Examen de la performance en matière de gestion des affaires à la Cour de justice de l’Union européenne

Synthèse

I

Notre examen de la Cour de justice de l’Union européenne (ci-après «la CJUE») visait à évaluer la performance de son processus de gestion des affaires et, plus précisément, à vérifier si les procédures en place favorisaient un traitement efficient des affaires introduites et si les délais de résolution de celles-ci pouvaient être améliorés. Nous avons également voulu examiner les outils utilisés à la CJUE en matière d’évaluation et d’obligation de rendre compte.

II

Ces dernières années, la CJUE a entrepris des actions d’envergure sur le plan de son organisation et de ses procédures afin d’améliorer son efficience dans le traitement des affaires dont elle est saisie et dans l’information y afférente. Plus particulièrement, l’instauration de délais indicatifs pour les grandes étapes d’une affaire ainsi que le développement progressif d’outils de suivi et l’élaboration de rapports ont permis de mettre davantage l’accent sur le respect des délais. Des progrès ont pu être constatés fin 2016 dans la réduction de l’arriéré judiciaire important qui s’était accumulé au Tribunal, et ce, avant même que la réforme de cette juridiction, qui verra doubler le nombre de ses juges et celui des cabinets, ne fasse sentir ses effets.

III

Notre examen nous a permis de conclure que la CJUE pouvait encore améliorer ces résultats positifs en envisageant une gestion plus active des affaires, par l’adoption de délais adaptés et par un meilleur suivi de l’utilisation réelle des ressources humaines engagées. Mesurer la performance de la sorte, plutôt qu’en fixant des délais indicatifs à respecter en moyenne, permettrait à la direction de repérer les pierres d’achoppement et de relever les éléments de bonnes pratiques. Une telle approche lui fournirait des informations de gestion utiles dans le cadre du processus de prise de décision, ce qui favoriserait de nouveaux gains d’efficience. Ces informations pourraient également servir à améliorer les rapports relatifs à la performance afin de renforcer l’obligation de rendre compte et de donner ainsi un éclairage sur le bon fonctionnement de la CJUE et sur l’utilisation des ressources disponibles de celle-ci.

La Cour de justice de l’Union européenne (CJUE)

01

La CJUE constitue l’autorité judiciaire de l’Union européenne (UE). Elle a pour mission d’assurer le respect du droit européen dans l’interprétation et l’application des traités¹.

02

La CJUE comprend deux juridictions: la Cour de justice et le Tribunal. La Cour de justice est composée de 28 juges et de 11 avocats généraux². Le Tribunal compte actuellement 45 juges, mais leur nombre devrait passer à 56 d’ici 2019. Les juges et les avocats généraux sont désignés d’un commun accord par les gouvernements des États membres pour un mandat de six ans, renouvelable. Les juges et les avocats généraux sont assistés par le personnel de leurs cabinets respectifs, soit 386 agents. Au total, l’institution emploie 2 168 agents³. La Cour de justice et le Tribunal disposent chacun de leur propre greffe. Les services linguistiques et informatiques ainsi que les autres services de l’institution sont communs aux deux juridictions. En 2017, la part de la CJUE dans le budget de l’UE avoisine les 400 millions d’euros.

03

La Cour de justice et le Tribunal ne traitent pas les mêmes types de procédures (voir encadré 1).

04

Les juridictions doivent prendre en considération toutes les affaires dont elles sont saisies par les juridictions nationales, les États membres, les institutions, organes ou organismes de l’Union, ainsi que les personnes physiques et morales. C’est là un facteur qui échappe à leur contrôle. Au cours de la période 2006-2016, la CJUE a été saisie de 1 500 affaires en moyenne par an. Le nombre total d’affaires dont il reste à connaître (c’est-à-dire le nombre d’affaires pendantes) a augmenté de 20 % environ (voir figure 1).

05

Les affaires peuvent être portées devant l’une ou l’autre juridiction dans l’une des 24 langues officielles de l’UE. Les juges délibèrent en français.

06

La CJUE doit assurer une justice d’une qualité irréprochable et dans un délai raisonnable⁴ tout en veillant, en tant qu’institution de l’UE, à utiliser les fonds publics mis à sa disposition d’une manière aussi efficiente et efficace que possible, dans le respect des principes de la bonne gestion financière⁵.

07

La qualité et la rapidité avec lesquelles la CJUE rend ses décisions peuvent avoir des conséquences non négligeables pour les individus, les personnes morales, les États membres et l’UE dans son ensemble. Toute incapacité de la CJUE à statuer dans un délai raisonnable peut entraîner des frais considérables pour les parties en cause, ainsi que des coûts directs pour le budget de l’UE, liés à tout préjudice⁶ résultant de la longueur excessive de la procédure⁷. Les affaires dont la CJUE est saisie sont souvent la conséquence de recours intentés dans les États membres. Dans ce type d’affaires, qui concerne en particulier la Cour de justice, une clôture rapide de l’affaire peut jouer un rôle important en permettant au système judiciaire de l’État membre concerné d’offrir un recours effectif aux citoyens et aux entreprises au niveau national également.

08

Au fil du temps, la CJUE a mis de plus en plus l’accent sur l’efficience de son fonctionnement. Elle s’est plus particulièrement employée à réduire l’arriéré judiciaire (notamment au Tribunal – voir point 59). Pour ce faire, elle a pris un certain nombre de mesures organisationnelles et procédurales afin d’améliorer son efficience, comme:

• l’adaptation des règlements de procédure, tant de la Cour de justice que du Tribunal, en vue d’accélérer le traitement des affaires;
• le suivi de l’avancement des affaires par rapport à des délais internes indicatifs pour les grandes étapes des procédures judiciaires;
• la numérisation des flux de documents;
• le renforcement de l’obligation de rendre compte⁸.

09

Ces mesures ont contribué à réduire le délai moyen nécessaire pour prendre une décision judiciaire dans les deux juridictions. Ainsi, en 2016, la durée moyenne globale des procédures a été de 14,7 mois à la Cour de justice et de 18,7 mois au Tribunal, ce qui correspond à une diminution de 0,9 mois et de 1,9 mois respectivement par rapport à 2015. Il n’est toutefois pas possible, à ce stade, de confirmer une tendance à la baisse pour l’un ou l’autre type de procédure (voir figure 2).

10

En 2015, l’UE a décidé de réformer la structure judiciaire de la CJUE, notamment en doublant le nombre de juges du Tribunal d’ici 2019 et en confiant à ce dernier les tâches du Tribunal de la fonction publique à partir du 1^er septembre 2016⁹. Cette refonte visait à réduire l’arriéré judiciaire¹⁰, à améliorer la qualité des arrêts rendus ainsi que la flexibilité et la rapidité en affectant les juges aux chambres en fonction de la charge de travail dans les différents domaines¹¹. La charge financière supplémentaire nette était estimée par le législateur à 13,5 millions d’euros par an au terme de la phase de mise en œuvre¹², soit près de 3,4 % du budget total de la CJUE.

Étendue et approche de l’examen de la performance

Étendue et objectif

11

Notre examen visait à évaluer si les procédures adoptées par la CJUE pour gérer les affaires se traduisaient par un traitement efficient et un règlement rapide de celles-ci. Il ne portait pas sur la qualité des décisions judiciaires, pas plus que sur la réforme actuellement en cours du Tribunal¹³. Nous avons également voulu examiner les outils utilisés à la CJUE en matière d’évaluation et d’obligation de rendre compte. Ce faisant, nous répondions en outre à un intérêt manifesté par le Parlement européen.

12

Nous avons examiné un échantillon d’affaires clôturées (voir points 17 à 19), ainsi que les rôles et les activités des différents intervenants tout au long du cycle de gestion des affaires. Nous avons demandé l’accès à l’ensemble des documents relatifs aux affaires et projetions de compléter cet examen documentaire par des entretiens avec les membres du personnel chargés de la gestion de celles-ci, parmi lesquels les référendaires (voir point 23).

13

La CJUE a considéré qu’en raison de l’obligation énoncée dans le traité de respecter le secret du délibéré¹⁴, l’accès à certains documents, tels les notes internes et les mémorandums entre le greffe et les juges/avocats généraux ou entre les juges/avocats généraux, et certaines parties des rapports préalables des juges, devait rester réservé aux juges, aux avocats généraux et à certains membres bien précis du personnel de la CJUE et être refusé à la Cour des comptes européenne. Par conséquent, nous n’avons pas été en mesure d’évaluer en toute indépendance l’influence de facteurs, comme la complexité des affaires et les ressources disponibles, sur les différentes parties du processus de gestion des affaires pour les documents en question.

