigt, dass der IAS nicht nur in Bezug auf professionelle Prüfungs- und Beratungsleistungen eindeutig bei den Großen mitspielt – der IAS schlägt sich in der Tat wacker!

Blick in die Zukunft: die nächsten zehn Jahre

Den IAS für die Herausforderungen des nächsten Jahrzehnts rüsten

Unsere Gesellschaft verändert sich immer schneller, und wir stehen vor einer Reihe ernsthafter Probleme auf globaler Ebene.

Für Manfred ist die Frage, wo die EU, die Kommission und vor allem der IAS in zehn Jahren stehen könnten, heute noch schwieriger zu beantworten als damals vor zehn Jahren, als Brian Gray den IAS leitete.

Was jedoch klar ist: Die internen Prüfer im Allgemeinen und der IAS im Besonderen müssen sich – und zwar nicht nur aufgrund der COVID-19-Pandemie – auf ein „heikleres“ und anspruchsvolleres Prüfungsumfeld einstellen.

Mit den Auswirkungen des raschen technologischen Wandels und der Digitalisierung der Kommission Schritt zu halten, war schon immer eine enorme Herausforderung. Darüber hinaus werden der aufgestockte Haushalt und die neuen Instrumente zur Bewältigung der Krise nach COVID-19 in den kommenden Jahren dazu führen, dass die Arbeit der Prüfer immer komplexer wird.

Manfred versucht derzeit, den IAS darauf vorzubereiten, mit all diesen Veränderungen und Herausforderungen umzugehen, und zwar im Rahmen dessen, was er als die „neue Normalität“ bezeichnet. Daher wird der IAS unter Manfreds Leitung auch weiterhin seine Prozesse zur Risikobewertung und Strategieplanung verbessern, um den Schwerpunkt verstärkt auf diejenigen Prüfungs- und Beratungsaufträge zu legen, die einen hohen Mehrwert für die Organisation bieten.

So will der Generaldirektor verstärkt Aspekte der „strategischen Vorausschau“ in die Planungsprozesse und operativen Verfahren des IAS einbeziehen. Manfred sieht es als Fortschritt, wenn die Arbeit des IAS dazu beitragen kann, bessere Erkenntnisse über mittel- bis langfristige Trends zu erlangen, und dafür sorgen kann, dass der rechtliche und organisatorische Rahmen der EU zukunftsorientiert und dazu geeignet ist, kommende Herausforderungen zu meistern und Chancen zu ergreifen.

Was die Bewältigung der Herausforderungen im Zusammenhang mit Innovation und Digitalisierung betrifft (⁷⁶), so nennt Manfred ein weiteres zentrales Thema, mit dem er und künftige Generaldirektoren sich auseinandersetzen werden müssen. Um Schritt halten zu können, muss der IAS über Prüfer mit einem ausgewogenen Kompetenzprofil verfügen. Er und andere leitende Prüfer haben erkannt, dass Prüfer im Bereich des internen Audits in Zukunft breitere und mitunter auch spezielle IT-bezogene Fähigkeiten mitbringen müssen. Das knappe Angebot solcher Fachleute auf dem Arbeitsmarkt und ihre oftmals höheren Kosten stellen eine weitere Herausforderung für den IAS dar.

Noch bevor sich Manfred mit der Frage beschäftigt, wie hoch der größtmögliche Nutzen des IAS für die Kommission in Zukunft sein wird, hält er es für wichtiger zu fragen, ob die Kommission selbst bereit ist für das, was vor ihr liegt.

Obwohl die Zuverlässigkeitserklärungen des Europäischen Rechnungshofes zur Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der dem EU-Jahresabschluss zugrunde liegenden Vorgänge in den letzten Jahren positiv ausgefallen sind, mahnt Manfred, dass mit Blick auf das nächste Jahrzehnt „nichts als selbstverständlich angesehen werden darf“. Er betont jedoch, dass der IAS auch weiterhin Prüfungs- und Beratungsleistungen zur Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der aus dem EU-Haushalt (ko-)finanzierten Vorgänge bieten wird, um die Generaldirektoren dabei zu unterstützen, möglicherweise noch vorhandene Schwachstellen in den Verwaltungs- und Kontrollsystemen zu beheben.