14

Afin d’atténuer les effets de cette restriction, nous nous sommes appuyés sur des informations collectées via des «déclarations»¹⁵ de la CJUE plutôt que sur des preuves directes. Plus particulièrement, en ce qui concerne l’échantillon d’affaires, nous avons recouru à des questionnaires pour obtenir des agents concernés des informations sur la gestion des affaires. Ces questionnaires portaient sur les facteurs les plus pertinents influençant la durée du traitement d’une affaire. Ces derniers ont été déterminés en concertation avec les greffes et les cabinets des présidents des deux juridictions composant la CJUE¹⁶. Nous nous sommes également entretenus avec un certain nombre de juges et d’avocats généraux.

Approche et critères

15

Nous avons examiné la gestion des affaires dans les deux juridictions. Nous avons pris en considération les lignes directrices relatives à l’efficience et à la gestion du temps élaborées par la Commission européenne pour l’efficacité de la justice (CEPEJ), qui travaille dans le domaine des droits de l’homme et de l’état de droit au sein du Conseil de l’Europe¹⁷.

16

Nous avons analysé la durée des grandes étapes de quelque 2 800 affaires clôturées par la Cour de justice et le Tribunal en 2014 et en 2015, soit 90 % de l’ensemble des affaires clôturées au cours de cette période. Nous avons également analysé la corrélation entre les facteurs contribuant selon nous à la complexité des affaires et la durée des procédures judiciaires.

17

Pour évaluer l’efficience de la gestion dans les différentes affaires, nous avons essayé de déterminer les facteurs ayant un impact positif ou négatif sur les processus de gestion des affaires et sur la longueur des procédures. Pour ce faire, nous avons sélectionné un échantillon d’affaires (30 par juridiction) clôturées en 2014 et en 2015.

18

L’échantillon a été composé de manière à couvrir différentes caractéristiques de la population¹⁸. Les affaires les plus longues¹⁹ et les plus courtes en ont été exclues. Il comportait principalement des affaires dont le traitement a pris un peu plus de temps que la moyenne, mais nous avons également retenu une série d’affaires traitées rapidement dans le but de pouvoir éventuellement mettre en évidence de bonnes pratiques (voir annexe I). Il ne s’agit dès lors pas d’un échantillon représentatif aléatoire, mais bien d’une sélection axée sur des aspects particuliers.

19

Nous avons examiné les 60 affaires de bout en bout (voir figure 3). Nous avons comparé le temps consacré aux différentes étapes de la procédure avec les délais que se fixe la CJUE ainsi qu’avec les durées moyennes de référence²⁰. En ce qui concerne les premières étapes (de l’introduction de la demande à la fin de la procédure écrite), nous avons analysé les procédures internes, les documents du greffe afférents aux affaires sélectionnées, ainsi que les questionnaires remplis par ce dernier. Nous avons également mené des entretiens avec les agents concernés de ces services. En ce qui concerne les étapes postérieures à la procédure écrite, nous avons examiné les documents mis à notre disposition (dans les limites évoquées au point 13) et les questionnaires remplis par les juges/avocats généraux ou leurs référendaires. En outre, nous avons analysé les informations contenues dans les arrêts et les ordonnances, et tenu plusieurs réunions avec le personnel des cabinets des deux présidents afin d’obtenir des explications sur les systèmes et des descriptions des procédures y afférentes²¹.

20

En ce qui concerne les services de soutien du processus judiciaire (traduction, informatique et recherche et documentation), nous avons analysé les systèmes en place et eu des entretiens avec les responsables. Pour ce qui est du service de traduction, nous nous sommes intéressés en particulier aux procédures d’établissement des délais, de planification et d’établissement de rapports sur la performance. Nous avons également mesuré les progrès accomplis à l’aune des indicateurs interinstitutionnels clés d’activité et de performance. Dans le cas du service informatique, nous avons examiné l’architecture générale des systèmes de gestion des affaires et la planification stratégique pour la période 2016-2020.

21

En outre, nous avons vérifié si la CJUE avait évalué dans quelle mesure une modification de ses pratiques en matière linguistique lui permettrait de gagner en efficience.

Observations

Le processus de gestion des affaires et sa durée

22

Comme l’illustre la figure 3, les affaires sont reçues et traitées dans un premier temps au niveau des greffes de la Cour de justice et du Tribunal. Le déroulement de la première partie de la procédure (la procédure écrite) est détaillé dans le règlement de procédure de chacune des deux juridictions, lequel précise notamment les documents concernés et les délais applicables. Les présidents des deux juridictions attribuent les affaires aux chambres et/ou à des juges rapporteurs et, dans le cas de la Cour de justice, le premier avocat général assigne chaque affaire à un avocat général.

23

Les juges et les avocats généraux travaillent sur les affaires dont ils sont directement saisis, mais ils en analysent également d’autres au niveau de la chambre à laquelle ils sont affectés ou de leur juridiction. Les juges peuvent être responsables des affaires dans lesquelles ils remplissent la mission de juge rapporteur, de juge assesseur ou, le cas échéant, de président de chambre. Les juges et les avocats généraux sont assistés dans l’exercice de leurs fonctions par le personnel de leurs cabinets respectifs, à savoir les référendaires et les assistants. Les référendaires qui composent le cabinet sont au nombre de trois pour les juges et de quatre pour les avocats généraux. Ils jouent un rôle essentiel dans l’assistance aux juges et aux avocats généraux pour les affaires dont ils ont la charge. Ils collaborent également à la préparation des réunions générales ou des conférences de chambre et effectuent des analyses dans d’autres affaires traitées au niveau des chambres auxquelles le juge est affecté. La qualité, la gestion et la disponibilité de ces ressources constituent donc des facteurs importants pour une gestion efficiente des affaires.

24

Pour chaque affaire, un seul référendaire est généralement désigné pour l’intégralité du processus de son règlement; il apporte notamment son aide pour l’élaboration du rapport préalable, des conclusions et de la décision judiciaire. Toute indisponibilité du référendaire concerné peut dès lors être préjudiciable à l’efficience du traitement des affaires dont il est chargé.

25

Une fois l’affaire attribuée et la procédure écrite achevée, le juge rapporteur rédige, puis présente un rapport préalable²² (complété par un rapport d’audience au Tribunal). Ce document est examiné lors de la réunion générale de la Cour de justice ou de la conférence de la chambre du Tribunal concernée. Ensuite, l’affaire donne lieu à une audience²³ (cette étape peut être omise sous certaines conditions²⁴) et, bien souvent dans le cas de la Cour de justice²⁵, à la formulation de conclusions par l’avocat général.

26

La clôture de la procédure comprend le délibéré et le prononcé de la décision²⁶. Les projets d’arrêt et, dans certaines affaires, les projets d’ordonnance sont soumis à l’examen d’une équipe d’agents dont la mission consiste à veiller à la qualité et à la cohérence du texte rédigé au regard de la pratique et de la jurisprudence: la cellule des lecteurs d’arrêts. Une publication dans le Recueil numérique de la jurisprudence²⁷ est alors possible, selon les critères établis par chaque juridiction.

27

Si chacune des deux juridictions fonctionne comme un organe collégial qui assume collectivement la responsabilité des décisions rendues, le suivi global de l’avancement des différentes affaires est du ressort exclusif des présidents des deux juridictions. À l’évidence, le juge rapporteur et le président de la chambre concernée sont également tenus d’assurer un suivi approprié. À la Cour de justice, le premier avocat général assume la responsabilité globale du suivi de l’avancement des conclusions à déposer par les avocats généraux.

28

Comme nous l’avons précisé au point 9, la CJUE publie la durée moyenne totale des affaires comme un indicateur de performance clé. Nous avons confirmé que le calcul des durées moyennes des grandes étapes (par type de décision et par type de procédure ou objet), effectué en interne par la CJUE et relatif aux procédures clôturées en 2014 et en 2015 à la Cour de justice et au Tribunal avait été effectué correctement. En outre, nous avons procédé à un calcul plus détaillé des durées moyennes, opération qui nous semblait pertinente pour la gestion des affaires (voir figure 4).

29

La CJUE fixe des délais indicatifs standard pour plusieurs grandes étapes (voir points 54 et 57). La nature variable des affaires et les facteurs qui les affectent expliquent la valeur indicative de ces délais, qui ne peuvent être respectés systématiquement. Comme l’illustre la figure 4, la durée moyenne des grandes étapes dépasse généralement les délais indicatifs, bien qu’il existe des différences entre les deux juridictions.

30

À titre d’exemple, pour les affaires clôturées en 2014 et en 2015, la durée moyenne de l’élaboration du rapport préalable était de trois mois environ à la Cour de justice (l’objectif indicatif étant de deux mois), alors qu’au Tribunal, elle était de neuf mois environ (l’objectif indicatif étant un délai de soit deux mois, soit quatre mois, selon le type d’affaire²⁸).

31

En ce qui concerne la durée moyenne des procédures, il existe une différence significative entre les affaires réglées par arrêt et celles qui font l’objet d’une ordonnance²⁹, mais indépendamment du type d’affaire et du type de décision (arrêt ou ordonnance), la procédure écrite, l’établissement du rapport préalable et la clôture sont les étapes les plus longues du cycle d’une affaire.

32

Notre examen a porté sur les processus principaux de la gestion des affaires repris ci-après:

• introduction d’un recours et traitement initial de l’affaire (y compris la réception et la communication des actes de procédure), phase connue sous le nom de «procédure écrite», au niveau des différents greffes (voir points 36 à 40);
• attribution par les présidents des deux juridictions et, le cas échéant, par le premier avocat général (voir points 41 à 45);
• traitement des affaires par les chambres et les juges rapporteurs suivant leur attribution, dans les limites évoquées au point 13 (voir points 46 à 50);
• suivi et gestion de l’avancement des affaires par les présidents des deux juridictions (voir points 51 à 60).

Utilisation des réponses à nos questionnaires

33

Les questionnaires concernant les 60 affaires qui ont été soumis aux greffes et aux juges (et, le cas échéant, aux avocats généraux) devaient permettre d’obtenir des informations sur les facteurs influençant la durée de la procédure (voir point 19) et sur le temps imputable à chaque motif, ainsi que des précisions supplémentaires pour chaque affaire en particulier (bonnes pratiques, par exemple). Cependant, les réponses fournies présentaient un niveau d’information variable.

34

Sur la base des réponses fournies, nous avons analysé la fréquence des facteurs mentionnés par la CJUE. Les entretiens que nous avons eus par la suite avec les juges et les avocats généraux ont permis de confirmer que ces motifs ont une incidence sur la durée globale des affaires. Les greffes ont fourni des informations sur le temps imputable à chaque facteur affectant la durée de traitement pour la grande majorité des affaires. Les juges et les avocats généraux ont fait de même, mais pour un nombre plus limité d’affaires. Nous n’avons donc pas été en mesure d’évaluer, pour l’ensemble des affaires sélectionnées, l’impact des facteurs mentionnés sur la durée de celles-ci.

35

L’annexe II présente une analyse détaillée des réponses aux questionnaires montrant la fréquence des facteurs affectant la durée des procédures, mentionnés par les greffes, les juges et les avocats généraux. Les figures 5 à 8 présentent ces informations sous une forme synthétique.

Introduction d’un recours et traitement initial de l’affaire au niveau des greffes (procédure écrite)

36

La procédure écrite est gérée par les greffes, qui appliquent les dispositions de leurs règlements de procédure respectifs, lesquels fixent entre autres les délais à respecter par les parties pour le dépôt de leurs observations ou de leurs mémoires.

37

Notre analyse montre que cette étape a duré en moyenne 6,6 mois à la Cour de justice et 9,1 mois au Tribunal pendant les années 2014 et 2015. Dans les deux instances, ce délai représentait une part significative de la durée totale de l’affaire. Il importe d’observer que la durée de cette phase est déterminée par les règlements de procédure, qui fixent les délais de présentation des divers actes de procédure, mais qu’elle dépend également des parties concernées (qui peuvent demander, par exemple, une prolongation de délai ou le traitement confidentiel de certaines informations) et de l’éventuelle demande d’intervention de tiers dans la procédure.

38

La figure 5 (pour la Cour de justice) et la figure 6 (pour le Tribunal) présentent une vue d’ensemble des facteurs qui, sur la base des réponses fournies par les greffes à propos des 60 affaires sélectionnées, ont le plus fréquemment affecté la durée de la procédure écrite.

39

Il ressort de cette vue d’ensemble que, dans le cas de la Cour de justice, les deux facteurs les plus fréquemment cités sont liés aux traductions effectuées par les autres institutions de l’UE³⁰, ainsi que la charge de travail de la direction générale de la traduction (DG TRAD) de la CJUE³¹. Nous avons analysé plus en détail l’impact des travaux de la DG TRAD sur la gestion des affaires (voir points 74 à 79), ce qui nous a permis de constater que l’incidence de ce facteur sur la durée globale d’une affaire était limitée. En ce qui concerne le Tribunal, les facteurs indiqués portaient essentiellement sur les procédures réglementaires liées aux échanges de documents avec les parties³² et sur le temps nécessaire pour traiter la masse de documents relatifs à l’affaire. Des exemples de motifs de prolongation de la procédure écrite à la Cour de justice et au Tribunal figurent dans l’encadré 2.

40

Au cours de notre examen, nous avons observé que les deux juridictions avaient déjà pris des mesures de manière proactive pour modifier et améliorer certaines pratiques ayant affecté la durée de la procédure écrite afin d’éviter des retards excessifs lors de cette phase. Citons par exemple l’amélioration continue des règlements de procédure, la simplification des procédures de prise de décision, ainsi que l’encouragement, depuis 2011, à utiliser l’application électronique pour l’introduction des recours (e-Curia) afin de diminuer l’utilisation de documents papier.

Le processus d’attribution des affaires portées devant les juridictions

41

Dans chacune des deux juridictions, l’attribution des affaires s’effectue lorsqu’un stock suffisant de nouvelles affaires s’est constitué, ce qui permet une répartition équilibrée de la charge de travail entre les différents juges. L’analyse des données relatives aux affaires clôturées en 2014 et en 2015 montre que le délai moyen entre la réception d’une affaire et l’attribution de celle-ci à un juge est de 2,3 mois à la Cour de justice et de 1,5 mois au Tribunal. Cela n’a toutefois pas de grande incidence sur le traitement de l’affaire, puisque, pendant ce temps, le greffe concerné effectue des travaux préalables essentiels.

Cour de justice

42

Le président de la Cour de justice est chargé de l’attribution à un juge rapporteur, tandis que le premier avocat général attribue l’affaire à un avocat général. En l’occurrence, il est tenu compte de plusieurs facteurs, notamment la charge de travail des juges à ce moment et la similitude de l’affaire concernée avec d’autres affaires. En outre, il existe des règles à respecter pour éviter que l’affaire soit confiée à des juges de la même nationalité que les parties. Dans le cas des pourvois du Tribunal, l’affaire n’est pas attribuée à un juge de la même nationalité que le juge rapporteur de première instance.

43

L’attribution a lieu au cas par cas lorsque des décisions de procédure doivent être prises sans délai et lorsque des procédures accélérées sont nécessaires. Les affaires requérant une procédure préjudicielle d’urgence³³ sont traitées par une chambre spécialement désignée à cette fin. En général, lorsqu’une affaire peut être réglée rapidement par une ordonnance, le président essaie de l’attribuer, sans délai, à un juge rapporteur conformément au règlement de procédure³⁴.

Tribunal

44

Le président du Tribunal répartit les affaires entre les neuf chambres à tour de rôle, conformément aux dispositions du règlement de procédure³⁵. Celui-ci prévoit quatre tours de rôle distincts, qui concernent respectivement: i) les affaires relatives à l’application des règles de concurrence aux entreprises, des règles en matière d’aides d’État et des règles sur les mesures de défense commerciale; ii) les affaires concernant les droits de propriété intellectuelle; iii) les affaires relatives à la fonction publique (depuis 2016 seulement); iv) les affaires autres que celles susmentionnées.