Da jedoch vor allem ein großes politisches Interesse besteht und die Aufmerksamkeit des Europäischen Rechnungshofes zuletzt zugenommen hat, sieht Manfred die größte Herausforderung für die Kommission in Fragen der Leistung. Er hält es für äußerst wichtig, dass die Kommission über geeignete Instrumente und robuste Methoden verfügt, um die Zuverlässigkeit der verfügbaren Informationen zu gewährleisten; ferner sei es wichtig, dass ihr die erforderlichen Techniken zur Bewertung von Sparsamkeit, Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit zur Verfügung stehen. In diesem Zusammenhang ist es relativ einfach, Input, Output und Ergebnisse zu messen. Er räumt jedoch ein, dass es aufgrund einer ganzen Reihe von externen Faktoren schwierig ist, die Auswirkungen der EU-Politik und des EU-Haushalts zu bestimmen.

Was die Zukunft anbelangt, so hält es Manfred für unmöglich, einem Prüfpfad von der Ebene der EU bis hinunter zur Ebene der Endbegünstigten zu folgen und klassische Prüftechniken anzuwenden, um die Wirkung der Maßnahmen der Kommission auf politische Ziele, wie die Steigerung des Wirtschaftswachstums oder die Senkung der Arbeitslosenquote, zu messen. Dies sei eher die Aufgabe derjenigen innerhalb der Organisation, die dafür zuständig sind, die Wirksamkeit des Haushaltsplans oder der politischen Maßnahmen der EU zu bewerten, und zwar insbesondere auf der Grundlage sozioökonomischer Modelle.

Er ist daher der Ansicht, dass eine engere Zusammenarbeit zwischen internen Prüfern und Evaluatoren erforderlich sein dürfte, um die verschiedenen Aspekte der wirtschaftlichen Haushaltsführung zu bewerten. Er prognostiziert, dass interne Prüfer und Evaluatoren ihre Fachkompetenz in Zukunft womöglich sogar bündeln und umfassende Leistungsberichte gemeinsam erstellen müssen.

Aufgrund dieser Faktoren sowie der Entwicklungen bezüglich der Verbesserung der strategischen Planung und der Vorausschau (⁷⁷) möchte Manfred den internen Prüfer zunehmend als „vertrauenswürdigen Berater“ der Verantwortlichen der Führungsebene etablieren. Insgesamt sollten diese Initiativen eine umfassendere Ausrichtung der internen Audittätigkeiten auf die politische Strategie der Institution ermöglichen. Dies wird dazu beitragen, den Grundstein für ein modernes und erfolgreiches internes Audit für das nächste Jahrzehnt zu legen, mit dem – noch umfassender als ohnehin schon – den Bedürfnissen aller Interessenträger des IAS Rechnung getragen wird.

In Anbetracht der derzeit außergewöhnlichen Zeiten haben Manfred und sein Team strategische Entscheidungen getroffen und einen ehrgeizigen Kurs eingeschlagen. Sie sind zuversichtlich, dass der IAS bei der Bewältigung dieser zahlreichen Herausforderungen seine Kernaufgaben und wesentlichen Ziele beibehalten kann.

Indem der IAS auch weiterhin sein fachlich fundiertes Urteil abgibt und sich die Fachkompetenz und Professionalität eines motivierten Teams von internen Prüfern zunutze macht, wird er der Kommission auch weiterhin wertvolle Prüfungs- und Beratungsleistungen bieten und als Maßstab für eine hochwertige interne Prüfung im öffentlichen Sektor gelten.

Zu Beginn des dritten Jahrzehnts des IAS ist Manfred entschlossen, den Ruf des Dienstes als Anbieter hochwertiger Prüfungs- und Beratungsleistungen in den Bereichen Governance, Risikomanagement und interne Kontrolle zu wahren und auszubauen.