45

Conformément au règlement applicable, le président peut déroger à ces tours de rôle parce que telle affaire est connexe à telle autre (en cours ou déjà clôturée) ou parce qu’il s’agit de répartir équitablement la charge de travail. D’après les informations fournies par le Tribunal, 40 % environ des affaires ont été attribuées en dehors du système de tours de rôle en 2014 et en 2015. À la suite de l’attribution d’une affaire à une chambre, le président de celle-ci propose un juge rapporteur, le président du Tribunal prenant la décision finale.

Le processus de traitement des affaires par les chambres et par les juges rapporteurs après leur attribution

46

Une fois l’affaire attribuée, les différentes phases de son traitement jusqu’à sa clôture représentent une part très significative dans sa durée totale. En particulier, l’établissement du rapport préalable a duré en moyenne 3,2 mois à la Cour de justice et 9,4 mois au Tribunal, tandis que la clôture de l’affaire a pris en moyenne 4 mois à la Cour de justice et 5,3 mois au Tribunal pendant les années 2014 et 2015. Comme nous l’avons expliqué aux points 33 et 34, les informations fournies par les juges et les avocats généraux dans les questionnaires faisaient référence, pour la plupart des affaires, à la fréquence des divers facteurs influençant la durée de la procédure plutôt qu’au temps imputable à ceux-ci. Par ailleurs, si nous avons des informations sur le temps consacré à chacune des étapes, il n’existe pas de données disponibles sur le nombre de jours de travail (juges, avocats généraux et cabinets compris) qu’il a réellement fallu pour chaque étape.

47

Les réponses aux questionnaires sont toutefois une première source d’information sur laquelle la CJUE pourrait s’appuyer pour développer son analyse. La figure 7 (pour la Cour de justice) et la figure 8 (pour le Tribunal) présentent une vue d’ensemble des facteurs qui, selon les juges (et, le cas échéant, les avocats généraux), ont le plus fréquemment affecté la durée de traitement des affaires concernées. L’analyse complète des facteurs ayant influencé la durée des 60 affaires est présentée à l’annexe II.

48

Dans le cas de la Cour de justice, les facteurs les plus fréquemment cités dans les questionnaires comme ayant affecté la durée de traitement des affaires sont les vacances judiciaires³⁶, la charge de travail des référendaires ainsi que leur absence (maladie, congé de maternité/congé parental) ou leur départ, la charge de travail des juges rapporteurs et des avocats généraux, ainsi que la complexité des affaires et le volume des dossiers à traiter.

49

Au Tribunal, le facteur le plus fréquemment cité comme ayant affecté la durée des affaires de l’échantillon est le temps nécessaire à la cellule des lecteurs d’arrêts. Cela s’explique par l’importante charge de travail de ce service, liée aux efforts déployés pour réduire l’arriéré judiciaire au cours des années 2014 et 2015. Il importe néanmoins d’observer que les délais internes fixés pour cette tâche ont généralement été respectés. Parmi les autres facteurs fréquemment avancés, citons la charge de travail des juges rapporteurs et de leurs référendaires, la modification de la composition de la chambre traitant l’affaire, la réattribution d’affaires et les mesures d’organisation de la procédure. L’encadré 3 est consacré à des comparaisons des fréquences de facteurs spécifiques à la Cour de justice et au Tribunal.

50

Les entretiens que nous avons eus avec les juges et les avocats généraux nous ont permis de constater qu’ils sont conscients de la nécessité de respecter, si possible, les délais indicatifs fixés par la CJUE pour le traitement des affaires, sans que la qualité de leur travail en pâtisse. Nos interlocuteurs ont également insisté sur l’incidence que l’indisponibilité du référendaire chargé d’une affaire peut avoir sur l’efficience de son traitement, en particulier en l’absence de remplaçant opérationnel. L’incertitude liée à l’expiration du mandat des juges et la redistribution de la charge de travail des juges sur le départ sont également des points considérés comme perfectibles.

Suivi

51

Le suivi du traitement des affaires, en ce compris le développement d’outils de suivi en ligne, a connu une évolution positive au fil du temps. Les juges avec lesquels nous nous sommes entretenus ont reconnu son effet sur l’efficience du traitement des affaires.

52

L’approche adoptée par la CJUE pour vérifier si les délais indicatifs sont bien respectés s’effectue au cas par cas et, lorsque les délais ne peuvent être respectés, les affaires concernées sont signalées. Toutefois, en raison de leur nature indicative, les délais sont supposés être respectés en moyenne par chacune des juridictions, les affaires de longue durée pouvant être compensées par celles prenant moins de temps.

Cour de justice

53

La responsabilité globale du suivi des affaires incombe au président. Ce dernier suit le respect des délais, notamment lors de la réunion hebdomadaire avec les présidents de chambre et le premier avocat général. Depuis un certain nombre d’années, le processus de suivi a évolué: les rapports sont progressivement devenus plus détaillés et des analyses sont à présent effectuées pour faciliter le suivi a posteriori, le tout appuyé par divers rapports et plusieurs outils informatiques, comme Suivi des affaires. Parmi ces différents outils, l’«état des affaires» indique, au moyen d’un astérisque, celles pour lesquelles le juge rapporteur n’a pas respecté le délai indicatif relatif au rapport préalable. Instaurée plus récemment³⁸, la «fiche délai» fournit de plus amples informations et établit des dates estimatives pour les étapes suivantes. En 2016, la Cour de justice a également lancé un plan de rattrapage pour les affaires dont les délais indicatifs n’étaient pas respectés.

54

La Cour de justice a progressivement introduit une série de mesures pour réduire le délai de traitement des affaires ainsi que pour repérer les cas où les étapes de la procédure se prolongent et y remédier. Elle a notamment adopté, dès 2004, un échéancier dans le cadre de son guide pratique³⁹ relatif au traitement des affaires portées devant la Cour. Cet échéancier fournit des délais indicatifs pour les différentes étapes de la gestion et du traitement de la plupart des affaires.

55

Le système des délais indicatifs est un véritable encouragement à achever les différentes étapes du processus dans le respect des délais impartis. Il s’agit toutefois d’une approche uniforme. En d’autres termes, la typologie, la complexité ou d’autres caractéristiques de l’affaire concernée ne sont pas prises en considération dans l’échéance fixée, qui, selon le degré de difficulté de l’affaire, pourra être tantôt trop rapprochée, tantôt inutilement éloignée.

Tribunal

56

Au Tribunal, la responsabilité globale du suivi des affaires après leur attribution aux juges incombe au président. Au niveau de chaque affaire, cette responsabilité devient collective et implique à la fois le président, le président de chambre et le juge rapporteur. La nécessité de mettre en place un suivi plus étroit a été admise, comme à la Cour de justice, et les outils développés à cette fin ont évolué au fil du temps.

57

Le Tribunal a développé et utilisé des analyses de données et des rapports pour inciter au respect des échéances générales établies pour certaines grandes étapes de la gestion des affaires⁴⁰ et pour réduire le temps moyen consacré à ces dernières. Parallèlement à l’outil informatique Suivi des affaires, le Tribunal a introduit, en 2011, un tableau de productivité ainsi qu’un tableau des retards cumulés adressés tous les trois mois à chaque juge. Les détails de ce rapport sont examinés trimestriellement par le président du Tribunal et les présidents de chambre afin de déterminer les étapes de la procédure nécessitant des efforts supplémentaires.

58

Outre ce rapport, des outils sont utilisés, là encore tous les trois mois, pour mesurer la performance. Il s’agit d’un mémorandum d’affaires avec des analyses des prolongations, d’une liste des affaires caractérisées par une prolongation significative⁴¹ et de rappels spécifiques adressés aux juges par courriel et dressant la liste des affaires dont ils sont chargés et qui se prolongent. Les informations détaillées par juge ont permis d’améliorer la transparence, de sensibiliser davantage à ce problème et de favoriser un traitement plus rapide des affaires.

59

Il est évident que la priorité accordée à une gestion plus active de celles-ci a été renforcée ces dernières années, avec des résultats globalement positifs avant même que la réforme n’entre en vigueur. À titre d’exemple, la propre analyse du Tribunal montre que, pour toutes les affaires en cours, le nombre total de jours de dépassement par rapport au délai indicatif pour l’établissement des rapports préalables est passé de 130 000 en 2010 à 15 000 à la fin de 2016, soit un recul de près de 90 %⁴².

60

Au niveau des deux juridictions, la mise au point de systèmes informatiques comme les rapports Business Intelligence (anciennement Business Object) et le système ARGOS, dont le déploiement est prévu en 2017, devrait se traduire par la production d’informations plus détaillées grâce à un tableau de bord personnalisé présentant toutes les tâches et étapes en cours pour les juges, les avocats généraux et les référendaires. Ces développements devraient permettre en théorie un suivi plus étroit de la situation pour ce qui est de la prolongation éventuelle du traitement des affaires; cependant, notre examen ne nous a pas permis d’en évaluer l’impact probable. Entre-temps, un certain nombre de juges parmi ceux avec lesquels nous nous sommes entretenus ont développé leurs propres systèmes spécifiques (il s’agit le plus souvent de tableurs Excel) pour suivre l’état d’avancement des affaires.

Des statistiques judiciaires aux délais adaptés et aux indicateurs de performance

61

Pour rendre compte de sa performance, la CJUE s’appuie sur des statistiques judiciaires, en particulier le nombre d’affaires dont elle a été saisie, celles qui ont été terminées durant l’année et celles qui sont encore pendantes à la fin de l’année, ainsi que la durée moyenne des procédures clôturées en cours d’année. En interne, l’institution utilise, à des fins d’information, une répartition plus détaillée du nombre d’affaires de même que des moyennes plus analytiques des durées.

62

Si les chiffres relatifs à la durée moyenne publiés par la CJUE donnent une vue d’ensemble de l’activité judiciaire, ils sont l’expression d’une combinaison d’affaires dont le degré de complexité est très variable. Cela ne permet pas de se faire une idée complète de la performance de la CJUE en matière de durée des procédures.

Évolutions de la mesure de la performance judiciaire

63

La CJUE mesure principalement son efficience en évaluant l’évolution du nombre d’affaires clôturées et en comparant, en particulier dans le cas de la Cour de justice, la durée moyenne de celles-ci avec les délais indicatifs et uniformes établis pour les différentes étapes de la procédure. Ce faisant, la CJUE fonde une partie importante de sa mesure de la performance sur des indicateurs de réalisation sans faire référence aux ressources utilisées (intrants).

64

Dans cette approche de gestion, la performance est évaluée globalement. La CJUE n’assure pas le suivi du déroulement de ses procédures au regard de normes établies sur la base d’une durée des affaires tenant compte de leur complexité et de leur typologie. En l’absence d’informations sur la complexité des affaires concernées, une augmentation du nombre d’affaires clôturées et/ou une diminution de leur durée moyenne ne sont pas forcément synonymes de plus grande efficience.

65

Au cours de notre examen, nous avons tenu compte des évolutions au sens large de la mesure de la performance judiciaire. À cet égard, nous avons considéré les travaux de la CEPEJ⁴³, commission créée par le Conseil de l’Europe, comme particulièrement utiles.

66

Nous avons reçu le guide de mise en œuvre de la CEPEJ relatif aux délais⁴⁴ pour les procédures judiciaires. L’établissement de ces délais marque une étape fondamentale sur la voie qui mène à la mesure et à la comparaison de la performance dans le traitement des affaires ainsi qu’à une définition, sur le plan conceptuel, de l’arriéré judiciaire, qui correspond au nombre ou au pourcentage d’affaires pendantes hors délai.

67

Selon ce guide, les délais sont supposés être appliqués à des catégories de procédures et tenir compte de la complexité des affaires. À titre d’exemple, il est possible de mesurer la performance en fixant des délais, comme prévoir de 12 à 36 mois pour clôturer 90 % ou 95 % des affaires, selon le type et la complexité de la procédure.

68

Nous avons également analysé les principales lignes directrices de la CEPEJ sur la gestion du temps⁴⁵ afin de recenser les bonnes pratiques qui pourraient également s’appliquer aux procédures de la CJUE. Nous avons notamment constaté que la «Checklist pour la gestion du temps» de la CEPEJ pouvait être utile pour évaluer la mesure dans laquelle la CJUE dispose d’informations appropriées et analyse les aspects pertinents des procédures judiciaires. Cette liste de contrôle s’articule autour de six indicateurs de gestion du temps. Les points spécifiques relatifs à chacun de ces indicateurs sont présentés à l’annexe III. Notre évaluation de la mesure dans laquelle les informations disponibles et les analyses réalisées ultérieurement par la CJUE sont conformes aux lignes directrices de la CEPEJ relatives à ces indicateurs est résumée à la figure 9. Elle s’appuie sur l’examen des systèmes appliqués par la CJUE pour la gestion des affaires, ainsi que sur l’analyse de l’échantillon de 60 affaires clôturées (voir points 36 à 60). Bien que des progrès considérables aient été déjà réalisés dans la plupart des domaines couverts par les six indicateurs de la CEPEJ relatifs à la gestion du temps, notre examen nous a permis de constater qu’il est possible d’améliorer encore la mesure de la performance judiciaire.

69

La CEPEJ a souligné la nécessité d’établir des normes pour la durée des procédures et fait observer que, si des écarts par rapport aux normes ou aux valeurs cibles en matière de délais judiciaires sont observés ou prévisibles, il convient de réagir rapidement pour remédier à leurs causes⁴⁶. L’analyse des réponses aux questionnaires relatifs à notre échantillon d’affaires a révélé que des écarts par rapport aux délais indicatifs se produisent, par exemple à cause du nombre d’affaires confiées à un juge et de la complexité de celles-ci, de l’expiration du mandat du juge ou de l’indisponibilité d’un référendaire en particulier (voir points 48 et 49).

Analyse de la complexité des affaires: une approche possible pour appuyer le processus de gestion

70

Sur la base des réponses apportées par la CJUE aux questionnaires relatifs à notre échantillon d’affaires, la complexité est un facteur qui influe considérablement sur la durée totale des procédures (voir points 47 et 48). Nous estimons que l’analyse de la complexité des affaires pourrait être développée davantage grâce à l’utilisation des données existantes afin d’améliorer peut-être le processus de gestion des affaires à la CJUE. Pour évaluer ce potentiel, nous avons procédé à une analyse visant à déterminer s’il existe une corrélation⁴⁷ entre certains facteurs⁴⁸ révélateurs d’une certaine complexité et la durée globale des affaires clôturées en 2014 et en 2015.

71

Le résultat de notre analyse, qui est présenté à l’annexe IV, indique une corrélation positive relativement forte⁴⁹ entre ces facteurs de complexité et la durée des affaires. Chacun des facteurs utilisés peut être considéré comme pertinent au regard de la durée globale des affaires. Ce résultat démontre qu’une analyse plus approfondie des données historiques relatives aux affaires pourrait servir à produire des informations de gestion plus détaillées que ce n’est le cas aujourd’hui et de déterminer ainsi les affaires dont la durée a été nettement plus longue ou plus courte que leurs caractéristiques ne le laissaient supposer. Ces informations pourraient ensuite être utilisées pour déceler, par exemple, les problèmes récurrents qui se sont traduits par une durée excessive ainsi que les bonnes pratiques qui ont permis de clôturer des affaires dans des délais plus courts. Cela permettrait de soutenir le processus décisionnel tout au long du cycle des affaires et de contribuer à améliorer l’efficience de la gestion globale de celles-ci.

72

L’analyse présentée constitue une première tentative d’exploitation des données existantes. Il est évident qu’elle pourrait encore être affinée à la lumière de l’expérience de la CJUE et notamment grâce à la prise en considération d’un plus grand nombre de facteurs et à l’adaptation des pondérations attribuées aux différents facteurs.

Soutien du processus de gestion des affaires

73

Les services de soutien ont pour mission de contribuer à faire en sorte que les grandes étapes de la gestion des affaires se déroulent de manière efficiente. Nous avons procédé à l’examen de certains aspects de l’activité de traduction (voir points 74 à 79), ainsi qu’à celui des systèmes informatiques (voir points 80 à 85).

Traduction

74

La traduction des documents joue un rôle crucial dans l’appui à l’activité judiciaire de la CJUE en raison de l’obligation faite à celle-ci de traiter les affaires et de diffuser un nombre important de décisions de justice dans toutes les langues officielles de l’UE. La disponibilité de la traduction à certains moments essentiels de la procédure⁵⁰ peut influencer directement la durée du cycle d’une affaire. En ce qui concerne les affaires composant notre échantillon (voir points 36 à 40 et 46 à 50), cet impact est limité par rapport à leur échéancier global.