Anhang 1

Direktion A – EU-Agenturen und sonstige autonome Einrichtungen (⁷⁸)

Dezentrale Agenturen der Teilrubrik 1a – Wettbewerbsfähigkeit im Dienste von Wachstum und Beschäftigung
Bezeichnung der dezentralen Agentur	Kurzbezeichnung	Standort	Gründungsjahr
Agentur für die Zusammenarbeit der Energieregulierungsbehörden	ACER	Ljubljana	2009
Gremium europäischer Regulierungsstellen für elektronische Kommunikation – Büro	GEREK	Riga	2009
Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz	EU-OSHA	Bilbao	1994
Agentur der Europäischen Union für Flugsicherheit	EASA	Köln	2002
Europäische Bankenaufsichtsbehörde	EBA	Paris	2010
Europäisches Zentrum für die Förderung der Berufsbildung	Cedefop	Thessaloniki	1975
Europäische Chemikalienagentur – Chemikaliengesetzgebung (79)	ECHA	Helsinki	2006
Europäische Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen	Eurofound	Dublin	1975
Agentur für das Europäische GNSS	GSA	Prag	2004
Europäische Aufsichtsbehörde für das Versicherungswesen und die betriebliche Altersversorgung	EIOPA	Frankfurt	2010
Europäische Arbeitsbehörde	ELA	Bratislava	2019
Europäische Agentur für die Sicherheit des Seeverkehrs	EMSA	Lissabon	2002
Europäische Wertpapier- und Marktaufsichtsbehörde	ESMA	Paris	2010
Agentur der Europäischen Union für Cybersicherheit	ENISA	Heraklion/Athen	2004
Eisenbahnagentur der Europäischen Union	ERA	Lille/Valenciennes	2004
Dezentrale Agenturen der Rubrik 2 – Nachhaltiges Wachstum: Natürliche Ressourcen
Bezeichnung der dezentralen Agentur	Kurzbezeichnung	Standort	Gründungsjahr
Europäische Umweltagentur	EUA	Kopenhagen	1990
Europäische Fischereiaufsichtsagentur	EFCA	Vigo	2005
Dezentrale Agenturen der Rubrik 3 – Sicherheit und Unionsbürgerschaft
Bezeichnung der dezentralen Agentur	Kurzbezeichnung	Standort	Gründungsjahr
Agentur der Europäischen Union für das Betriebsmanagement von IT-Großsystemen im Raum der Freiheit, der Sicherheit und des Rechts	eu-LISA	Tallinn Straßburg Sankt Johann im Pongau	2011
Europäisches Unterstützungsbüro für Asylfragen	EASO	Valletta	2010
Europäische Agentur für die Grenz- und Küstenwache	Frontex	Warschau	2004
Europäisches Zentrum für die Prävention und die Kontrolle von Krankheiten	ECDC	Stockholm	2004
Europäische Behörde für Lebensmittelsicherheit	EFSA	Parma	2002
Europäisches Institut für Gleichstellungsfragen	EIGE	Vilnius	2006
Europäische Arzneimittel-Agentur	EMA	Amsterdam	1993
Europäische Beobachtungsstelle für Drogen und Drogensucht	EMCDDA	Lissabon	1993
Agentur der Europäischen Union für Grundrechte	FRA	Wien	2007
Agentur der Europäischen Union für die Zusammenarbeit auf dem Gebiet der Strafverfolgung	Europol	Den Haag	1995 EU-Agentur seit 2010
Agentur der Europäischen Union für die Aus- und Fortbildung auf dem Gebiet der Strafverfolgung	CEPOL	Budapest	2005
Agentur der Europäischen Union für justizielle Zusammenarbeit in Strafsachen	Eurojust	Den Haag	2002
Dezentrale Agenturen der Rubrik 4 – Europa in der Welt
Bezeichnung der dezentralen Agentur	Kurzbezeichnung	Standort	Gründungsjahr
Europäische Stiftung für Berufsbildung	ETF	Turin	1990
Übersetzungszentrum für die Einrichtungen der Europäischen Union	CdT	Luxemburg	1994
Europäisches Innovations- und Technologieinstitut
Bezeichnung des Instituts	Kurzbezeichnung	Standort	Gründungsjahr
Europäisches Innovations- und Technologieinstitut	EIT	Budapest	2008
Gemeinsame Unternehmen nach Artikel 70 der Haushaltsordnung
Bezeichnung des gemeinsamen Unternehmens	Kurzbezeichnung	Standort	Gründungsjahr
Europäisches gemeinsames Unternehmen für den ITER und die Entwicklung der Fusionsenergie – Fusion for Energy	F4E	Barcelona Cadarache Garching	2007
Gemeinsames Unternehmen für die Forschung zum Flugverkehrsmanagement für den einheitlichen europäischen Luftraum	SESAR	Brüssel	2014
Gemeinsame Technologieinitiativen nach Artikel 71 der Haushaltsordnung
Bezeichnung des gemeinsamen Unternehmens	Kurzbezeichnung	Standort	Gründungsjahr
Gemeinsames Unternehmen für biobasierte Industriezweige	BBI	Brüssel	2014
Gemeinsames Unternehmen Clean Sky 2	Clean Sky 2	Brüssel	2014
Gemeinsame Unternehmen „Elektronikkomponenten und -systeme für eine Führungsrolle Europas“	ECSEL	Brüssel	2014
Gemeinsames Unternehmen für europäisches Hochleistungsrechnen	EuroHPC	Luxemburg	2019
Gemeinsames Unternehmen „Brennstoffzellen und Wasserstoff 2“	FCH2	Brüssel	2014
Gemeinsames Unternehmen „Initiative Innovative Arzneimittel 2“	IMI2	Brüssel	2014
Gemeinsames Unternehmen Shift2Rail	S2R	Brüssel	2014
EU-Institutionen / sonstige autonome Einrichtungen
Bezeichnung der Einrichtung	Kurzbezeichnung	Standort	Gründungsjahr
Europäischer Datenschutzbeauftragter	EDSB	Brüssel	2004
Europäischer Auswärtiger Dienst	EAD	Brüssel	2010
Europäische Staatsanwaltschaft	EUStA	Luxemburg	2017
Europäische Schulen	ES	Belgien, Niederlande, Deutschland, Italien, Spanien und Luxemburg	Seit 1953