75

Au cours de la période 2014-2016, la CJUE a traduit au total 1,1 million de pages par an. Entre 26 % et 36 % des traductions ont été effectuées par des juristes-linguistes externes, pour un coût annuel variant entre 9 et 12 millions d’euros.

Fixation des délais

76

La CJUE applique différentes méthodes pour fixer les délais de traduction des documents d’une affaire. Des délais adaptés sont établis pour la plupart des traductions⁵¹. Mais des délais fixes sont également appliqués sans tenir compte des caractéristiques des affaires⁵². Dans ce cas, ils ne reflètent pas la capacité de traduction quotidienne moyenne d’un juriste-linguiste. La combinaison de délais adaptés avec des délais fixes autorise une certaine marge de manœuvre dans la gestion de la charge de travail au sein de la DG TRAD.

Planification au niveau central et au niveau des unités

77

Les délais sont convenus entre le service demandeur⁵³ et le service central de planification. Il existe des outils de gestion permettant de planifier les travaux sur une base hebdomadaire et de vérifier si les délais de traduction sont respectés. Toutefois, le temps réellement consacré par les juristes-linguistes aux différents documents n’est pas enregistré. Si elles étaient disponibles, de telles informations permettraient probablement de déterminer dans quels domaines des gains d’efficience ou de bonnes pratiques sont possibles.

Respect des délais de traduction des documents

78

Nous avons observé que, pour les années 2014 et 2015, les délais de traduction ont été largement respectés. La date de disponibilité de la traduction des derniers actes de procédure, dans le cadre de la procédure écrite, est une date clé car elle déclenche le délai indicatif pour l’établissement des rapports préalables par les juges. Nous avons constaté que, dans un nombre important d’affaires à la Cour de justice (29 %) et au Tribunal (57 %), les traductions étaient disponibles, respectivement, avec une avance moyenne de 5,5 jours et de 9 jours sur le délai interne fixe.

Comparaison de la performance avec celle des autres institutions de l’UE

79

La CJUE est représentée au comité exécutif de la traduction (ECT), qui vise à promouvoir les bonnes pratiques dans les institutions. Elle a réalisé des progrès dans l’établissement d’indicateurs interinstitutionnels clés d’activité et de performance en vue d’appliquer une méthode permettant de mesurer l’activité de traduction⁵⁴ et de la comparer ainsi avec celle des autres institutions de l’UE⁵⁵.

Systèmes informatiques

80

L’utilisation de systèmes de soutien informatisé devrait permettre, entre autres objectifs, d’améliorer l’administration de la justice et de faciliter l’accès des justiciables à celle-ci, afin d’accélérer la procédure et, par suite, d’en réduire la durée⁵⁶.

Complexité et manque d’intégration

81

Il existe 95 applications informatiques distinctes pour couvrir les activités judiciaires et administratives de la CJUE. Selon la CJUE, ce nombre élevé s’explique par la coexistence de deux juridictions et par la complexité des processus interdépendants. De plus, la CJUE a continué de recourir à une base de données centrale introduite en 1995, Litige, tout en poursuivant le développement d’applications pour répondre à des besoins spécifiques. La priorité absolue a été de garantir la continuité du traitement des affaires.

Interfaces avec d’autres applications

82

Le manque d’intégration entre Litige et les autres applications utilisées pour le traitement des affaires exige parfois des saisies manuelles et des doubles saisies, ce qui manque d’efficience et risque de produire des données erronées.

Améliorations apportées à l’architecture informatique pour la gestion des affaires

83

Dans le plan stratégique pluriannuel de la direction de l’informatique (DIT) pour la période 2016-2020⁵⁷, il est admis que le développement des technologies de l’information peut apporter des avantages considérables sur le plan de l’efficacité en réduisant les retards et les besoins en ressources.

84

La CJUE a essayé à plusieurs reprises d’améliorer les systèmes informatiques existants pour la gestion des affaires. Ainsi, en 2000, le Tribunal a lancé un projet ambitieux de système informatique intégré pour la gestion des affaires, baptisé Pro-Curia. Destiné à remplacer Litige, il était doté de fonctionnalités simplifiées et normalisées. En raison de difficultés rencontrées lors de la mise en œuvre, le développement de ce système a été interrompu.

85

Par conséquent, la CJUE a conservé Litige et décidé de mettre en œuvre deux autres projets fondés sur ce système – le programme Enterprise Content Management (ECM) et une modernisation de Litige – dans le but d’améliorer le soutien apporté par l’informatique à la gestion des affaires. La mise en œuvre de ces développements était en cours au moment de notre examen.

Pratiques en matière linguistique

86

Les pratiques linguistiques ont une incidence directe sur l’activité judiciaire de la CJUE. L’utilisation du français comme unique langue de délibéré et, de facto, de travail (sauf pour les conclusions des avocats généraux⁵⁸) implique la traduction dans cette langue de tous les actes de procédure réceptionnés dans une autre langue officielle de l’UE, à l’exception des annexes aux mémoires, qui ne sont traduites que sur demande.

87

Nous avons constaté qu’entre 2014 et 2016, une proportion considérable des affaires portées devant la CJUE et, en particulier, devant le Tribunal avaient l’anglais (28 %) ou l’allemand (20 %) comme langue de procédure, alors que le français ne représentait que 13 %. Bien que nous reconnaissions la complexité, les effets potentiels et le caractère sensible de la question des pratiques linguistiques, ces chiffres justifient que la CJUE examine la possibilité d’étendre sa langue de délibéré (en particulier au niveau du Tribunal) à d’autres langues que le français. L’une des conséquences d’un tel choix serait que les notes internes, les rapports préalables, les arrêts ainsi que les ordonnances pourraient être rédigés directement dans ces langues. En outre, un certain nombre d’actes de procédure soumis en anglais ou en allemand ne devraient plus être traduits en français.

88

Toute modification des pratiques linguistiques doit toutefois être mise en balance avec les avantages découlant de la poursuite de l’utilisation du français comme seule langue de délibéré. À cet égard, la CJUE cite notamment le fait d’éviter de possibles divergences entre les concepts juridiques utilisés dans chacune des langues choisies comme langue de délibéré, et la cohérence lors de la référence à la jurisprudence de l’UE.

89

En février 2016, le président du Tribunal a adressé une note au greffier de la Cour de justice lui demandant d’analyser l’impact d’un changement de langue de délibéré. Cette évaluation devait consister à déterminer les conditions d’organisation et à procéder à une analyse coûts-avantages sous l’angle du coût budgétaire et de la durée des procédures. Elle n’est pas encore finalisée en raison de toute une série d’incertitudes liées au Brexit.

Conclusions

90

Ces dernières années, la CJUE a entrepris des actions d’envergure sur le plan de son organisation et de ses procédures afin d’améliorer son efficience dans le traitement des affaires dont elle est saisie et dans l’information y afférente. Plus particulièrement, l’instauration de délais indicatifs pour les grandes étapes d’une affaire ainsi que le développement progressif d’outils de suivi et l’élaboration de rapports ont permis de renforcer l’accent mis sur le respect des délais. La CJUE publie des statistiques et des analyses des résultats de ses activités judiciaires. Ces statistiques indiquent que le délai moyen requis pour juger une affaire est resté stable, voire a diminué, alors que le nombre d’affaires a augmenté. Il convient également de souligner que des efforts ont été consentis pour résorber l’important arriéré judiciaire du Tribunal et que, fin 2016, des progrès avaient été réalisés pour réduire sensiblement le nombre total de jours de prolongation relatifs à l’une des grandes étapes de la procédure judiciaire (voir point 59). Ce résultat a pu être obtenu grâce aux efforts et initiatives déployés pour améliorer la gestion, plutôt que par une augmentation des ressources accrues. La réforme de cette juridiction, qui prévoit notamment le doublement du nombre de juges et du personnel de leurs cabinets respectifs, ne peut avoir d’incidence que dans le futur (voir points 8 à 10).

91

Actuellement, selon l’approche de la CJUE consistant à fixer des délais indicatifs, les échéanciers doivent être respectés en moyenne. Les affaires qui durent sont supposées être compensées par celles qui prennent moins de temps Les affaires continuent à faire l’objet d’un suivi individuel, et des rappels sont adressés lorsque les délais indicatifs ne sont pas respectés, afin d’assurer que l’accent reste mis sur les affaires dont les délais sont dépassés (voir points 51 et 52).

92

Notre examen de la première partie du processus de gestion des affaires – la procédure écrite – a révélé que les possibilités de réduire la durée de cette phase étaient limitées. Celle-ci relève pour l’essentiel de la compétence des greffes: elle consiste notamment en la réception de la requête et en la préparation du dossier de l’affaire. En ce qui concerne les affaires que nous avons examinées, les greffes nous ont expliqué les motifs d’allongement de la procédure et précisé, pour la plupart des affaires, l’impact de ceux-ci sur la durée. Les motifs avancés sont surtout liés à l’application des règles de procédure, lesquelles prévoient des délais fixes pour certaines situations, comme le droit de réponse des parties. La CJUE a toutefois fait preuve d’une approche proactive dans le traitement de certains problèmes, par exemple en adaptant son règlement de procédure pour ce qui est du traitement confidentiel des affaires et en mettant en œuvre son application e-Curia pour accélérer la procédure d’introduction d’un recours (voir points 36 à 40).

93

Les étapes postérieures à la procédure écrite, qui sont gérées en grande partie par les juges des diverses formations de jugement, les avocats généraux et leurs référendaires constituent en principe la partie la plus longue du processus de gestion d’une affaire. En raison de la limitation évoquée aux points 12 à 14, les informations obtenues sur les principaux motifs de non-respect des délais indicatifs sont tirées de déclarations de la CJUE. Ces raisons étaient la charge de travail des juges, la disponibilité des référendaires et la complexité des affaires. Cette analyse nous a permis de mieux comprendre les facteurs susceptibles d’affecter la durée de cette phase. Les informations sur le temps spécifique imputable aux facteurs recensés étaient toutefois insuffisantes. En outre, celles qui ont été fournies à propos de la disponibilité et de l’utilisation des ressources humaines par affaire étaient peu nombreuses. Nous n’avons donc pas pu déterminer si et, le cas échéant, dans quelle mesure il aurait été possible de réduire la durée des affaires sélectionnées (voir points 33 à 35 et 46 à 50).

94

Lors de notre examen, nous avons analysé le rôle de la traduction dans le processus de gestion des affaires. Nous observons que le service traduction travaille lui aussi avec un système mixte de délais fixes et de délais adaptés. Notre analyse des affaires sélectionnées n’a pas permis de démontrer que la phase «traduction» du processus allongeait de manière significative la durée générale de l’affaire, puisqu’un nombre important de missions de traduction ont été achevées dans les délais. Par ailleurs, l’application d’indicateurs de performance clés permettant une comparaison interinstitutionnelle est en cours (voir points 74 à 79).

95

Les systèmes informatiques en place à la CJUE sont complexes et s’appuient sur une base de données centrale vieillissante, à laquelle un grand nombre d’applications ont été ajoutées au fil du temps. L’institution n’a pas encore mis au point de système informatique totalement intégré pour soutenir la gestion des affaires. Selon nous, l’objectif à long terme du développement d’une approche plus intégrée devrait permettre de réaliser des gains d’efficience, de limiter la répétition d’opérations, de réduire au minimum les saisies manuelles et d’éviter de devoir prendre en charge une multitude d’applications (voir points 80 à 85).

96

Le système actuel, dans lequel le français est la langue de délibéré unique et, de facto, la langue de travail de l’institution, présente à la fois des avantages et des inconvénients. La CJUE a envisagé une analyse coûts-avantages d’une extension éventuelle de la langue de délibéré à d’autres langues que le français au Tribunal. Cette évaluation pourrait être utile pour jauger la situation et étayer toute décision future (voir points 86 à 89).

97

Globalement, notre examen nous a permis de conclure qu’il est possible d’améliorer encore la performance en s’orientant vers une gestion plus active de chaque affaire. L’approche suivie actuellement par la CJUE pour mesurer la performance ne s’appuie pas sur des délais adaptés pour chaque affaire, qui tiennent compte de la complexité de celle-ci, de la charge de travail, des ressources nécessaires et de la disponibilité du personnel. À l’heure actuelle, les délais indicatifs établis pour certains types d’affaires ne sont jamais qu’un objectif de gestion global à respecter en moyenne (voir point 91). Si cette approche a sans aucun doute amené des améliorations, le temps moyen mis pour clôturer certains types d’affaires ou de procédures ne correspond pas à la notion de délai raisonnable pour traiter une affaire.

Glossaire

Acte de procédure: tout document échangé entre les parties et le greffe dans le cadre d’un litige (mémoires, annexes, correspondances, etc.).

ARGOS: système informatique dont le déploiement est imminent au sein des deux juridictions et dont l’objet est la production d’informations plus détaillées grâce à un tableau de bord personnalisé pour les juges, les avocats généraux et leurs cabinets.

Arrêt: les décisions rendues par la Cour de justice et le Tribunal sont des arrêts, fondés sur un projet établi par le juge rapporteur. Ces arrêts sont prononcés en audience publique.

Audience (procédure orale): la procédure orale comprend l’audition par les deux juridictions des agents, conseils et avocats, ainsi que, s’il y a lieu, l’audition des témoins et experts.

Avocat général: la Cour de justice compte 11 avocats généraux. Ils assistent la Cour de justice et sont chargés de présenter, le cas échéant, un avis juridique, dénommé «conclusions», qu’ils rédigent dans la langue de leur choix.

Business Object et Business Intelligence: systèmes informatiques utilisés à la Cour de justice de l’Union européenne pour l’établissement de rapports et la production de statistiques judiciaires.

Cellule des lecteurs d’arrêts: juristes dépendant du président de chaque juridiction et chargés de veiller à l’harmonisation formelle ainsi qu’à la cohérence des projets d’arrêt et, dans certains cas, des ordonnances.

Chambre: formation de jugement composée d’un nombre variable de juges siégeant ensemble pour délibérer sur une affaire en particulier.

Commission européenne pour l’efficacité de la justice (CEPEJ): commission ayant pour objet l’amélioration de l’efficacité et du fonctionnement de la justice dans les États membres et la mise en œuvre des instruments élaborés par le Conseil de l’Europe.

Conférence de chambre: chaque chambre du Tribunal se réunit régulièrement, essentiellement pour examiner les rapports préalables transmis par les juges rapporteurs.

Déclarations: prises de position formulées par écrit par la direction pour confirmer certains points. Bien que ces déclarations écrites fournissent des informations, elles n’apportent pas à elles seules des éléments probants suffisants et appropriés sur les points qui y sont abordés.

Délibéré et prononcé de la décision: les juges délibèrent sur la base d’un projet d’arrêt établi par le juge rapporteur. Chaque juge de la formation de jugement concernée peut proposer des modifications. Les décisions sont prises à la majorité et les opinions dissidentes ne sont pas rendues publiques. Les arrêts sont signés par tous les juges qui ont pris part au délibéré. Leur dispositif est prononcé en audience publique.

Demande d’intervention: une intervention est un acte posé par une institution ou une personne physique ou morale afin de se joindre à une instance introduite par un tiers.

e-Curia: application informatique de la Cour de justice de l’Union européenne destinée aux avocats et aux agents des États membres et des institutions, organes et organismes de l’UE et permettant l’échange d’actes de procédure avec les greffes par voie électronique.

Formation de jugement: composition de la chambre (nombre de juges) à laquelle chaque nouvelle affaire est attribuée.

Grande chambre: la Cour de justice ou le Tribunal peuvent siéger en grande chambre (quinze juges) lorsque la complexité juridique ou l’importance de l’affaire, ou encore des circonstances particulières le justifient.

Greffe: chacune des deux juridictions composant la Cour de justice de l’Union européenne possède son propre greffe. Il est chargé de la réception, de la communication et de la conservation de tous les actes de procédure. Le greffier de la Cour de justice est aussi l’équivalent du secrétaire général de l’institution.

Jonction d’affaires: deux ou plusieurs affaires de même nature ayant le même objet peuvent, à tout moment, être jointes pour cause de connexité aux fins de la phase écrite ou orale de la procédure ou de l’arrêt mettant fin à l’instance.

Juge assesseur: l’un des juges composant la chambre, à l’exclusion du juge rapporteur.