Anhang 2

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung	Bedeutung
AAR	Annual activity report	Jährlicher Tätigkeitsbericht
ADAR	Advance draft audit report	Vorabentwurf eines Prüfungsberichts
AOD	Authorising Officers by Delegation	Bevollmächtigter Anweisungsbefugter
APC	Audit Progress Committee	Auditbegleitausschuss
APCPG	Audit Progress Committee Preparatory Group	Vorbereitungsgruppe des Auditbegleitausschusses
APCs	Audit Progress Committee Secretariat	Zertifizierter Prüfer für Informationssysteme
BREXIT	Austritt des Vereinigten Königreichs aus der Europäischen Union
CISA	Certified Information Systems Auditor	Zertifizierter Prüfer für Informationssysteme
COVID-19	Coronavirus-Erkrankung
CMB	Corporate Management Board	Managementkontrollgremium
DAR	Draft audit report	Entwurf eines Prüfungsberichts
DAS	Declaration d’Assurance	Zuverlässigkeitserklärung
DSGVO	Datenschutz-Grundverordnung
ECIIA	European Confederation of Institutes of Internal Auditing	Europäischer Verband der Institute für interne Revision
EMAS	Eco-Management and Audit Scheme	System für das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung
ERASMUS	European Action Scheme for the Mobility of University Students	Europäisches Aktionsprogramm zur Förderung der Mobilität von Hochschulstudenten
EU	European Union	Europäische Union
EuRH	Europäischer Rechnungshof
FAR	Final audit report	Abschließender Prüfungsbericht
FTDP	Female Talent Development Programme	Programm zur Förderung weiblicher Talente
GD	Generaldirektion
GRC Gemeinschaft	Fachleute aus den Bereichen Governance, Risikomanagement und Compliance
GRC-System	System für Governance, Risikomanagement und Compliance von Paisley Enterprise
HOIA	Heads of Internal Audit in International Organisations in Europe	Leiter der internen Revision in internationalen Organisationen in Europa
IAC	Internal Audit Capability	Interne Auditstelle
IAS	Internal Audit Service	Interner Auditdienst
IIA	Institute of Internal Auditors
IRM	Information Resource Manager
IT	Informationstechnologie
ITER	International Thermonuclear Experimental Reactor	Internationaler thermonuklearer Versuchsreaktor
JPP	Junior professionals programme	Programm „Junior Professionals“
JRC	Joint Research Centre	Gemeinsame Forschungsstelle
KMU	Kleine und mittlere Unternehmen
OLAF	Office Européen de Lutte Anti-Fraude	Europäisches Amt für Betrugsbekämpfung
SEC	Staff Engagement Committee	Ausschuss für Mitarbeiterbeteiligung
TeamEWP	TeamMate Electronic Working Paper
TeamMate AM	TeamMate Audit Management

Bibliografie

Europäische Kommission, Vorschlag für eine Verordnung des Rates zur Änderung der Verordnung (EU, Euratom) Nr. 1311/2013 des Rates zur Festlegung des mehrjährigen Finanzrahmens für die Jahre 2014-2020, COM(2020) 446 final, 28.5.2020

Europäische Kommission, Aufbauplan „Next Generation EU“ 2021–2024, Vorschlag für eine Verordnung des Rates zur Schaffung eines Aufbauinstruments der Europäischen Union zur Unterstützung der Erholung nach der COVID-19-Pandemie, COM(2020) 441 final/2, 28.5.2020

Europäische Kommission, Jährliche Management- und Leistungsbilanz, https://ec.europa.eu/info/publications/annual-management-and-performance-reports_de

Europäische Kommission, Jährliche Tätigkeitsberichte 2012–2019, https://ec.europa.eu/info/publications/annual-activity-reports_de

European Commission, Auditbegleitausschuss, Mitteilung an die Kommission von Kommissionsmitglied Reynders im Einvernehmen mit der Präsidentin, Aktualisierung der Charta des Auditbegleitausschusses der Europäischen Kommission, C(2020) 1165 final, 27.2.2020

Europäische Kommission, IAS audit on the Commission’s governance/oversight arrangements concerning risk management, financial reporting and the ex post verification/audit function, 26. Januar 2018, https://ec.europa.eu/info/publications/ias-annual-report_en

IAS, Europäische Kommission, IAS History Book 2001–2011, Brüssel 2011

IAS, New strategic audit plan 2021–2023, Brüssel 2020

Paterson, J.C., Lean Auditing: Driving added value and efficiency in internal audit, 2014

Endnoten

¹ Festschrift zum zehnjährigen Bestehen des IAS 2001–2011, IAS, Europäische Kommission.

² Siehe Kapitel 4.

³ Festschrift zum zehnjährigen Bestehen des IAS 2001–2011, IAS, Europäische Kommission.

⁴

⁵ Economy (Sparsamkeit), efficiency (Wirtschaftlichkeit) und effectiveness (Wirksamkeit).

⁶ Siehe Kapitel 5.

⁷ Christoph Nerlich (Oktober 2012 bis März 2016) und Adrian Mircea (April bis August 2016).

⁸ Siehe Kapitel 2.

⁹ Siehe Kapitel 2.

¹⁰ Siehe Kapitel 5.

¹¹ Laut Standard 1300 der Internationalen Berufsgrundlagen der Internen Revision muss der Leiter der Internen Revision ein Programm zur Qualitätssicherung und -verbesserung, das alle Aufgabengebiete der Internen Revision umfasst, entwickeln und pflegen.

¹² Siehe Kapitel 5.

¹³ Im Einklang mit Artikel 116 Absatz 2 der Delegierten Verordnung (EU) Nr. 1268/2012 der Kommission.

¹⁴ Siehe Kapitel 7.

¹⁵ Siehe Kapitel 3.

¹⁶ Der Austritt des Vereinigten Königreichs aus der Europäischen Union.

¹⁷ Siehe Kapitel 7.

¹⁸ Siehe Kapitel 5.

¹⁹ Paterson, J.C., Lean Auditing: Driving added value and efficiency in internal audit, 2014.

²⁰ Siehe Kapitel 5.

²¹ Siehe Kapitel 2.

²² Siehe Kapitel 11.

²³

²⁴

²⁵

²⁶

²⁷

²⁸

²⁹ Beschluss der Kommission über Änderungen der Organisationsstruktur des IAS; angenommen auf der 2355. Sitzung der Kommission (Brüssel, 28.10.2020).

³⁰ Siehe Kapitel 3.

³¹ Siehe Karte.

³² Zum Beispiel die Europäische Agentur für Flugsicherheit in Köln und die Europäische Arzneimittelagentur in Amsterdam.

³³ Siehe Kapitel 2.

³⁴ ACER, GEREC, EASA, EBA, ECDC, ECHA, EFCA, EFSA, EIOPA, ELA, EMA, EMSA, ERA, ESMA, GSA – siehe auch die detaillierte Liste in Anhang 1 mit den vollständigen Bezeichnungen aller von der Direktion A geprüften Agenturen und Einrichtungen.

³⁵ CdT, CEDEFOP, EEA, ENISA, ETF, EU-OSHA, EUROFOUND – siehe Anhang 1.

³⁶ Bei jeder geprüften Stelle werden in der Regel zwei- bis fünftägige Prüfbesuche durchgeführt, um Vorgespräche und Feldforschung vorzunehmen.

³⁷ BBI, CLEANSKY, ECSEL, EuroHPC, F4E, FCH, IMI, SESAR, SHIFT2RAIL – siehe Anhang 1.

³⁸ EDPS, EAD und EPPO – siehe Anhang 1.

³⁹ CEPOL, EASO, EMCDDA, eu-LISA, EUROPOL und FRONTEX – siehe Anhang 1.

⁴⁰ EIGE, EUROJUST, FRA – siehe Anhang 1.

⁴¹ Siehe nachstehendes Kapitel 4.3.

⁴² Siehe die Einleitung von Exekutiv-Vizepräsident Timmermans.

⁴³ Charta des Auditbegleitausschusses der Europäischen Kommission, überarbeitete Fassungen C(2017) 2225 vom 4. April 2017 und C(2018) 7707 vom 21. November 2018.

⁴⁴ Michelle Sutton, ehemals stellvertretende Kabinettchefin des Ersten Vizepräsidenten Timmermans und Vorsitzende der Vorbereitungsgruppe des Auditbegleitausschusses, 2015–2019.

⁴⁵ Luc De Lobel, Experte und Mitglied des Kabinetts von Kommissar Reynders sowie Vorsitzender der Vorbereitungsgruppe des Auditbegleitausschusses, 2019 bis heute.

⁴⁶ Gemäß der aktuellen Charta des Auditbegleitausschusses werden die externen Mitglieder nunmehr auf der Grundlage eines offenen und transparenten Verfahrens ausgewählt. Am 1. September 2020 kam Jean FOSSION als drittes externes Mitglied hinzu.

⁴⁷ Externe Qualitätsbewertungen werden alle fünf Jahre durchgeführt und umfassen sämtliche Tätigkeiten des IAS.