Juge rapporteur: juge auquel le président attribue une affaire. Le juge rapporteur a pour mission principale de présenter un rapport préalable à la réunion générale de la Cour de justice ou à la conférence de la chambre du Tribunal concernée, rapport qui comporte une analyse des enjeux juridiques de l’affaire ainsi que les mesures procédurales proposées. Il rédige également le projet d’arrêt.

Juriste-linguiste: traducteur relevant de la direction générale de la traduction et possédant une qualification juridique;

Litige: l’application Litige est la principale base de données de la Cour de justice de l’Union européenne. Elle contient des informations sur les affaires traitées.

Mémoires: documents dans lesquels les parties présentent leurs arguments à la juridiction (requête/défense et, le cas échéant, réplique/duplique). Ils doivent être traduits en français.

Ordonnance: si les juridictions estiment qu’elles disposent d’informations suffisantes pour se prononcer sur la base de la procédure écrite, si une affaire est considérée comme manifestement irrecevable ou non fondée, s’il n’est pas nécessaire de statuer ou si les parties se désistent, l’affaire peut réglée par une ordonnance.

Pourvoi: la Cour de justice peut être saisie de pourvois, limités aux questions de droit, contre les arrêts et ordonnances du Tribunal.

Premier avocat général: magistrat assumant la responsabilité globale du suivi de l’avancement des conclusions à déposer par les avocats généraux.

Procédure accélérée: procédure qui permet à la Cour de justice de statuer rapidement dans les affaires présentant une urgence extrême en réduisant les délais et en accordant à ces affaires une priorité absolue. Cette procédure est également prévue pour les renvois préjudiciels.

Procédure écrite: cette phase de la procédure est gérée par les greffes. Elle fait suite à la réception de la requête initiale et comprend l’élaboration et la traduction des documents composant le dossier de l’affaire.

Procédure préjudicielle d’urgence: elle permet à la Cour de justice de traiter dans un délai considérablement raccourci les questions les plus urgentes relatives à l’espace de liberté, de sécurité et de justice (la coopération policière et judiciaire en matière civile, par exemple).

Pro-Curia: projet de réalisation d’un système informatique intégré pour le traitement des affaires au Tribunal. Il a été interrompu à la suite des difficultés rencontrées lors de sa mise en œuvre.

Rapport d’audience: ce document rédigé par le juge rapporteur du Tribunal est un résumé des faits allégués et de l’argumentation de chaque partie et, le cas échéant, des intervenants. Il est communiqué aux parties et mis à la disposition du public avant l’audience.

Rapport préalable: document interne confidentiel rédigé par le juge rapporteur à l’issue de la phase écrite de la procédure, qui comporte entre autres une analyse des questions pertinentes de fait et de droit soulevées par le recours, le cas échéant, des mesures d’organisation de la procédure ou encore des mesures d’instruction. Il contient également une proposition concernant la composition de la formation qui traitera l’affaire et précise s’il y aura une audience et s’il est demandé à l’avocat général de rendre des conclusions.

Recherche et documentation: la direction Recherche et documentation fournit aux deux juridictions des informations relatives au droit comparé et à la jurisprudence.

Recours en annulation: demande d’annulation d’un acte d’une institution, d’un organe ou d’un organisme de l’Union.

Recours en manquement: recours qui permet à la Cour de justice de contrôler le respect, par les États membres, des obligations qui leur incombent en vertu du droit de l’Union.

Référendaire: sous le contrôle des juges et des avocats généraux de la Cour de justice de l’Union européenne, les référendaires assistent les membres lors de la rédaction des rapports d’audience, des rapports préalables et/ou des conclusions et de leurs motifs. Ils apportent également un appui lors de l’audience.

Règlement de procédure: les deux juridictions disposent chacune de leur propre règlement de procédure pour le traitement des affaires à chaque étape de la procédure.

Renvois préjudiciels: pour assurer une application effective et homogène de la législation de l’Union européenne (UE) et éviter toute interprétation divergente, les juges nationaux peuvent, et parfois doivent, se tourner vers la Cour de justice pour demander de préciser un point d’interprétation ou la validité du droit de l’UE.

Réunion générale: réunion hebdomadaire qui rassemble le président de la Cour de justice les juges, les avocats généraux et le greffier et où sont décidées la formation de jugement et la nécessité ou non de conclusions de la part d’un avocat général.

Secret du délibéré: les délibérations de la Cour de justice de l’Union européenne s’effectuent entre juges. Elles sont et restent secrètes. Le délibéré se fait toujours en français et sans interprète.

Suivi des affaires: outil informatique qui permet d’établir un suivi dans la gestion des affaires pendantes à la Cour de justice de l’Union européenne.

Suspension de la procédure: la procédure peut être suspendue lorsque la Cour de justice et le Tribunal sont saisis d’affaires ayant le même objet, soulevant la même question ou mettant en cause la validité d’un même acte. Elle peut aussi être suspendue dans d’autres cas particuliers, prévus par les règlements de procédure.

Tour de rôle: au Tribunal, le président répartit les affaires entre les neuf chambres en fonction de quatre tours de rôle.

Vacances judiciaires: la Cour de justice de l’Union européenne demeure en fonction d’une manière permanente, mais elle établit les périodes de vacances judiciaires, ainsi que les périodes pendant lesquelles les audiences n’auront, en principe, pas lieu. Les juridictions et leurs services continuent toutefois de fonctionner normalement pendant ces périodes au cours desquelles des audiences et des délibérations peuvent être organisées à titre exceptionnel.

Équipe chargée de l’examen

Les rapports spéciaux de la Cour présentent les résultats de ses audits relatifs aux politiques et programmes de l’UE ou à des questions de gestion concernant des domaines budgétaires spécifiques. La Cour sélectionne et conçoit ces activités d’audit de manière à maximiser leur incidence en tenant compte des risques susceptibles d’affecter la performance ou la conformité, du niveau des recettes ou des dépenses concernées, des évolutions escomptées ainsi que de l’importance politique et de l’intérêt du public.

Le présent audit de la performance a été réalisé par la Chambre V, présidée par M. Lazaros S. Lazarou, Membre de la Cour, et compétente pour les domaines de dépenses relatifs au financement et à l’administration de l’Union. L’audit a été effectué sous la responsabilité de M. Kevin Cardiff, Membre de la Cour, assisté de: M. Gabriele Cipriani, conseiller principal; M. Michael Bain, manager principal; M. Alberto Gasperoni, manager principal et chef de mission; M. Christophe Lesauvage, manager principal (affaires juridiques); M. João Nuno Coelho dos Santos, auditeur principal; M^me Diana Voinea, auditrice; M^me Birgit Schaefer, M^me Ide Ni Riagain, M. Georgios-Marios Prantzos et M^me Marine Mina, juristes.

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Dans toute l’Union européenne, des centaines de centres d’information Europe Direct sont à votre disposition. Pour connaître l’adresse du centre le plus proche, visitez la page suivante: http://europa.eu/contact

Par téléphone ou courrier électronique

Europe Direct est un service qui répond à vos questions sur l’Union européenne. Vous pouvez prendre contact avec ce service:

• par téléphone: via un numéro gratuit: 00 800 6 7 8 9 10 11 (certains opérateurs facturent cependant ces appels),
• au numéro de standard suivant: +32 22999696;
• par courrier électronique via la page http://europa.eu/contact

COMMENT TROUVER DES INFORMATIONS SUR L’UNION EUROPÉENNE?

En ligne
Des informations sur l’Union européenne sont disponibles, dans toutes les langues officielles de l’UE, sur le site internet Europa à l’adresse http://europa.eu

Publications de l’Union européenne
Vous pouvez télécharger ou commander des publications gratuites et payantes sur le site EU Bookshop à l’adresse suivante: http://op.europa.eu/eubookshop. Vous pouvez obtenir plusieurs exemplaires de publications gratuites en contactant Europe Direct ou votre centre d’information local (http://europa.eu/contact).

Droit de l’Union européenne et documents connexes
Pour accéder aux informations juridiques de l’Union, y compris à l’ensemble du droit de l’UE depuis 1951 dans toutes les versions linguistiques officielles, consultez EUR-Lex à l’adresse suivante: http://eur-lex.europa.eu

Données ouvertes de l’Union européenne
Le portail des données ouvertes de l’Union européenne (http://data.europa.eu/euodp/fr/data) donne accès à des ensembles de données provenant de l’UE. Les données peuvent être téléchargées et réutilisées gratuitement, à des fins commerciales ou non commerciales.