⁴⁸ In diesem Zusammenhang sind vor allem die Zentralisierung des internen Audits in der Kommission und insbesondere die erhebliche Stärkung und Umstrukturierung des IAS zu nennen.

⁴⁹ Laut Standard 1300 der Internationalen Berufsgrundlagen der Internen Revision muss der Leiter der Internen Revision ein Programm zur Qualitätssicherung und -verbesserung, das alle Aufgabengebiete der Internen Revision umfasst, entwickeln und pflegen.

⁵⁰ Dies umfasste auch die Abgabe einer eingeschränkten Schlussfolgerung zum „Stand der internen Kontrolle“ in jeder Generaldirektion oder Dienststelle auf der Grundlage der in den vorangegangenen drei Jahren durchgeführten Prüfungsarbeiten.

⁵¹ IAS-Prüfung der Governance-/Aufsichtsregelungen der Kommission in Bezug auf das Risikomanagement, die Finanzberichterstattung und die Ex-post-Überprüfung/Auditfunktion, 26. Januar 2018.

⁵² Empfehlungen an die Generaldirektionen und Dienststellen der Kommission sowie an die Exekutivagenturen.

⁵³ In seiner Entschließung vom 10. Mai 2011 über die Entlastung für 2009 forderte das Europäische Parlament den „Internen Auditdienst auf, einen Teil seiner Ressourcen darauf zu verwenden zu prüfen, ob die Ausgaben der wichtigsten Generaldirektionen effizient, wirtschaftlich und mit Erfolg getätigt werden, und auf diesem Weg die laufenden Finanzund Konformitätsprüfungen zu ergänzen“.

⁵⁴ Gemäß Artikel 118 Absatz 5 der Haushaltsordnung für den Gesamthaushaltsplan der Union, Verordnung (EU, Euratom) Nr. 2018/1046 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 18. Juli 2018 über die Haushaltsordnung für den Gesamthaushaltsplan der Union.

⁵⁵ Quelle: Jährliche Berichte über interne Prüfungen 2014–2019.

⁵⁶ Siehe Abschnitt 5.5.

⁵⁷ Konferenz zum Thema „Interne Prüfung: Die Herausforderungen der Zukunft annehmen“.

⁵⁸ Ein ehemaliger Kollege im IAS, der jetzt in der Generaldirektion für Mobilität und Verkehr tätig ist.

⁵⁹ Siehe Kapitel 9.

⁶⁰ Siehe Kapitel 5.

⁶¹ Siehe Kapitel 2.

⁶² Siehe Kapitel 8.

⁶³ Siehe Kapitel 10.

⁶⁴ Siehe Kapitel 10.

⁶⁵

⁶⁶ Siehe Kapitel 5.

⁶⁷ Siehe Kapitel 2.

⁶⁸ Siehe Kapitel 5.

⁶⁹ Ein Zusammenschluss der leitenden Prüfer von Organisationen im System der Vereinten Nationen.

⁷⁰ Siehe Kapitel 2.

⁷¹ Siehe Kapitel 7.

⁷² Später machte Walter Deffaa eine Fortbildung zum zertifizierten internen Prüfer.

⁷³ IAS-Prüfung der Governance-/Aufsichtsregelungen der Kommission in Bezug auf das Risikomanagement, die Finanzberichterstattung und die Ex-post-Überprüfung/Auditfunktion, 26. Januar 2018.

⁷⁴ Siehe Kapitel 8.

⁷⁵ Siehe Kapitel 7.

⁷⁶ Siehe Kapitel 5.

⁷⁷ Siehe Kapitel 2.

⁷⁸ Im Zuständigkeitsbereich des IAS (2020).

⁷⁹ Die Europäische Chemikalienagentur fällt in Bezug auf ihre Maßnahmen im Rahmen der Chemikaliengesetzgebung unter Teilrubrik 1a und in Bezug auf ihre Maßnahmen im Biozidbereich sowie im Rahmen der Verordnung über die vorherige Zustimmung nach Inkenntnissetzung unter Rubrik 2.

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